本文所讨论的领导与下属之间的信任关系是将领导视为信任的客体，即信任的接受者，而把下属视为信任的主体，即信任的施予者。因此，领导与下属之间的信任关系本质上是指下属相信领导者会采取对下属有利的特定行为，并保护下属的相关权益，而不是去利用下属的弱点使其受害。
一、心理契约在领导赢得下属信任中的作用机制
心理契约是对社会交换过程和结果的主观感知。心理契约包括交易维度、关系维度和团队成员维度，交易维度关注的是物质利益以及基本的工作内容等，它受外在报酬因素影响较大；关系维度关注的是双方未来长期的、稳定的关系；而团队成员维度关注的是人际支持和良好的人际关系。后两个维度受内在报酬因素影响较大。
雇佣双方心理契约从交易维度到团队成员维度的演变过程实质上是一个从计算交易到自愿交易变化的多因素感知过程。如果将心理契约的这一演变过程运用到领导和下属的信任关系中，则体现为：下属对领导的信任经历了“从交易型信任到关系型信任再到价值认同型信任”的复杂过程，也可以理解为从基于利益计算的信任到自愿投入信任的过程。本文立足以下三个理论假设对这一作用机制进行具体论述。
假设1:下属对心理契约实现的感知过程是“从交易型心理契约到关系型心理契约再到团队成员心理契约”这样一个由低到高的逐渐实现的过程；假设2:领导获取下属信任的过程是“从交易型信任关系到关系型信任关系再到价值认同型信任关系”这样一个由低到高的逐渐实现的过程；假设3:下属对心理契约实现和信任关系建立的层级感知符合边际递减规律，即下属对不断增加的心理契约实现的感知和信任关系实现的需求满足感是不断下降的，这就自动促使他们期望更高的心理契约和信任关系实现。
（一）交易型心理契约与交易型信任关系
信任是双方交换和心理契约发生的基础。在与领导的初期交换关系中，下属最关心的往往是经济利益或职位变动等外在报酬的变化。
当下属感觉自己的工作付出和对领导权威的服从与所获得的经济报酬基本处于均衡状态时，基于对交易型心理契约兑现的感知，下属会产生对领导的交易型信任。相对于较高层级的心理契约实现引致的信任关系建立，由交易型心理契约引致的交易型信任关系对于领导和下属来说是比较容易建立和满足的，这就为进一步深化领导与下属信任关系奠定了基础。反之，如果下属感觉付出与回报处于严重非均衡状态，就会收回初期的信任投入，领导若不能及时进行补救，很可能导致双方信任关系的中断。
（二）关系型心理契约与关系型信任关系
如果交易型信任得到巩固，下属对领导的依赖关系将会增强，进而更加关注与领导之间的长远关系，表现为深化与领导的合作范围，逐渐淡化交易活动对双方关系的影响，转向对领导的人格魅力和行为态度的观察。领导者也会运用人格魅力和优秀的专业技能以及为下属提供诸如稳定的工作保障、技能培训等来加强对下属的吸引力。当这种基于社会情感基础之上的心理契约得到兑现时，关系型信任就基本形成，并为建立更高层次的信任关系提供了条件。但受个人价值观的影响，此时领导与下属之间的关系往往会呈现出既属“圈外人”又属“圈内人”的矛盾状态。同样，如果关系型心理契约被违背，可能会导致双方退回到交易型信任关系层次抑或中断信任关系。
（三）团队成员型心理契约与基于价值认同的信任关系
在第三阶段，领导与下属之间在工作和情感方面的沟通与合作进一步加深，经过长时间的社会交换和沟通，双方的价值观逐渐趋同，下属开始视领导为团队中不可或缺的一员，领导者也努力为下属营造良好的人际环境和工作环境，为下属提供更多自我实现的机会。当领导与下属之间形成了基于价值认同的良性的人际关系氛围时，建立在团队成员关系基础上的价值认同型信任关系就会最终形成。
当然，这只是基于心理契约的理想的信任关系发展过程（见图1），在不同的组织环境下，不同类型的领导者与下属可能会跨越某个阶段，经历不同的信任关系建立过程。在从交易型信任关系到价值认同信任关系的发展过程中，信任关系的稳定性逐级增强，但发生的概率却会逐渐降低，这表明，构建实质性和高层次的信任关系是很困难的。
下属对领导信任关系的形成还会产生一种“乘数”效应，即当双方建立了较高层次的信任关系后，下属不仅会自愿遵从领导权威，提高工作绩效，对领导环境的满意感也会提高，进而产生对领导的忠诚意识，增强下属的组织公民行为意识，促进和谐的领导-成员关系。反之，下属会产生背叛的感觉和强烈的情绪反应，从而对领导权威、领导忠诚感等产生极大的负面影响。
二、心理契约背景下领导获得下属信任的途径分析
（一）领导获得下属交易型信任的途径
交易型信任也可称之为计算型信任，它以外在报酬为最主要的切入点和感知点，是“经济人”人格特征在领导活动中的体现。计算型信任的建立是双方信任关系进一步发展的基础。领导作为组织的“代言人”,掌握着资源配置和奖赏的权力，下属拥有决定其工作付出、对领导权威的服从和认可的权力。如何促进二者权力的平衡，笔者认为，建立科学的资源分配制度和绩效考评1制度、绩效考核、职位晋升、薪酬福利等方面确立科学、可量化、可执行的标准。对领导权力的运用，要坚持公平、公正的原则，建立畅通透明的信息沟通机制，适时、适当地给予下属奖励，借此修复与下属之间心理契约关系的破裂，进而重获下属信任。这在领导应对后危机时代机遇与挑战时尤为重要。
（二）领导获得下属关系型信任的途径关系型信任的建立是下属对内在报酬
实现程度感知的一般结果，是“社会人”人格特征在领导活动中的表现。关系型信任关系是领导与下属长期交往后形成的一种较高层次的普遍关系。笔者认为，领导的沟通行为与诚信的人格魅力在这一关系的建立过程中起着关键作用。
1.主动与下属进行沟通。一方面，领导要与核心员工和资历较老的员工进行沟通，了解他们对组织工作和自身未来发展的想法，并将自己对组织未来的愿景充分传达给下属，同时使下属进一步了解领导的风格和对自己工作的看法。另一方面，领导应经常了解下属的工作情况和对组织人际环境的看法等，并主动为下属提供必要的帮助。领导的主动姿态能缩小与下属之间的权力距离，淡化双方的防御心理。
2.坚持诚信原则。首先，领导要主动履行对组织和下属的承诺。
如创建良好的人际关系环境和组织文化氛围，为下属提供稳定的工作保障和良好的工作环境等。其次，领导要合理用权，按制度办事。领导要理顺权责关系，变革不合理的制度规则。而在完成变革后，必须自觉坚守，不能出现朝令夕改或差别对待等行为。对待下属要严格按照制度行事，尤其是在处理组织内部人际关系时，不能滥用权力。如果领导在这一环节取得显着成效，就能加强关系型信任关系的形成，进而为建立基于价值认同的信任关系奠定坚实的基础。
（三）领导获得下属价值认同型信任的途径
价值认同型信任关系是对内在报酬的最高级体验，它涉及组织、领导、下属三者共同利益的最高融合，是最难建立的一种信任关系模式。
领导可以通过组织战略导向和关注下属幸福度两种途径获得下属尤其是核心员工的价值认同型信任。
1.注重组织战略的导向作用。首先，领导应依据组织战略为下属制定中长期发展目标，并在目标沟通过程中使下属明白自身在组织战略中的地位。其次，在战略目标执行过程中要充分尊重下属的知情权和参与权，及时发布组织战略执行信息和下属的绩效信息，并主动为下属提供必要的指导和服务。再次，在阶段性战略目标实现后要对下属的绩效进行综合考评和反馈，以此作为奖惩的标准。
2.关注下属的幸福感知。首先，领导应该把实现下属幸福最大化作为组织目标和领导行为目标的核心因素之一，充分重视下属的幸福体验。其次，积极构建促进组织信息成本最小化的组织结构。再次，通过制定合理的激励制度，采取团队运作模式，革新组织文化理念，建立人力资本产权制度等措施降低人员生命成本，并促进组织目标、组织结构、人员三者之间的互动耦合，实现下属幸福最大化。这能极大地促进交易型、关系型和价值认同型信任关系的高度融合，同时也是留住下属的心的创新之举。
