本世纪初，伯亚斯与麦基（ Boyatzis & McKee,2005）的和谐领导理论认为，欲要持久地维持领导者的领导力、影响力与卓越绩效，并促进其幸福感的提升，就必须关注其“与自身的和谐”、“与他人的和谐”和“与环境的和谐”.[1]
在我国努力建设服务型政府的背景下，民众对政府公共服务质量提升的要求愈来愈高，地方政府部门承担的社会管理和公共服务压力日渐增大，其领导班子肩负的责任日益增强，班子成员的团结和谐成为了班子发挥领导核心作用、不断提升公共服务质量的根本保证，尤其是正副职领导关系和谐程度的高低，直接影响到领导班子凝聚力、战斗力的强弱，关系到政府执行力和公信力的好坏。近年来，关于地方政府部门少数正副职领导关系不和谐现象的报道也有出现，并且潇湘晨报记者盘点近年来发生的 29 起官员冲突事件“近半数发生在正副职之间”.[2]我们无须述说个别正副职领导残害对方的极端案例，也不赘述少数正副职领导打架斗殴的情形，仅是有的正副职领导互不认同、互不买账、相互拆台、相互争吵的不和谐现象就令人唏嘘不已，不同程度地影响着地方政府部门领导班子的凝聚力和战斗力，损害着地方政府形象和干部形象。可见，加强地方政府部门干部队伍建设，着力构建正副职领导和谐关系势在必行。
一、影响地方政府部门正副职领导和谐关系的因素分析
导致地方政府部门少数正副职领导关系不和谐的原因，表面上是因相互在人事任免、工作安排、经费报销、公车使用等问题上意见不一，或因语言不和、酒精刺激等所致，但是，实际还有更深层次的原因。
（ 一） 少数正职领导素养不够理想
正职在领导班子中具有主持决策、统一指挥、组织协调、带头表率等作用，是领导班子中的核心，应该凭借自己的人格魅力把副职及其他班子成员紧紧吸引在自己周围，形成一个心理相融、团结和谐、步调一致的领导集体。然而，地方政府部门少数正职领导由于自身素养不够理想，以致与副职的关系处得紧张或扭曲。
1. 无视民主，作风霸道
少数正职领导自恃在班子中位高权重，自命清高，个性张狂，作风霸道，表现得十分强势，“凡事喜欢自己说了算，容不得一点批评和杂音”.[3]
在权力运行中不贯彻落实民主集中制原则，把党和人民赋予的权力当成了个人霸道的底气和资本，对规章制度熟视无睹，将集体领导和个人分工负责的要求束之高阁，决策时自己的意志“一言九鼎”,副职的意见则“人微言轻”.有的正职领导由于与生俱来的权力压力并处于高度紧张的状态之下，当自己感到困惑不悦和焦躁不安时，就错把副职当作自己发泄情绪的对象，疏于与副职协商切磋，惯于对副职指手划脚，强迫命令，在副职面前好显派头，爱摆脸色，乱发脾气，使得副职无言以对，无可奈何。正职的这种消极情绪有时还会通过传染效应影响副职，引发副职牢骚满腹，甚至与正职针锋相对。
2. 忧虑分权，大权独揽
少数正职对副职缺乏信任，忧虑给副职分权。有的不信任副职的能力，总认为他们能力低，经验欠缺，办不好事情，因而工作中不想放权。有时正职即使给副职分配了一定工作，但对于副职分管的工作也会插手太多。有的不信任副职的人品，担心他们越权越位，超越自己，给自己的果断决策造成制约，给自己的权力和地位造成威胁，因而不愿授权。于是事无巨细，大包大揽，将决策话语权、人事任免权、事务决定权、财务签单权等几乎所有的权力都集中在自己的手中，由此出现“少数‘一把手’用人一言堂、花钱一支笔、办事一人定”[4]现象就不足为奇。在正职权力得不到有效分解和制衡的情况下，副职自然感到自己的位子是虚的，权力是假的，说话是软的，履行职责也是困难的。特别是感到权责不对等时，与正职发生矛盾和冲突就在所难免。
3. 疏于关爱，过于挑剔
正职是领导班子的一“班”之长，“指导、帮助、督促副职是正职义不容辞的责任”.[5]
但是，地方政府部门的少数正职领导由于胸怀、修养和能力等原因，忘记和谐领导对他人应履行的“关爱”职责，难以站在对方的角度去理解副职的感受和体会，对副职关怀过少，挑剔过多。有的正职只知道对副职分配工作，布置任务，要求结果，却缺少对其工作的具体指导，即使副职请求指导，也显得很不耐烦，使得副职困惑茫然。有的正职当副职分管的工作处于困境时，不是给予帮助，而是甩手不管，使得副职感到无助乏力。有的正职平时对副职分管的工作缺乏检查督促，而一旦其工作出了问题时，不是想办法帮助解决问题，而是一味地挑剔和指责，使得副职十分尴尬。久而久之，难免副职对正职心存芥蒂，怀有戒心，要么与之貌合神离，要么与之关系紧张。
4. 沽名钓誉，争功卸过
正职作为领导班子的“班长”、“主角”,理应具有“有过己揽，以功归人”的胸怀和品格。但地方政府部门的少数正职领导并非如此，他们往往对自己肩负的使命与责任不够重视，却将自己的职位优势变成了获得功绩、捞取好处的资本。当部门工作取得成绩或获得荣誉时，大言不惭地将一切功劳归于自己名下，忽视成绩与荣誉背后的副职及其贡献者，基本不对他们的努力和贡献表达感激之情，使之感到徒劳无功。有的正职领导当副职分管的工作出现差错或失误时，忘记自己对部门整体工作应负主要责任，将自己变成了所属部门的局外人，不是主动承担责任，而是拼命推卸责任，甚至横加指责，使得副职压力重重，垂头丧气。有的正职甚至对本是自己造成的过失也不负责，把责任一股脑儿推向副职，或者自己只承担较轻的责任，使得副职蒙受不少冤屈和损失，长此以往，正副职关系必然阴云密布，暗流涌动。
（ 二） 少数副职领导修养不够到位
我国地方政府部门的领导系统中，一般还是实行副职分管制，副职分管制在“提高管理效率”、“规范行政权力运作”、“培养和储备后续干部”[6]等方面发挥了积极作用。但是，在地方政府部门副职普遍过多的情况下，少数副职由于领导修养不够，与正职的矛盾和冲突也时有发生。
1. 视野狭窄，不识大体
副职处于全局工作与局部工作之间的接合部，理应将分管的局部工作融入部门的整体工作之中，为推进所属部门的整体工作而积极努力。然而，有的副职视野和心胸狭窄，大局意识过弱，将个人目标凌驾于组织目标之上，将个人得失置于组织利益之前，这样难免在具体行政活动中时常引发与正职的矛盾和冲突。突出表现为： 一是工作上挑肥拣瘦。有的副职因对正职分配给他的具体工作领域不满意，于是采取“你有政策、我有对策”之态度，对分管工作消极应付，执行不力，影响部门的整体工作，使得正职心生不快。二是意见上固执己见。有的副职在班子讨论问题时自以为是，无视班子其他成员的意见，一味坚持自己的主张，给正职的果断决策造成制约，而当因此贻误稍纵即逝的机遇时，正职难免对副职心生怨气。三是资源上局部为重。在牵涉到人、财、物等资源的分配时，有的副职往往从狭隘的局部利益出发，为自己分管领域获得较多资源费尽心机，甚至巧取豪夺，给正职从全面协调、可持续发展需要分配资源带来不少烦恼。
2. 角色失调，定位不当
有些副职领导角色意识模糊，不能正确地扮演自己应有的职位角色，在工作中常常出现定位不当以及越权做主的现象。一是工作上缺位。对分管工作的目标任务、自己的岗位职责认识不清，工作中找不准自己的位置，对上级的工作部署、正职的工作安排，时常表现出一种置若罔闻的状态或应付交差的状态，做一天和尚撞一天钟，势必影响全局工作，引起正职不满。二是工作上错位。工作中时常站错了位置，该做的事情没有做，相反却做了一些不该做的事，“种了他人的田，荒了自己的地”,给正职的工作带来了不应有的麻烦。三是工作上越位。没有弄清楚自己的职权范围和分管工作的职能，做了一些不属于权限范围内的事，甚至采用“扯虎皮”、“拉大旗”的手段，假借正职名义发号施令，说事办事； 更有甚者的是瞒着正职干了一些违法乱纪的事，严重影响正职的形象，难免引起正职恼羞成怒。
3. 心态失衡，行为失范
少数副职因心态失衡产生的行为失范也是导致正副职关系不和谐的重要诱因。主要表现为： 一是以消极的心态干工作。有的副职自以为是，觉得自己的资历、能力、水平、社会评价等并不比正职差，认为凭什么自己要被正职唤来使去？ 于是接受任务时推三阻四，执行任务时被动应付，自然引起正职不悦。二是以庸俗的心态对成绩。当正职和同事取得成绩时，有的副职就心生不快，由羡慕而产生嫉恨心理。而当自己取得一点成绩时就四处炫耀，邀功请赏，向正职领导要待遇，要位子，要名誉，稍不如意就耍性子，撂担子，闹得正职很不开心。三是以狭隘的心态挑毛病。有的副职忽视领导班子成员一般具有的能力叠加、专业配套、经历互补、气质协调等特点，一旦发现正职某一方面存在不足或出现某一工作失误时，就求全责备，讽刺挖苦，甚至在背后说三道四，把正职说得这也不行，那也不是，弄得正职常遇尴尬。四是以浮躁的心态待批评。
有的副职心高气傲，狂妄自大，容不得任何人的批评，哪怕是正职对其进行诚恳的批评，也会使之情绪异常，嘴巴或手足失控，呈现一副老虎屁股摸不得的架式。
4. 私欲膨胀，争权夺利
有的副职领导权欲膨胀，心浮气躁，不想经过脚踏实地的锤炼，就想获得破茧成蝶的重生。他们长期觊觎“一把手”所拥有的权力，却看不到权力所内含的责任，为实现自己由“副”转“正”处心积虑，或向正职献媚，或找中间人说情，或要挟正职，当这些“软”的手段在权力角逐中作用不明显时，有的副职就原形毕露，或与正职争吵不休，或对正职拳打脚踢，极个别副职甚至丧心病狂，无视法律尊严，残害正职身体，谋害正职性命，企图取而代之。难怪有人说，“官员正副职打架实是权力打架”.[7]有的副职领导利欲熏心，想方设法越过“雷池”,或利用正职对其分管领域工作难以事无巨细全程监控的缝隙，或利用有的正职对班子成员驾驭和调控不力的漏洞，凭借自己分管领域的工作，贪污受贿，营私舞弊，挥霍浪费，聚敛钱财。据当前反腐查出的案件看，不少部门和单位中，“副职成了腐败的‘主力军’”.[8]
副职腐败，正职能逃干系？ 一旦因副职腐败要追究正职责任时，正职自然火冒三丈，怨恨副职无视自己的尊严背后捣鬼，恼火副职给自己丢面子、惹麻烦等，由此正副职关系不和谐就不言而喻。
二、构建地方政府部门正副职领导和谐关系的对策建议
构建正副职领导和谐关系可从以下方面着手：
（ 一） 加强班子建设，健全工作机制
1. 以优良的班子结构营造正副职和谐关系
优良的班子结构是构建正副职领导和谐关系的重要组织基础，需要做到： 一要精搭班子。坚持老中青相结合，发挥老同志的掌舵领航作用、中年同志的中流砥柱作用、年轻同志的雷厉风行作用。注重将不同经历的领导干部搭配在一起，以增强领导班子成员同舟共济地驾驭各种复杂局面的能力。根据领导班子的职能和任务配备不同专业知识的领导干部，使之在履行职能和完成任务时实现专业优势的互补。注意各类气质性格领导者之间的协调搭配，使之扬长避短，刚柔相济，和谐共生。留意将善于科学决策的、敏于开拓创新的、精于组织管理的、勤于贯彻执行的不同能力类型的领导者合理组合，使其各得其所，各显其能，配合默契。
二要精选正职。“一把手”是领导班子中运筹全局的策划者、组织者和指挥者，在班子和谐建设中起主导示范作用，因此，坚持德才兼备、任人为贤的干部政策，将思想境界高、道德修养好、工作能力强的干部选拔到正职岗位上来，有利于避免形成“帕金森定律”[9]描述的正职无能、副职众多、机构臃肿、人浮于事的领导体系，减少不和谐因素。三要精减副职。在地方政府部门中，副职领导“扎堆”现象并不少见，副职过多和副职分管制的弊病也众所周知，在如今政府简政放权的背景下，精减副职，改革副职分管制，逐步实现“从分管职能向辅佐职能的转化”[10],将有利于弱化副职过多的副作用，增强正副职和谐关系。
2. 以共同的愿景构筑正副职和谐关系
Nanus（ 1992 ） 在其《Visionary Leadership》（ 愿景领导） 一书中指出，愿景是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，组织领导者是否具备愿景领导能力对组织影响最为深远。在他们看来，共同的愿景的表达和构建是组织发展的方向，更是构建组织协作关系的必要前提。在地方政府部门的领导班子中，只要正副职领导坚定地树立了为实现共产主义而奋斗的理想，牢固地树立了为建设中国特色社会主义而努力的信念，就能瞄准崇高的目标，献身伟大的事业！ 因此，也就能跳出本位主义的狭小天地，舍弃个人的渺小利益，突破追求高官厚禄、荣华富贵的目标……也因此，不仅能立场坚定、方向正确，道德高尚、纪律严明，精于专长、习有特长，爱岗敬业、勤政为民，而且能眼界开阔、胸怀广阔，发扬民主、凝聚智慧，严于律已、宽以待人，坦诚处世、广交朋友，顾全大局、团结协作，由此正副职领导团结和谐的关系就自然形成。
3. 以民主集中制保障正副职和谐关系
在地方政府部门领导班子中，正职领导位高权重，应该成为执行民主集中制的表率。正职领导若能胸怀全局，作风民主，高屋建瓴地把握全局性和战略性问题，广泛深入地听取副职的意见建议，高瞻远瞩地集中副职智慧果断决策，坚持不懈地用制度管权、管事、管人，自然能与副职达到思想意志的统一和言论行动的一致。副职领导作为班子的重要成员，如能自觉执行民主集中制原则，养成识大体顾大局的优良品格，跳出个人主义、本位主义、分散主义的小圈子思考问题，决策前勇于发表自己的意见建议，决策时坚持“四个服从”的原则，决策后坚定不移地执行集体决定，自然能与正职和谐谋事，和谐共事，和谐处事。
（ 二） 正职提升领导艺术，发挥表率示范作用
政治学者托马斯·戴伊认为，权力是担任某种职务的人在作决定时所具有的能力或潜能。这也是马克思·韦伯所言基于魅力的权力获得的深层次根源，即行政领导者的领导能力不仅仅取决于法定权力，更源于以自我人格获取权力并对组织成员的感化作用。可见，提升政府部门正职领导的领导艺术，发挥其表率示范作用尤为必要。
1. 统揽大局，授权副职
作为驾驭全局的正职领导，应正确处理好“统”与“分”的关系，努力把握“集权有道，分权有据，授权有章，收权有力”[11]的方法技巧，多从战略性、方向性的问题上运筹帷幄，内求团结，外求发展，大处着想，力抓本质，民主协商，科学决策，既不使大权旁落，沦为傀儡，也不必大权独揽，事必躬亲。注意灵活机动地运用授权的相近、明责、适度、量力、动态、激励等原则，授予副职相应的权力，使副职在工作中有职、有权、有责，让副职产生“不必扬鞭自奋蹄”的工作热情和动力，激励副职充分发挥主动配合作用。
2. 真诚信任，关心副职
信任支持副职是正职应有的胸怀，关心指导副职是正职应尽的责任。正职应支持副职大胆工作，独立思考、解决分管工作领域的问题。应关心爱护副职，宣传表扬副职取得的工作成绩，解释澄清有关副职的猜疑和非议，尽力帮助解决副职工作上的困难，适度监管副职的言论行动，及时提醒指导副职纠正工作上的偏差，批评制止个别副职的违法违纪行为，安慰鼓励遭受挫折的副职并帮助总结经验教训，主动承担副职工作失误的部分责任，让信任、关爱的清泉汨汨流淌在副职的心田，融洽与副职的人际关系。
3. 修身养性，感染副职
一般来说，“领导干部个性的好坏与形成和谐人际关系具有正向度的关联性”[12].由此推论，正职领导养成好的个性特质有利于在组织内外形成和谐融洽的人际关系，尤其对副职的影响更为直接。正职领导顾全大局的意识、从善如流的态度、坦荡待人的品德、豁达大度的胸怀、严于律己的作风等会潜移默化地影响副职的思想作风和道德品质，感导副职共同站在公共利益的角度思考和处理问题，减少因意见不合而产生的磨擦。正职热情开朗的性格容易使副职感受到领导的亲和力，感染其产生积极向上的情绪，与正职产生情感上的共鸣。正职“大气”而不“霸气”的工作作风，对副职具有直接的教育示范作用，有利于营造民主和谐的工作气氛，促进正副职心理上的相融。
4. 运用激励，鼓舞副职
水激石则鸣，人激志则宏。有关实证研究发现，优秀的正职领导不是靠运用职权去指挥和命令下属开展工作，而是更倾向激励，影响下属，营造良好的氛围来实现团队的目标。可见良好的激励方式是正职激励副职工作热情、融洽相互关系的重要手段。正职领导可以运用语言激励、民主管理激励、物质激励、政策激励、榜样激励、关怀激励、愿景激励等方式，激发副职领导的工作激情，使其感到干事有舞台，创新有机会，发展有空间，前途有美景，营造一种正副职同心同德、和衷共济、共创辉煌的良好氛围。
（ 三） 副职加强领导修养，履行参谋助手职责
在地方政府部门中，副职领导艺术修养的好坏直接影响着与正职的人际关系，因此，副职不断加强自身的领导艺术修养，对于构建正副职领导和谐关系意义重大。
1. 维护权威，尊重正职
正职是领导班子的核心，维护正职权威就是维护班子团结。副职维护正职权威应该做到： 一是赞美欣赏。注意“赞口常开”,真实、真诚地赞美正职领导胜任正职岗位的人格魅力、特殊才能和优势本领。二是服从决定。当正职集中民智拍板决策后，即使对其有异议，一般不要固执己见，虚假执行。三是请示汇报。经常向正职请示工作，始终将分管的工作置于正职的领导之下； 经常向正职汇报工作，始终将分管的工作置于正职的掌握之中。四是直言曲说。如果发现正职的工作出现偏差，不要当众直言直说冒犯其尊严，可以旁敲侧击地提醒他及时纠偏，以免尴尬狼狈。五是解释避谣。如果听到有关诽谤正职的议论，则要做好解释疏导工作，避免恶语伤人，维护正职良好形象。
2. 鼎力相助，辅佐正职
副职领导在工作中应定位好自身角色，甘当正职的“绿叶”,尽辅助之职，尽分管之责。一要调查研究，采集信息。班子决策前，应自觉深入实际调查研究，多方采集相关信息，为正职在集中民意基础上“拍板”决策提供相应依据。二要诚恳建言，参与决策。班子决策中，副职应责无旁贷地提出自己的意见建议，以丰富集体智慧，拓宽正职的决策思路。三要竭诚相助，出谋划策。当正职遇到重大问题时，应积极出主意，想办法，找对策，切忌袖手旁观。四要查漏补缺，及时提醒。平时应观察留意正职的工作情况，及时提醒正职纠正工作中的疏漏和偏差，防止其出现重大工作失误。
3. 真抓实干，支持正职
班子决策形成后，副职努力做好自己分管工作，配合正职贯彻班子战略意图，完成预定目标，是融洽正副职关系的重要途径。一是恪尽职守。主动接受和执行正职交办的工作任务，遇到困难迎难而上，碰到矛盾积极化解，面对歪风临危不惧。二是开拓创新。不局限于正职领导布置干什么就干什么，不满足于工作做完了就完事了，而是结合分管工作实际创造性地开展工作，力求工作精益求精，富有新意。三是奉公守法。力戒虚报浮夸、欺上瞒下、坑蒙拐骗、唯利是图之行为，在政策和法律允许的范围内活动，不给正职惹麻烦。
4. 沟通交流，理解正职
沟通交流是正副职增进了解、消除猜疑、融洽情感的重要手段。副职根据不同的对象、时机、场合主动与正职沟通交流，对融洽相互关系至少具有如下意义： 一是有利于充分领会正职决策意图的精神实质，增强分管工作的针对性和实效性，这是对正职负责实现单位整体目标的有力支持。二是有利于了解正职的兴趣爱好、思维轨迹、性格特征、价值追求、情感需求等，促进自已与正职之间心有灵犀，配合默契。三是有利于消除与正职的误会分歧，肃清关涉正副职之间的流言蜚语，统一思想认识，取得信任支持，增进相互了解，产生情感共鸣。四是有利于领悟正职的思想，学习正职的长处，理解正职的批评，明白自己的问题，明确努力的方向。同时在愉悦的沟通中也可晓之以理地指出正职的某些不足，使正职心悦诚服。为此，政府需要创新和完善领导层行政信息沟通的渠道和沟通机制建设，分析现有行政沟通的障碍因素并采取有效的措施加以改进。
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