在领导实践中，我们发现有些领导者对下属的批评好像是一种表扬，而且激励的效果比直接批评更好。这种做法打破了习以为常的“该表扬就表扬，该批评就批评”的激励理念，向我们提出了新的观点：是否可用表扬的方法去进行“反向激励”.在领导科学中，虽然激励理论已臻成熟，但是激励方法的创新永远在途中，这种创新倒逼着激励理论不断完善，“反向激励”的理论与方法也就应运而生。
一、问题的提出：激励是不是可以改变指向
激励是指领导者用各种有效的方法去调动下属的积极性，目的是使下属的行为符合组织的要求。习惯上，激励方法与艺术的指向是顺向的，即表扬好人好事，批评不良行为。但是，激励是不是可以改变指向，是不是可以进行“反向激励”,即对表现不好的下属不批评，反而适度肯定？再进一步，领导者对犯错误的下属进行表扬，是不是能够激发起改正错误、改进工作的正能量？这种表扬是针对人还是针对事、抑或是既对人又对事？怎么对人、怎么对事、怎么既对人又对事？这些问题归结到一点，就是激励能不能“反向”进行，对下属的“负面”能不能用“正面”的方法去实现激励。
我们来分析一下激励的几种情况。在领导活动中，“一对一”的激励比较典型，就是一个领导者对一个人或者一群人进行激励。如果把下属的表现与领导的激励行为对照起来看，就会产生四种情况：一是下属的表现良好，领导者想发扬这种行为。这种激励是指领导者面对下属的正向行为，用正向的激励方法表扬下属，旨在让下属把工作做得更好。二是下属的表现不好，领导者想扭转这种行为。这种激励是指领导者面对下属的负向行为，用负向的激励方法批评下属，旨在让下属停止不良行为，使负向行为转化为正向行为，从而把工作做好。三是下属的表现良好，领导者不想发扬这种行为，但是愿意“保持”这种行为。比如，由于先前的激励措施，下属的某种工作热情特别高，加班加点，可能会影响其他工作的进展，或干扰组织的整体工作部署。这时候，领导者可能采取“零激励”的办法，对下属的行为既不表扬，也不否定，让下属的积极性处于自然维持状态。四是下属的表现不好，领导者想扭转这种行为，但是不批评，不否定，却动之以情，晓之以理，采用正向的激励方法，旨在让下属停止不良行为，使负向行为转化为正向行为，从而把工作做好。
上述四种情况中的前两种情况，属于“顺向”激励，包括正激励与负激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。第三种情况的激励，介于两者之间，叫作“零指向”.就是对下属的某种行为，既不鼓励发扬光大，也不打击既有的积极性。
事实上，“顺向”激励，是一般激励理论的研究对象。比如，第一种情况和第二种情况是需要层次理论、强化理论的研究对象，第三种“零指向”的情况是保健激励理论要研究的。林林总总的激励理论很丰富，它们的研究几乎都聚焦于上面的三种情况。
至于上面的第四种情况，既不属于“顺向”激励的范围，也不是“零指向”.它的激励指向刚好相反，我们称之为“反向激励”.在上面，我们其实已经给出了“反向激励”的要点，但是，一般的领导者不愿意使用上面所述的方法，也拿不出比较好的操作方法，而现成的激励理论也没有破解这个问题。
在这里，我们试图从理论上和实践上去探索“反向激励”的情况，解决下属的负向行为能否用正向的方法去激励的问题，这是对以往的激励理论的“反向”.所谓“反向”,就是打破常规，对表现不好的下属反而适度肯定。这种做法超越了以往的“顺向”激励的指向，希望用“反向激励”的方法与艺术，去收获正向的激励效果。
二、“反向激励”的理论探索
根据上面的论述，“反向激励”是指对表现不好的下属不批评，反而适度肯定。在领导活动中，这种激励情况确实是存在的，不过需要领导者有高超的领导艺术，鲜有领导者这样去做。原因在于这种领导方法与艺术缺少理论支持，在领导实践中往往会有成败参半、毁誉参半的激励后果。所以，我们首先要解决“反向激励”的理论基础。这个理论我们称之为“反向激励”的常数原理，这个原理对应上述第四种情况。
领导者对表现不好的下属不批评，反而适度肯定其某些“亮点”,这种“反向激励”的理论依据是“一分为二”,即一个人的长处和短处是并存的，优点和缺点是并存的，正确与错误是并存的，但是在一定的时间节点上，这些“一分为二”的东西在量上反映为一个常数，亦即长处加上短处等于某个常数，优点加上缺点等于某个常数，正确加上错误等于某个常数。在这种情况下用人，让其充分发挥长处，就能减弱或抑制住他的短处，负能量难以发挥。用人理论中所强调的“取长原则”,就是扩张长处，短处自然减少。只有通过“扬长”,而不是去制“短”,才能够实现“避短”的目的。“扬长避短”的基本依据也就在这里。在领导激励中，肯定下属的某些“亮点”,其实就是否定他的缺点和错误。用此消彼长的方法，突出它的正面作用，抑制或弱化它的负面作用。这就是“反向激励”的常数原理。它告诉我们，不批评下属的错误，反而激励下属的“亮点”,就是增强优点，借此削弱或阻止下属的负面行为。
常数原理的使用是有条件的。第一，激励的对象是可以“一分为二”的。这个“二”是指具有相互排斥的对立面，比如优点与缺点，一方的发展就会在本能上压制另一方的发展，即此长彼消；一方与另一方还可以相互转化，比如，“愤青”可能转化为“敢闯敢干”.第二，上述的矛盾运动只有存在比较稳定的常数才能顺利实现。
如果一个下属的表现可以“一分为二”,但是这个下属的常数不稳定，正确与错误之间的此长彼消的作用就难以发生，反而会把领导的宽容与鼓励当作领导对他的纵容与无奈。在这种情况下，即使领导者不去批评他的错误，即使肯定他的优点，也不会有预想的激励效果，反而会“养虎为患”.可见，“反向激励”需要高超的领导艺术。如果没有把握，激励的风险太大，我们宁可不用这种领导艺术。因为领导激励的影响，不仅仅局限于激励对象，还有激励的受众，领导者“弄巧成拙”的后果也是很严重的。
根据上述这两个条件，我们可以对激励对象推导出三个理论假设。
一是下属具有恻隐之心。恻隐即对别人的痛苦和不幸表示同情、怜悯和关怀。恻隐作为一种内心感受，是指看到别人比自己不幸时，担心有一天自己也会如此，而产生的一种改变这种状态的心理。如果一个人缺乏恻隐之心，就不会换位思考，反而会对领导的关心无动于衷，认为是理所当然。
二是下属具有虚荣之心。虚荣心是指以虚假的方式来保护自己的自尊的心理状态。有虚荣心的人会过分看重别人的评价，有比一般人强的自尊心，但是自信心不够，企望领导者帮助其实现虚荣心。这既是优点，又是缺点。领导者可以利用下属的自我表现欲进行“反向激励”.如果一个人缺乏虚荣之心，就不会追求进步，反而会对领导的关心熟视无睹。
三是下属具有归属之心。归属之心也叫归属感，指下属感觉被别人或团体认可与接纳时的一种感受。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如家庭、工作单位等，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。如果一个人缺乏归属之心，就不会顾忌集体，游离于组织之外，反而认为领导的关心是干扰他的工作和生活。
上述“三心”并非必要条件。但一般地，如果一个下属缺乏以上“三心”,领导者的“反向激励”必定收效甚微。如果尚存在“一心”,领导者就有可能找到相应的激励方法与艺术。
三、“反向激励”的领导艺术
我们研究“反向激励”的领导艺术，必须紧紧扣住“反向”这个关键词，换言之，这种领导艺术应该包含着既对立又统一的两个反义词，比如，德与怨、褒与贬等，还要在阐述中处理好既对人又对事的有机联系，使之相得益彰。
1.“以德报怨”的激励艺术。“以德报怨”是指下属犯了错误，领导者不能“以怨报怨”,不能“以直抱怨”,而是用道德和教养感化他。这是东西方领导文化的差异。
如何报怨？东西方的答案截然相反。西方讲“以直报怨”,东方讲“以德报怨”.圣经里就提出“以眼还眼，以牙还牙”的观点；而在东方，则讲究以柔克刚，有教无类。在中国传统的道德观念中，“以德报怨”是一条主线，儒释道都强调这一点。领导文化是需要传承的，传承的文化更能让人接受。子曰：“德不孤，必有邻。”这句话是说有道德的人不会孤立，必定有人接近他，或和他在一起，从而影响他人的行为。领导者是有德之人，所以一定能够影响下属。就像孔子，名扬各国，是“以德报怨”的楷模，是道德的力行者与宣扬者，得到了广泛的呼应。也有领导者质疑“德不孤，必有邻”的道理，认为这并非普遍真理，担心德孤无邻，下属不会接受领导者的影响。这个问题该怎么看？当然，“以德报怨”是有条件的。孟子说，恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。如果一个下属缺乏恻隐之心，就应该慎用“以德报怨”的激励艺术。
同时，领导者用“以德报怨”去激励下属，不能急于求成，不能轻言放弃，要有耐心，一次无效，就来第二次。“德不孤，必有邻”,贵在坚持。下属的人性之善总会在领导者的坚持之中显露光芒，领导者的胸怀终究会让下属肃然起敬。
2.“以褒代贬”的激励艺术。人有虚荣之心，喜欢“褒”,不喜欢“贬”.在各种各样的批评中，约有四成的批评会导致下属不服、争辩乃至吵架等副作用。所以，领导激励应该“以褒代贬”,用表扬的形式来实现批评的目的。一是可以用表扬“正方”的方法代替对“反方”的批评。有些人犯了某种错误，而另一些人却没有犯这种错误。按常规，作为领导者，应该批评前者，而无必要表扬后者。不过，根据相对原理，如果表扬了后者，也就等于批评了前者。这就是取得了用表扬“正方”的方法来代替批评“反方”的效果，从而顾全了下属的虚荣心。二是通过比较，把批评变成相对表扬，激发下属产生改正错误的动机。一个人在今天犯了错误，但是他的昨天和前天还是有闪光点的。肯定他的昨天和前天，也就是否定他的今天。所以，批评今天的错误，可以用表扬昨天和前天的方法来取代之。就是把下属的现状与其过去进行纵向比较，通过表扬历史上的成就，来达到批评今天错误的目的。三是以表扬带批评。这是一种“三明治策略”,即把批评的事情夹在表扬当中。欲批评人，先肯定其动机，表扬其成就，然后提出适当的批评，批评后继续予以表扬和激励。这里的批评是表扬中的批评，只占极小的比例。这种做法会使下属在感受到自己的价值的同时，也感受到批评是善意的，领导者对问题的分析也是中肯的，容易心服口服。
3.“以情恕过”的激励艺术。人有归属之心。任何下属都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己成为“记过”的典型。如果下属得到了来自领导的感情关怀，便会产生知遇之恩，因而“知恩图报”,再也不做“对不起”领导的事情了。这就是“以情恕过”的激励艺术。在我国的传统文化中，传承了“士为知己者死”的理念，但是，“知己”的形成是需要付出一定代价的，其中最重要的就是领导者的感情投资，没有感情投资，根本就谈不上“以情恕过”.“以情恕过”的方法很多，一是用排解移情法实现“以情恕过”.这是一种通过排除对方的心理障碍，同时将另一种感情注入对方心灵，使其感情发生变化的方法。例如，领导者对于隐瞒过错的下属，在表示宽容之前，就告诉下属，领导者已经掌握了情况，使下属的心理防线崩溃。这样，阻挡该下属承认错误的心理障碍也就排除了。这时，下级需要的是领导者的宽容和理解，领导者如及时将这种宽容之情移入下级心灵，就会使下级得到安慰。如果没有事先了解到下属的隐瞒心理，领导者宽容他也是于事无补的。二是用分担承受法实现“以情恕过”.下属对自己所犯错误存在着心理负担，领导者如果与其分担，下属就会减去一半的痛苦。当下属犯了错误之时，往往想找个知心的朋友倾吐一番，领导者在这时候就要做下属的知心朋友，减轻下属的愧疚感。三是用推己及人法实现“以情恕过”.推己及人就是以自己的亲身经验去说服或影响他人，使下属有同样的体会。这种方法最关键的一点就是“言传身教”,领导者用来作为“推己”的体会，应确实是自己的亲身经历和感受，这样才能使下属相信，才能打动下属的心。领导者的言语究竟有多大说服力，不仅要看这些话语中包含了多少真理，而且要把他的行为也一起加进去计算。言行一致，则一言千钧，具有强大的说服力；反之，如果言行相悖，说得再动听，也不能引起下属感情的共鸣。
“反向激励”是一种高超的领导艺术，内涵丰富，形式灵活。任何的研究之于领导实践都显得苍白。领导者当“存乎一心”,百花齐放，不断开发“反向激励”的做法，以“究”促“研”,以“研”追“究”,丰富和深化“反向激励”的理论与方法。
