汉字文化博大精深，其中的一个特点是“多字同音”，而许许多多同音不同形的字能够演绎出不同的领导艺术。比如与、语、迂、欲、预、育、域、御、誉、愚、寓，这些字对领导艺术有不同指向，如果把它们罗列在一起开发，就会变成“散装”的领导艺术。所以，我们探索以“弘扬下属正能量”为主题去开发“yu”字系列的领导艺术，这就是领导用“誉”的艺术、领导用“欲”的艺术、领导用“愚”的艺术。
一、用“誉”的领导艺术
在领导活动中，下属的荣誉是指他们从组织或领导者那里获得的某种积极评价，而下属因意识到这种肯定和褒奖所产生的道德情感，称为荣誉感。可见，荣誉是下属凭借自己的模范行为而取得的积极评价，荣誉感却是因领导者的评价而产生的。崇高的荣誉能够彰显一个人生命的尊严与人生的精彩，正是因为如此，领导者才有可能利用下属的荣誉需要，开展各种各样的积极评价，激发下属积极向上。这就是用“誉”的领导艺术。
1.建立荣誉型组织，让下属充满荣誉感
荣誉感是组织的灵魂。一个没有荣誉感的组织是没有希望的团队，一个没有荣誉感的下属不会成为一名优秀的员工，一个没有荣誉感的人可能会颓废。如果一个下属没有荣誉感，即使有千万种规章制度，他也不可能会把自己的工作做到完美；如果一个下属对自己的工作引以为荣，对自己的组织引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。
所以，领导者可以通过建立荣誉型组织，让每一个下属为荣誉而努力。如果一个组织以福利的方式来满足所属成员的欲望，我们就把它称为“保健型”组织；如果一个组织以荣誉的方式来提升所属成员的欲望，我们就称它为“荣誉型”组织。
前者着眼于下属的物欲来调动其积极性；后者着眼于下属的荣誉感和光荣感，让下属在组织中能实现其能力、实现其理想，让下属总能看到更高的标杆，获取更大的荣誉。在荣誉型组织中，存在着一种令人不甘落后的机制，在这种机制下，下属不可能滋生麻木心态。但是，荣誉型组织需要领导者的呵护，否则这个组织就会退化。如果一个下属为组织的荣誉而工作，领导者就要给他应有的尊重、地位、表扬、赞誉、称号、奖状等；同时，领导者应该及时地把组织获得的荣誉化为下属的工作动机，把下属的工作融入组织的荣誉之中。
2.调动下属的“我资源”，用“超我”开发荣誉
“我资源”是一种“我”所努力获得的各种资源的总和，它与“非我资源”是相对的。“我资源”的开发和利用虽然受外界各种因素的影响，但“我”是这种资源配置的主体，它不像“非我资源”那样，由市场配置，哪里利益大就流向哪里。“我资源”主要包括禀赋、关系和财富三种。“我资源”虽然为下属所有，但是领导者要善于让它们转化为组织的资源，支持下属开发他们的“我资源”，变为组织的绩效。在这个过程中，让下属获得荣誉，产生荣誉感。
当一个人归属于组织之后，他就产生了两个“我”，一个是“自我”，另一个是“组织之我”，也就是“超我”。“自我”要从组织里获得尽可能多的个人利益，而“超我”则是成员为组织利益奉献自我，只有组织获利了，其成员才能共享。作为领导者，要使每一个下属确立“超我”意识，发挥出“超我”动力。这里面要处理好两个“我”的关系。如果领导者只强调下属要“超我”，而不考虑他们的自我实现，下属会因自我价值的缺乏而麻木，从而使整个组织失去活力；如果领导者仅仅用下属的欲望来调动积极性，那么“自我”就会得到扩张，“超我”受到挤对，这时，下属面对建立在“超我”基础上的工作就会缺乏热情。正确的做法是，领导者要用组织的愿景去整合下属的“自我”和“超我”，使“自我”与“超我”产生互动，让下属在实现“自我”
的同时，做出“超我”的贡献。这样，荣誉就会在组织中积累起来，荣誉感就会沉淀为一种组织文化。
3.以“无为”呼唤“有为”，以“授权”创造荣誉
下属因为感到自己在组织中作用不大，拿不到荣誉，得不到领导重视，久而久之，就失去了工作热情。
在这样的组织中，领导者往往比较能干，没有自觉地创造合适的机会让下属去发挥作用，下属常常感到无所作为。所以，领导者不能太有为：一是要让出一些事情给下属去做，二是要制造一些事情让下属去做，三是不要折腾自己做事情。在领导工作中，领导者越有为，下属就无法用心做事；领导者干预越多，下属就越有无所适从的感受。老子对无为的效果，有十分具体的说明：领导者无为，下属就会自我化育；领导者好静，大家就会自然上轨道；领导者无事，大家才有时间把工作做好；领导者无欲，大家便朴素过日子。
可见，无为并不是什么都不做，而是以好静、无事、无欲为内涵，不强加于人，以“无为”来实现“无不为”。老子并不反对有所作为，他是鼓励领导者努力去为的。但是，一定要“为而不恃”，不夸耀自己的才能，不张扬自己的功劳，也不占据下属努力的成果。
领导者若能秉持这种“为而不恃”的精神，就会相信下属有所作为，就乐意授权于下属。这样，下属就会把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。领导通过授权让下属分担责任，使下属更多地参与决策过程，允许下属以更灵活的方式开展工作，给了下属学习与成长的空间，也有利于下属不断地拓展自己的知识技能，发掘创造潜力。显而易见，下属每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的下属的荣誉。
二、用“欲”的领导艺术
人的欲望作为与生俱来的本性，是一切行为的内在动力。正是各种积极和消极欲望的存在，才能使领导者能够利用赏罚来激励、控制和有效管理下属。人的欲望越多，领导者进行有效激励的可能性就越大；人若没有欲望，便无法进行激励，也便无法为领导者所用。领导学中讲“欲”，就是发挥和挖掘人欲的激励价值。领导用“欲”的关键是扬弃欲望，或者叫作调控欲望。
人的欲望大致可以分为积极的和消极的、或者叫作合理的和贪婪的两大类。这两类欲望同时存在于个体中，相互依赖，相互转化，此消彼长，这是领导者可以予以调整的，这个过程就是扬弃欲望。
经过扬弃的欲望更加具备合理性，更加具备激励效力。第一，在激励的持久性上，合理的欲望可以使激励过程持续地互动进行，这个过程足可以养成一个部属的素质；而以未经过滤的下属的当下欲望去激励，就使得激励行为以“片断”方式存续着，随着一个具体问题的解决，激励也就完成了，这种激励就必然是短效机制。第二，在激励的操控性上，消极的欲望必然导致部分人欲望的膨胀和扩张，在这些人功成名就之后，怎么激励就成了一个难题。比如，有些年轻干部提拔过快，短短几年便“到顶”了，积极性也就没有了，热情也就减退了，你说怎么激励？除非能不断设计出“台阶”让他往上爬。而以经过扬弃的欲望进行激励，情况就不是这样。因为合理的欲望是可调控的，“贪婪之欲”
是成长性的，因而可以避免激励“到顶”问题。第三，积极的欲望着眼于人的发展，在人的成长和养成中，实现工作目标；而消极的欲望以事为本，把“事的完成”当作激励的目的，不是以人为本，而是围绕着员工当下怎样才能最卖力来展开的。他们不是尊重人的成长，而是利用人的贪欲为事服务，人仅仅是实现效率效益的手段和工具。重视目标而忽视人的自由和全面的发展，这必然会以损害组织发展为代价。这些特点说明领导用“欲”的艺术是具体的，也是丰富多彩的。
1.创造共同的愿景，实现“同心同欲”
这是指领导者通过整合下属的欲望，使之与组织的愿景同向。在这里，首先，领导者要创造共同的愿景。愿景是一个组织未来发展的图景，是一个组织长期的努力方向。
一个科学的愿景能使组织的各种欲望在愿景的旗帜下凝聚起来。当然，愿景是不会自动生成的，而是在领导者的引领下提炼和完善的。共同的愿景是对组织未来的设想，这种设想应该由组织的全体成员讨论提出，使之体现组织每一个成员的希望，便于每一个成员把自己的欲望纳入组织的愿景当中，把希望转化为欲望。如果领导者没有提出协调一致的共同愿景，下属的欲望就会呈游离态势，“同心同欲”也就成为空话。其次，领导者要致力于学习型组织的建设。这是实现“同心同欲”的载体。在学习型组织中，有一套学习的机制，有一种学习的氛围，能使下属明白“我能在工作中得到什么”，能实现哪些个人的欲望，有利于实现“同心同欲”。
2.调控欲望，强化良性欲望，修正不良动机
调控欲望的依据是行为修正理论。这种理论认为，人们可以通过对行为结果的归因来强化、修正或改造原有的欲望及行为。一般来说，下属为了实现某种欲望，会采取一定的行为。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，这种行为就会减弱或消失。也就是说，人们会不断去做那些实现欲望的行为，而避免那些妨害欲望的行为。这就产生了领导者调控欲望的契机，领导者可以通过奖惩下属的行为后果来调控欲望，扬弃欲望。当下属表现了组织提倡的行为以后，应立即给予肯定，增强合理的欲望，并号召大家效仿；如果下属表现出损害组织绩效的行为，领导者可以让他们承受不想要的结果，以制止不良欲望的膨胀。
3.科学布局各种欲望，帮助下属有序实现欲望
在一个组织中，每一个人都有或多或少的欲望，可以说，组织就是欲望的集合体，在组织中存在着各种各样的欲望，而且是以无序状态存在着的。这些堆积起来的欲望必定会产生排斥、碰撞和竞争，造成组织的内耗。所以，领导者必须对组织中诸多而复杂的欲望进行布局。
通过扬弃欲望，肯定合理的欲望，否定贪婪的欲望；通过甄别欲望，赞赏符合组织愿景的欲望，保留非组织的欲望；通过欲望排序，确定优先予以满足的欲望，帮助其他合理的欲望找到出口；结合每一个下属的事业生涯，把他们的欲望分解为人生的理想、中期的希望和近期的欲望，有序安排他们对欲望的期盼。否则，下属就会因为欲望难以实现而“跳槽”。
三、用“愚”的领导艺术
在领导活动中，采取“智”与“若智”还是“愚”与“若愚”的姿态，是领导者常常需要思考的问题。领导者以什么样的姿态出现在下属面前，对下属的工作积极性是有影响的。如果领导者居高临下，取高位以“智”的姿态出现在下属的面前，那么，下属会取低位，节制自己的作用；如果领导者甘当学生，取低位以“愚”的姿态出现在下属的面前，那么，下属有可能会发挥更大的作用。领导者取低位是大智，也就是“若愚”。什么是真正的聪明？有人说：外智而内愚，实愚也；外愚而内智，大智也。外表聪明的领导者，将精明表现在外表上，炫耀张扬，唯恐别人不知道自己的精明干练。外表聪明的人往往给人一种威胁感，被人提防，结果聪明反被聪明误。这种聪明实际上是小聪明。真正的智者是“若愚”的，领导者外表看上去有点“愚”，实则心知肚明。外愚内智的领导者，在工作中能与人和谐相处，左右逢源。可见，“若愚”的领导者有一种大聪明的境界，是大智若愚。
1.以“若愚”的姿态出现，让下属的智慧充分涌流
领导者不太把自己当回事，才不会自作聪明，才不会产生自满心理，才能不断地充实、完善自己，缔造完善人生。领导者不能够耍小聪明，要让自己始终处于冷静的状态，在“低调”的心态支配下，兢兢业业，才能做成大事业。大智若愚的领导者在下属面前要示弱，不仅可以将有为示无为、聪明装糊涂，而且可以若无其事，装着不置可否的样子，不表明态度，把发挥能力的机会留给下属。当下属迷惘时，领导者再把自己的过人之处说出来。大智若愚，关键是心中要有谋略，而不能常用“糊涂”来迷惑下属。宁可有为而示无为，万不可无为示有为，本来糊涂反装聪明，这样就会弄巧成拙，“若愚”就会变为真愚。一个领导者一旦有了骄狂的态势，难免会侵害别人的利益，不仅起纷争，而且骄心日盛。领导者要善于为下属叫好，既然把任务交代给了下属，就要充分相信下属，让其有施展才能的机会，只有这样，才能人尽其才，让下属吃下一颗定心丸。显然，能做到放低姿态为下属叫好的领导者，在做人做事上必定会成功。
2.以如水的“若愚”，顺其自然实现领导
领导者“愚”到一定的境界，就是“上善”，自然而然地就进入到上善若水的境界了。换言之，领导之“愚”可以理解为领导者要“若愚如水”。它的字面含义是：最高的“愚”像水那样，善于帮助万物而不与万物相争。它停留在众人所不喜欢的地方，所以接近于道。领导者要像水那样安于卑下，存心要像水那样深沉，交友要像水那样相亲，言语要像水那样真诚，为政要像水那样有条有理，办事要像水那样无所不能，行为要像水那样待机而动。正因为领导者像水那样与万物无争，所以才能够让下属有所作为。老子说：“弱之胜强，柔之胜刚。”“若愚”的领导者，就应该像水一样。水造福万物，滋养万物，却不与万物争高下，这才是最为谦虚的美德。不见其形的东西，可以进入到没有缝隙的东西中去，由此我们知道了“不言”的教导、“无为”的好处。作为一个领导者，难免会遇到来自下属的反对，如果事事想以硬碰硬，那么，领导者就必须成为最硬的那个，否则，总有一天你会被下属粉碎。所以，领导者要学习水的智慧，才能“政善治”。水完全根据“道”的原则和具体地理环境来决定它要走的路，无论东西南北，无论直行蜿蜒，它都依据地势而为，绝对没有什么主观上想要去的地方。它只有一个大方向，奔向低洼，不考虑气派和面子的问题，宽可以数十里，窄可以几米，可以在地上走，也可以在地下走，甚至不考虑最终是奔向大海还是奔向沙漠，绝不会自动自发地去趋吉避凶。水执行的是真正的“无为之治”。
3.以“若愚”让渡机会，肯定和欣赏下属的表现
一事当前，领导者应该以“若愚”的方式让渡机会。换言之，就是以“若愚”的方式去肯定下属，以欣赏的做法去激励人。反之，领导者若以否定的态度去苛求下属，经常对下属说“不”，又不告诉他怎么去做，会把下属搞得无所适从。“若愚”的领导者用肯定的语气调动部下的智慧和热情。为人处世，要通过肯定别人来驾驭别人，通过欣赏别人来获得魅力。领导者要不断地给予部下肯定和欣赏，让下属享受领导的支持和赏识，让他感受到自身的价值，让他们在实现自我的过程中实现领导意图。对于下属，领导愈是欣赏他，他愈会听你话；你若欣赏他，他便会做得更好让你继续欣赏他。欣赏是一种可持续的领导资源，用得愈多，愈会欣赏部下，你的领导力就愈强。如果领导者不是大智若智，就会自视甚高，就不会去看别人的长处和优点，因而就不会去肯定和欣赏别人，就会对下属说“不可以”，打击下属的工作热情。所以，大智若愚的领导者应该摒弃说“不”，而应该代之以“可以如此这般”的词语，使下属在工作中明确方向和做法。下属在做工作时，是“事的运转”与“心的运转”高度结合。
“事的运转”是部下用自己的才能去做工作，“心的运转”是部下用心思考怎样把工作做好。如果你对部下做出的否定太多，实际上就是打击他的“心的运转”，中断他的“心的运转”，致使“事的运转”失去方向和效率。以同音字去构建系列领导艺术，是利用汉字文化研究领导学的一种探索，也是中国特色领导艺术的一种探索。我们要把握汉字的发展规律和深刻内涵，另辟蹊径，才有可能对它们进行领导学的开发和利用。
