摘要：客户关系管理较大程度上影响企业利润, 影响企业的可持续发展。现代企业都非常重视管理客户关系, 这个过程会产生成本问题。笔者试就企业客户关系管理中的成本问题展开讨论, 希望能为企业客户关系管理中的成本管理实践活动提供参考。
关键词：企业; 客户关系管理; 成本问题;
一、概念介绍
传统意义上的客户指的是那些与企业有直接经济关系的个人或企业, 他们为了满足自身的某种需求而购买企业产品或服务。而现代意义上的客户, 不仅包括以上所指的狭义客户, 还包括所有与企业运营有关的单位和个人, 如供应商、员工、股东、债权人、经营管理人员、分销商、所处社区等。本文讨论的客户为现代意义上的客户。
成本, 是指以货币形式表现的, 企业在生产商品和提供劳务等过程中耗费的必要劳动价值。在客户关系管理中, 客户和企业为得到相应的回报都必须付出一定的成本。其中, 客户所付出的成本, 按照成本的表现形式, 由货币成本与非货币成本共同构成。货币成本主要包括客户购买产品和接受服务时直接付出的货币形式成本, 以及为实现购买所支付的过程中的间接成本;非货币成本主要包括为购买产品和服务付出的时间和精力上的成本。而企业所付出的成本是本文探讨的重点。
二、客户关系管理中的成本问题
波特五力模型由哈佛大学商学院的学者Michael E.?Porter于1979年创立, 本文将借用这一模型, 梳理企业客户关系管理中的成本。
(一) 供应商成本
供应商成本, 包括供应商取得成本和材料购买成本, 在一定程度上取决于企业相对供应商的议价能力。企业议价能力的高低决定了企业购买的生产要素的价格及质量, 也在一定程度上影响企业在谈判过程中产生的费用。由于企业议价能力高低是相对于供应商而言的, 所以有必要讨论影响供应商议价能力的因素。一般来说, 决定供应商具有较强讨价还价能力的因素主要包括: (1) 供应商产品的买主较多, 并且每一单个买主都并非供应商的重要客户, 换言之, 企业只是供应商的一个小客户, 对供应商的销售不构成大影响; (2) 供应商产品本身具有自己的特色, 导致买主较难找到替代品, 难以转换或转换成本较高; (3) 供应商有能力进行前向联合或一体化。
结合上述因素, 要有效控制供应商成本就必须提高企业自身的议价能力, 或降低供应商的议价能力。目前, 企业主要通过降低供应商在本企业供应商品的比例, 以降低企业受该供应商的影响, 这要求企业积极寻找同类供应商。此外, 有能力的企业往往还会向供应商展示后向 (向供应端) 合并的能力, 让供应商了解企业有能力建立内部的供应来源, 威慑供应商不敢做出随意涨价、降低质量等有损企业的行为。
(二) 购买者成本
购买者成本, 主要包括客户开发成本和客户维持成本两部分, 即开发客户和留住客户所付出的成本。其中, 开发成本基本上可视为一次性成本, 而维持成本则需要不断付出, 这一成本的高低主要取决于企业相对于购买者的议价能力。购买者可能通过压低价格或要求提供高于一般水平的产品或服务质量来影响企业成本。购买者具有较强议价能力需具备以下条件: (1) 单一购买者采购数量较大, 占据企业销售额的比例较大, 其采购情况将极大影响企业的销售情况; (2) 企业所处行业由大量规模相当的小企业组成, 并且产品标准化程度较高, 缺少特色; (3) 购买者所购买的产品没有特殊要求, 可以同时从多家企业采购; (4) 购买者有能力实现后向一体化。
结合上述因素, 要有效控制客户成本必须提高企业自身的议价能力, 或降低客户的议价能力。企业可以通过降低某单一购买者在本企业销售总额中的比例, 以减少企业受该客户购买情况的影响, 提高本企业的相对议价能力, 这要求企业积极寻找并开发潜在客户。同时, 有能力的企业还可向供应商展示企业前向 (向客户端) 合并的能力, 让客户了解企业自身有能力直接接触最终购买者, 威慑客户不敢做出随意压低价格或提出不合理要求等有损企业的行为。但更为重要的是, 企业要开发并生产自己的特色产品, 使其有别于市场上的其他产品, 以此来提高产品的不可替代性。
(三) 潜在进入者成本
潜在进入者, 指极可能进入企业所处行业和市场的企业。潜在进入者的进入目的一般是在现有市场中赢得一席之地, 分一杯羹, 所以, 不可避免地会与企业在原材料和市场份额等各方面展开竞争, 可能导致企业客户资源流失, 盈利水平降低, 甚至可能危及企业生存。
企业对于潜在进入者进入市场的反应主要有两种:一是设立进入障碍把潜在进入者“拦在门外”, 二是对可能进入的竞争者, 采取报复手段。所以, 潜在进入者成本, 主要是设立进入障碍成本和采取报复行动成本。
典型的进入障碍有规模经济、产品差异及转换成本。设立这些进入障碍, 要求企业具有雄厚的经济实力和行业影响力, 因而, 一般企业不可能设立进入障碍;而产品差异和转换成本障碍的设立, 则需要企业开发出具有自身特色的产品或努力提高已有客户的转换成本, 这也是较难实现的。
相对设立进入障碍而言, 采取报复行动则相对简单。一般情况下, 对潜在进入者最可能实施的报复行动是价格战, 但这种做法往往“损敌一千, 自损八百”, 所以, 企业一般也不会采取此种方式。企业最应该做的是努力保持自己的市场份额, 由企业全体员工共同努力, 通过保证产品质量和服务质量, 树立良好的企业形象, 以此提高客户的满意度, 并最终提升客户忠诚度和客户黏性。针对企业的此种反应, 潜在进入者会在进入市场前展开评估, 大多会认为进入市场付出的代价较大或带来的潜在利益较小, 甚至还将面临“劳而无获”的风险, 进而决定不进入市场;或即使进入市场, 也只能与其他企业争夺市场份额。
(四) 替代产品企业成本
替代品, 一般指与原有产品不同, 但在功能上却能部分或完全代替原有产品的产品。因此, 即使替代品企业与原产品企业处于不同行业, 仍然可能成为竞争对手。替代品企业会为原产品企业带来如下影响: (1) 受到替代品的竞争威胁, 原产品企业的销售数量和销售定价都会降低, 进而影响企业利润; (2) 迫于替代品的竞争压力, 企业会提高产品质量, 研发更具特色和具有不可替代性的产品, 也必将影响企业的利润。
替代品企业所带来的竞争强度会受产品价格、产品特色和质量、用户转换成本等因素的影响。基于以上讨论, 企业在应对替代产品企业竞争时可能产生的成本, 主要为降价间接导致的成本提高。企业可以通过研发并生产特色产品及提高用户的转换成本, 来减少替代品企业带来的威胁。
(五) 现有竞争者成本
现有竞争者是所有企业都面临的一股重要力量, 竞争一般表现在价格竞争、广告宣传、产品质量和售中售后服务等方面。价格方面, 在上文中已涉及, 且笔者认为并非能取得最好的效果;而广告宣传, 将极大提高企业的销售费用, 且不一定能达到预期效果。在现有竞争者的竞争中, 最重要的还是产品和服务的竞争。
在产品和服务的竞争中, 员工作为产品的制造者和服务的提供者, 对维护企业在这一竞争领域中的地位极为重要。著名餐饮企业海底捞的董事长张勇在接受记者采访时就提到, 海底捞并不注重广告宣传, 所以我们很少看到海底捞的广告;海底捞也没有参与风风火火的网络团购业务, 因为这虽然能增加企业的业务量, 却以牺牲价格为代价;海底捞在竞争激烈的餐饮业市场中保有一席之地, 最主要的原因在于把员工放在第一位, 首先让员工满意, 然后再通过员工将企业文化及对企业的认同传递给客户, 使每位海底捞的客户都能满意。虽然这种做法使海底捞的人力成本高于同行平均水平, 但在如此高的人力成本下, 海底捞仍然能保持16%的税前利润率, 其中最主要的原因就在于销售费用的下降。
基于波特五力模型研究发现, 企业客户关系管理中的成本问题主要可以通过增强自身竞争力、为客户提供特色产品和特色服务来解决。但这些投入的成本则需要综合考量企业的现状及预期达到的目标, 然后再做出适合企业发展的策略选择。
三、结语
客户关系管理影响企业的利润, 对于企业的可持续发展极为重要。借用波特五力模型分析客户关系管理中产生的成本问题, 有利于企业明晰成本问题, 针对具体的问题采取不同的措施。分析中发现, 员工也会影响客户关系管理中的成本, 企业重视员工体验、提高员工满意度, 可能会提高企业的人力成本, 但企业发挥人力优势, 却能降低其他方面的成本, 不过这需要企业根据自身的实际情况进行判断选择。
参考文献
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