第 2 章 业务及系统需求分析
2.1 企业现状。
本系统来源于广东省建筑工程机械施工有限公司，公司施工网点遍布全国各地以及境外，设立在全国各地以及境外的区域分工和项目经理部，同公司总部在进行项目管理过程中，涉及到经营、采购、策划、管理等多个业务的审批上报流程，数据信息的交流非常复杂，交换量特别大。因此在项目管理系统设计过程中，着重设计公司总部及区域分公司项目部的信息交互的设计。公司建设项目管理信息系统的总体组织结构。
建筑公司的组织结构分为四层，最顶层是总经理，对项目及公司的运营全方位把控，下一级是三总师和副经理，建筑公司安排三位总工程师及一位副经理负责把控工程项目的决策管理。再中间层为公司总部的 12 个业务部门负责公司行政处理、工程监督、市场营销、人事管理、技术规划、企业文化宣传、资产管理、安全监督、审计、财务、科技检测等业务的处理。再下一层为各区域分公司及项目经理部，分布在各项目施工端。
从上至下层级严密，部门与部门业务紧紧相连，共同组成建筑公司的职能组织结构。
（1）用户分级。
工程项目管理系统用户分为总、分公司两级。
（2）用户分类。
用户分为系统管理员和普通用户两类。
系统管理员具有为普通用户授予权限的能力。系统管理员根据用户分级又分为总公司系统管理员和分公司系统管理员。总公司系统管理员可以为分公司系统管理员赋予权限。
对于普通用户可以根据实际业务需要进行授权。目前，仅给项目部和总、分公司工程部人员进行了授权。未来，可根据需要对总、分公司工程部、安全部、技术部，以及总、分公司领导开通相应的权限。
（3）权限申请与审批。
由公司制定的工程项目管理系统权限申请流程与对应的权限管理办法进行全线申请和审批。
（4）权限控制。
模块权限：可对功能模块（或菜单）进行授权操作权限：与模块权限相匹配，对模块上具体功能操作进行授权，例如新增、修改、删除、查询等数据权限：根据用户隶属机构进行用户数据权限控制，即属于分公司的用户只能看到自己有权限查看的分公司相关数据。
项目权限：通过项目权限控制用户所能看到哪些项目，实现对用户项目权限的控制。
系统将项目权限设置为两级（公司和项目）。当用户设置到公司权限时，用户可以看到所属于该公司的所有项目（即对于公司业务部门人员可以采用此种方式赋予项目权限）；当用户直接设置项目时，用户就只能看到所设置的项目（即对于项目部人员通常采用此种方式赋予项目权限）[5]
（5）角色。
通过用户--角色--权限，即将角色赋予用户，将权限赋予角色的方式，实现对用户的权限设置。
2.2 存在问题。
企业已经建立覆盖企业内部各单位的网络环境，并建立了较为完整的信息安全体系，信息化基础条件较好；在网络环境与安全体系基础上，开展了企业门户网站、邮件系统、办公自动化系统以及视频会议系统等基础应用建设，同时，财务系统、人力资源系统也相继建成并投入应用，促进了企业工程数字化、管理信息化的进程。
由于公司对项目的管理手段落后，无法掌握所有的工程项目进度，成本，质量，项目成本核算的收入和利润。会计数据的核算模糊，无法集成和共享之间的项目管理实现各部门的数据，不能实现的业务流程及多个项目数据的集中管理。因此，企业迫切需要利用信息化手段来解决上述问题，提高管理效率和水平。[6]
2.3 业务分析。
2.3.1 市场经营业务流程。
1.市场信息处理流程。
流程描述：分公司在系统中创建工程项目市场信息并上报等待审批。系统自动形成待审批工程项目市场信息台帐，等待审批。相关人员查看上报信息是否完善，如果不完善则"退回"要求重新上报。对确定跟踪的工程项目市场信息进行评价，设置"跟踪"标识。并设置信息跟踪责任部门和责任人。为工程项目市场信息设置编号，信息填报机构可随时查看到工程项目市场信息的审批情况。在系统中记录项目最新进展状况。系统相关有权限人员应通过系统随时看到项目最新进展情况。
2.工程项目投标业务流程。
1）竞标文件准备流程。
工程项目投标业务流程第一步是准备竞标文件，市场部人员申请购买资格预审文件，填写审核经营投标申请表，递交相关领导审批，领导审批未通过则此标放弃，领导审批通过，购买资格预审文件。市场部门人员提出资审文件资料需求表，则相关资料由相关部门提供，资料齐全则市场部门相关人员编写资审文件，编写好由本部门进行完整性检查，并且递交业务副经理审核，审核通过申请公司印信，填写公司印信申请表由分管领导审批，审批通过，由办公室人员提供印信，出版密封资审文件，递交资审文件。
2）标书制定流程。
资审文件制定好后，市场部确认是否收到投标邀请，确认收到后，购买招标文件，成立投标小组，编制投标计划。投标小组开设标前澄清会，进行现场考察。组织编制投标文件，并且对合同的履约能力进行评价，评价后递交相关主管副经理进行审核，审核有风险则递交领导小组进行会审评估。标书分商务、施工技术、工程报价三个部分，分别由相关人员编写，并由相关副经理进行审核，审核通过汇总到竞标小组组长，关于风险和报价均有领导小组审核，审核通过，竞标小组组长统一汇总，由市场部业务经理进行完整性检查。
成立投标小组并编制投标计划书，在系统中编制投标计划，并体现投标小组成员名单。标前澄清会，进行现场考察，由于现场考察报告内容量大，且格式不规范不便于直接在系统中编制，为实现信息共享，可采用编制后上传方式实现，汇总投标文件。同时，为便于对照查看，可同时将招标文件上传。失标分析，由于失标分析更多是描述性信息，因而为实现信息共享，可采用编制后上传方式实现，系统同时应提供归档功能。同时，要对失标分析要点信息进行维护，便于查阅人员对这部分内容的快速概要性了解。是否中标，如果经过判断已经中标，则将项目状态修改为"中标",否则将项目状态修改为"关闭".收到中标通知书 如果收到中标通知书，则应将中标通知书上传，如果仅收取到"中标意向",应对中标意向信息进行记录。系统对中标通知书还应提供归档功能。
项目交底，确定项目分类 设置项目分类，项目交底记录上传，系统还应提供归档功能。
文件归档，每个工作环节结束即归档。投（议）标工程统计表，系统应提供投（议）标工程信息查询功能，根据查询结果按照上报要求整理投（议）标工作情况的统计分析报表。
3.项目合同签订流程。
流程描述：一二类项目标后预算流程 将标后预算结果上传。在合同管理系统中完成合同审批。组织合同谈判，合同谈判记录上传，实现信息共享。合同签订，在工程项目管理系统中记录合同关键要点信息，并通过合同文件上传，实现信息共享。合同文件归档并发放，记录合同签订情况，并提供按照合同相关关键字段作为查询条件实现对合同信息的综合查询。
流程节点信息化需求描述（1）01A 一二类项目标后预算流程 将标后预算结果上传。
（2）01B、02A、02B、02C 在合同管理系统中完成合同审批。
（3）03 组织合同谈判 合同谈判记录上传，实现信息共享。
（4）10 合同签订 在工程项目管理系统中记录合同关键要点信息，并通过合同文件上传，实现信息共享。
（5）11 合同文件归档并发放 记录合同签订情况，并提供按照合同相关关键字段作为查询条件实现对合同信息的综合查询。
4.客户开发与维护流程。
流程描述：收集客户信息 允许分公司市场人员对客户基本信息进行维护。对客户名称进行统一编码，反馈客户信息表，总公司统一进行客户编码，填写必要的客户信息。明确客户经理，执行建议措施，更新客户信息库，由被指派人员对客户信息进行维护。
流程节点信息化需求描述：
（1）01 收集客户信息 允许分公司市场人员对客户基本信息进行维护。
（2）06 对客户名称进行统一编码，反馈客户信息表（3）07 明确客户经理，执行建议措施，更新客户信息库 由被指派人员对客户信息进行维护。
2.3.2 项目策划业务流程。
项目策划流程图如图 2.8、2.9 所示：
流程节点信息化需求描述如下：
（1）01 编制策划计划 实现策划计划编制，包括策划内容、责任部门/责任人、计划开始时间、计划完成时间。
（2）03 组织补充考察 现场考察报告编制后上传、归档，同时提炼现场考察情况概要信息。
（3）06A 工艺方案策划 技术部输出成果上传，包括施工总进度计划、施工总平面布置图、大临设施设计、施工工艺流程图、主要工艺方案、船机设备使用计划、材料使用计划、劳动力使用计划。此外，针对每项输出成果，均提供讨论纪要上传。
（4）06B、07 工程部输出成果上传，包括项目部组织结构图、项目总分包计划、船机设备配置及调遣计划。此外，针对每项输出成果，均提供讨论纪要上传。
（5）06C 项目风险分析 国内/国际市场部输出成果上传，包括项目风险分析及控制措施。此外，针对每项输出成果，均提供讨论纪要上传。
（6）08 调查项目主要资源价格 采购中心输出成果上传，包括资源调查表。此外，针对每项输出成果，均提供讨论纪要上传。
（7）09 编制资金使用计划 项目部输出成果上传，包括资金使用计划。此外，针对每项输出成果，均提供讨论纪要上传。
（8）12 汇总整理形成策划书、13 组织策划书会签 技术部汇总各阶段性输出成果，汇总整理形成策划书，并通过 OA 进行会签。
（9）15 出版策划书 将会签通过的策划书及相关讨论纪要在业务系统中上传，实现信息共享。
2.3.3 项目采购业务流程。
1.采购业务流程如下图所示。
物资采购（出口）流程节点信息化需求描述（1）01 物资需求、01A 审批 项目部或分公司编制物资需求计划，一份物资需求计划必然与一个工程项目相对应，物资需求计划应明确采购执行单位（总、分公司还是项目部采购），并由对应的工程部进行审批。采购中心根据审批后的物资需求计划，发起采购活动。
（2）02 编制物资采购计划 根据审批通过的物资需求计划，编制物资采购计划并审批，在物资采购计划中可能对采购执行单位重新进行调整。
（3）03 采购计划分解 将审批后的采购计划分派给不同的采购人员，形成采购通知单，被分派的采购员将成为采购活动的执行人对整个采购活动负责。
（4）07 采购合同起草与会签、 07A 合同审批与签订、07B、07C 通过合同管理系统实现物资采购合同签订，同时在工程项目系统中也应能够体现物资采购合同内容。
（5）08 预付合同款、10 支付合同余款 系统应体现合同支付管理内容。具体可体现为付款通知单编制与审批，并允许附加相关付款依据作为附件。同时，通过付款单填写实现付款情况记录。
（6）14 资料、合同归档 按照需要的信息格式进行合同列表及内容查询显示。
物资采购（进口）流程节点信息化需求描述（1）01 物资需求、01A 审批 项目部或分公司编制物资需求计划，一份物资需求计划必然与一个工程项目相对应，物资需求计划应明确采购执行单位（总、分公司还是项目部采购），并由对应的工程部进行审批。采购中心根据审批后的物资需求计划，发起采购活动。
（2）02 编制物资采购计划 根据审批通过的物资需求计划，编制物资采购计划并审批，在物资采购计划中可能对采购执行单位重新进行调整。
（3）03 采购计划分解 将审批后的采购计划分派给不同的采购人员，形成采购通知单，被分派的采购员将成为采购活动的执行人对整个采购活动负责。
（4）06 采购合同起草与会签、 06A 合同审批与签订 通过合同管理系统实现物资采购合同签订，同时在工程项目系统中也应能够体现物资采购合同内容。
（5）07 预付合同款、09 支付合同余款 系统应体现合同支付管理内容。具体可体现为付款通知单编制与审批，并允许附加相关付款依据作为附件。同时，通过付款单填写实现付款情况记录。
（6）13 资料、合同归档 按照需要的信息格式进行合同列表及内容查询显示。
2.采购招标流程。
流程节点信息化需求描述鉴于采购招标流程输出内容属于过程性信息，且大多数环节都在系统外完成，因而此流程实现可继续沿用 OA 实现，不在信息系统中实现。
3.采购合同签订子流程流程节点信息化需求描述（1）06 合同评审 采用合同管理系统/OA 实现合同会签。对经过 OA 会签审批后的服务采购合同，提取要点信息在业务系统中进行记录，并将完整的合同文档上传。
（2）11 归档资料 合同文件归档。
4.供应商开发流程搜集供应商信息 系统实现全局统一的供应商管理，按照局统一的编码规则为供应商编码，并维护供应商基本信息。初步筛选供应商，新引进供应商填写供应商资质准入评估表，评估合格则设置供应商为"合格供应商",否则设置为不合格供应商。08 更新供应商信息库 系统应可提供合格供应商台帐查询。
5.供应商动态评估流程。
资料收集 分公司对本年度合作过的供应商进行评价，在系统中填写供应商动态评价表，给出评价意见（即合格/不合格）。供应商评估：总公司汇总分公司的评价意见，进行最终评价。如果评价合格，系统设置供应商为"合格供应商",否则系统设置供应商为"不合格供应商".汇总、归档、通知并抄送相关部门，系统对有权限人员提供合格供应商台帐查询。
2.3.4 项目施工管理流程。
1.施工预算及编制调整流程。
流程描述：制定施工预算初稿 在系统中编制施工预算。审批，修改：施工预算如果无法审批通过，则重新修改施工预算，如果审批通过则正式生效。执行施工预算，在系统中记录成本实际执行情况。制定施工预算调整 编制施工预算调整表，审批通过后正式生效，替换原施工预算开始执行。施工预算执行总结初稿、编制施工预算执行总结、发布施工预算执行情况总结，将实际成本与施工预算进行对比分析，形成总结报告，并实现信息共享。
2.分包商审定及评估流程。
评价分包商履约过程 项目部在系统中填写分包商履约评价表，给出评价意见（即，合格/不合格）。对分包商评价进行初审 分公司汇总所属项目部本年度的分包商履约评价记录，给出评价意见（即合格/不合格）。合格分包商评审：总公司汇总所有本年度分包商评价记录，给出最终评价意见（即合格/不合格）。如果合格，则系统自动设置分包商为"合格分包商",否则系统自动设置分包商为"不合格分包商".更新公司合格分包商库并发布 系统对有权限人员提供合格分包商台帐查询。
