第 4 章 A 汽车零部件公司存货管理存在的问题及原因分析
4.1 A 公司存货采购过程存在的问题
4.1.1 各部门缺乏信息共享
A 汽车零部件公司整个采购流程需要多个部门共同配合完成，具体包括公司的采购部门、客户满意部、财务部、工程部。现阶段，工程部门作为管理货物运输的主体难免会弱化采购部门的作用，导致双方处于信息不对称的状态，这会使得整个采购部门的工作充满了盲目性，无法制定科学的采购计划，自然会对仓储存货管理效率造成不良的影响，众所周知，存货过多或是过少都不利于企业的发展，甚至会弱化在供应链中的地位。
A 汽车零部件公司在设计和生产冷凝器时会制定单独的生产计划，而且存放场所也与其他部件不同，这在无形中增加了企业管理供应链的难度。有些生产线会分开采购，诸如蒸发器芯体和油冷器之类的部件，这不利于订单的统一管理，而且可能会出现多次采购的现象。供应商质量则往往不在采购和其他部门的考虑范围内，就拿客户满意部门来说，对供应商就只有一个要求，那就是按照自己提供的图纸生产产品，至于质量如何，则与之无关。客户满意部一旦发现质量不过关的产品之后，就会知会供应商换货，但是采购部门对这个环节却一无所知，导致其无法准确评估供应商的实力。
4.1.2 采购部门缺乏主动性
A 汽车零部件公司需要通过分析各个部门的详细数据来提取具体的物料需求信息，以生产出令客户满意的产品。在实践过程中，采购部要严格按照物流管理须知和工程部出具的订单内容进行采购，一切都由工程部说了算，根本毫无规划可言。比如，公司年底的销售订单通常都会比平时多，此时库存消耗比较厉害，但这些信息并不为采购部所知，故而其次年的生产效率总是格外的低。
4.1.3 采购部门内部分工不明确
采购部门有油冷器采购科、中冷器采购科、供应商管理科之分，这主要是以采购内容为划分依据的。有时，A 汽车零部件公司会调用采购部的所有资源来开发新的项目，但是这么做就会导致采购工作无法顺利地开展，导致新产品还未推出，旧产品生产就出现材料不足的现象。
4.2 A 公司供应商选择存在的问题
4.2.1 选择指标单一
目前，与 A 汽车零部件公司有着稳定合作关系的零件供应商一共有 428 家，公司将价格作为了甄选供应商的第一参考因素。新产品图纸对于供应商而言是一种可有可无的存在，正是这种思想导致公司总是无法生产出与图纸内容相匹配的零部件。A 汽车零部件公司有时会将仅有的资金都投入到新产品的开发中，这种做法难免会占用采购部和售后部的资源，形成恶性循环。另外，为保证新产品顺利推出市场，A 汽车零部件公司要求采购部首先考虑零部件的质量，其次才是价格，这种做法虽无不妥，但是却会增加产品的成本。目前，有许多供应商表现出了与 A 汽车零部件公司合作的意向，这就需要其从中筛选出最适合的供应商进行合作。
4.2.2 供应商分类不合理
A 汽车零部件公司针对供应商供应物的不同将之分为了办公用品供应商、设备备件供应商、原料及辅料供应商和零部件供应商五大类型。这种划分方式极其粗糙，很难帮助其甄选出优秀的供应商。而且，依据物资对该公司重要程度的选择对自身发展最为有利的对象，这样才能降低采购成本，创造更多的财富。
4.3 A 公司存货生产过程存在的问题
4.3.1 生产运营成本较高
A 汽车零部件公司的制管机并未进行改造与更新，制管机更换工装的时间比较长。
例如，生产 O 型管的制管机是上世纪末的型号，而且加工方式古老陈旧，O 型管制管机主要生产四种不同规格的产品，每次准备调试时间及更换工装的时间大约在 110 分钟，公司未来的发展方向是 W 型管，所以就未更新。由于调整阶段对工艺的要求比较严苛，加之产品的报废速度会在更换了制管机之后成倍增加。故而，产品成本基本上都来源于制管机的更换，这对公司成本控制埋下了巨大的隐患。公司的制管机工艺流程如图 4.1 所示。
A 汽车零部件公司的四条生产线如果按照现在的生产计划模式进行生产，制管机与制带机这两道工序生产的各个种类的产品会与装配工序不匹配，整个生产线的生产能力不均衡。在 A 汽车零部件公司所有的在制品存货中，最容易产生废品的部件非制管机莫属，更换制管机要投入大量的人力、物力和财力，这就在无形中增加了公司的运营成本。公司 1 到 6 月份在制品库存成本，如表 4.1 所示。
4.3.2 设备保障能力弱
A 汽车零部件公司对设备日常的检查以及监控与维修都不够及时，缺乏先进的设备管理维护模式，这导致了公司的设备保障能力不强，设备故障率较高。有时候，公司会因为设备出现故障或是供应商提供了不合格的产品而无法按时、按质、按量的交货，为避免这种现象的出现，负责制定生产计划的主体会结合以往的经验，在所有工序上都留下一些在制品，正因如此，A 汽车零部件公司的在制品一直居高不下。由于平时操作人员对设备的保养工作不够认真负责，操作人员对生产空调系统设备的清擦及润滑都不够注重，这导致了设备控制的不到位。同时，A 汽车零部件公司缺乏完善的员工激励机制，员工自主改善氛围也极差，种种原因造成公司的设备管理水平不高。
4.3.3 质量问题发生频繁
A 汽车零部件公司的生产计划常常受阻，最终导致其无法按质按量的交货。造成这种现象的原因有两点：一是公司在生产中难免会遇到这样或那样的问题，这些问题影响了产品的质量；二是供货商提供的原料本身就存在质量问题。但不管是何种原因，最终都无法生产出优质的产品，因此当前的首要问题就是尽快解决以上两个问题，提升产品的质量。产品在开发阶段没有产品质量先期策划，缺乏配套的风险管理体系以及零部件质量评估体系，因而无法进一步提升产品的合格率。
4.3.4 生产计划管理不科学
A 汽车零部件公司的要货计划、生产计划以及销售计划都是完全隔离，营销部门、制造部门与物流部门都处于信息孤岛状态。公司 N+3 月滚动不准确是因为营销部缺乏科学的预测，种种原因导致有关部门安全库存重复持有，存货增高。公司以生产计划来指导进行生产，这是一种典型的推动式生产。公司在人员调配方面不够重视，也没有定期组织员工培训。一旦有生产需求，就会尽可能多的生产产品，这难免会增加库存管理的成本。而且生产时准备工作也不够充分，也未剔除一些不必要的生产环节，因此对于 A 汽车零部件公司而言，每一次生产都属于批量生产，这会使得存货在短期内迅速上升，增加了存货管理的难度。而且生产者难免会发生一些超出计划之外的事情，这需要立即制定紧急方案，这显然也是计划无法实现的。加之生产计划缺乏科学性，导致采购部门长期处于盲目采购的状态，也大大降低了控制和管理存货（如外协件、原材料）的效率。面对这种情形，只有全面推广精益的采购模式，理清存货控制思路，才能管理好外协件、原材料等存货。
4.4 A 汽车零部件公司存货管理存在问题的原因分析
4.4.1 传统生产方式落后
A 汽车零部件公司在经历了企业高速成长的过程中，已明显发现当前的生产水平渐渐与时代相脱节了，可见，改革守旧的生产管理方式已势在必行，否则企业将会被市场、社会和客户所淘汰。同时传统的生产方式造成 A 汽车零部件公司生产运营成本高，造成大量浪费，人员劳动率低下。
4.4.2 采购部门组织结构不合理
就 A 汽车零部件公司当前的发展现状来看，采购组织结构与先进组织结构之间还存在很大差距，这会割裂采购部门与其他部门的联系，影响采购工作的开展。通常而言，参与采购活动的部门主要包括财务部门、客户满意部门、工程部门和采购部门，其中以采购部门为核心，但由于 A 汽车零部件公司的采购部是制造部门中的一个科室，因此常常被忽略。由于信息不对称，自然无法针对材料的加工生产以及成品的运输制定配套的仓储存货管理计划，这种组织结构会造成公司资源的浪费，也会影响各部门之间的配合，从而导致采购部无法发挥应有的作用。
4.4.3 缺乏完善的评估机制和激励机制
A 汽车零部件公司的零部件供应商占所有供应商的七成，可见零部件对其生产与发展的重要性之大，但评估供应商时，A 汽车零部件公司的参考数据只是商品的合格率，其他因素不予以考虑，这自然会影响评估结果的准确性、真实性。供应商所供货物之质量直接关系到了 A 汽车零部件公司产品质量的好坏，所以，公司要掌握识别优秀供应商的技巧，并与之形成长期、稳定的合作关系。实际上，制造企业可以通过纵向整合的方式获得所需的物资，并实现信息的共享。但是，A 汽车零部件公司并未针对供应商的选择、供应商商品质量、产品的定价标准、供应商综合实力制定配套的考核机制。
4.4.4 采购过程缺乏与供应商的互动
在开发若干新产品的过程中，A 汽车零部件公司的采购部没有提前知会供应商，导致供应商供料不及时，从而影响新项目的开发进度，使得新产品只能延期问世。采购不只是 A 汽车零部件公司的一项生产活动，它还需要供应商的积极参与。据有关资料显示，汽车零件、服务价值和原材料的成本在汽车产品总成本中分别占 40%到 80%,但其中原材料和零件都是供应商提供的，可见供应商的产品质量风险会转移到汽车制造业的身上。当然，除了供应商之外，外部供应市场也会对公司产品质量造成一定程度的影响。就当前的采购模式来看，A 汽车零部件公司和供应商已出现了信息不对称的现象，二者均不了解彼此的实际情况。
