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【题目】低碳经济背景下火电企业绩效评价体系构建
【第一章】火力发电企业绩效评价机制研究绪论
【第二章】低碳经济与绩效管理相关理论基础
【第三章】火电企业绩效评价体系的现状
【4.1 - 4.2】基于改进的BSC火电企业绩效评价指标的构成
【4.3】绩效评价指标的处理
【4.4 4.5】绩效指标权重的确定
【结论/参考文献】低碳经济下火电企业绩效评估研究结论与参考文献
第 2 章 相关理论基础
2.1 低碳经济理论
低碳经济，最早由英国政府报告-《 我们未来的能源 -创建低碳经济》一文提出，该报告规划到 2050 年实现二氧化碳排放量比 1990 年降低60% 的目标，完成由传统型经济发展向低碳经济社会的方式转变，并认为低碳经济是指通过消耗较少的资源以及较低的环境成本来创造较大的经济产出，即新型经济发展模式-低排放、低消耗、高效益。
各国学者对低碳经济提出自己的看法，总的来说，低碳经济是以减少温室气体排放为目标，以低碳技术、低碳能源系统和低碳产业体系为基础的低污染、低能耗的可持续发展经济体系。其宏观目标是整个社会再生产过程中-生产、交换、分配、消费等，实现经济活动的低碳化，尽可能地降低二氧化碳的排放量，最大限度地保证生态经济社会绿色、可持续地健康发展。低碳经济是延续生态经济学、绿色经济学以及可持续发展观等理念，但是又更加直观的展现在世人面前，其界定非常准确，就是碳排放。
温室气体的主要成分是二氧化碳，碳排放是指社会产品在整体流转使用过程中所产生的平均温室气体的排放量。而动态的碳排放量则是指每单位货品累积释放的温室气体的总量，在这个过程中，碳排放量处于动态水平，即使同一产品的各个批次之间也会出现不同的排放量。随着环境保护程度的不断加强，国家先后出台了一系列的碳排放标准，2014年 7 月 1 日起开始执行，其被称为史上最严的火电排放标准，它在很大程度地减少了火电厂烟尘、氮氧化物和二氧化硫等污染物的整体排放量，还能够带动除尘脱硝等环保产业的快速增长。截止到 2010 年底，我国电力装机容量在世界排名第二，总量达到9.62亿千瓦，而全国火电企业总发电量占全国发电总量的 73%.我国的能源结构决定了以后若干年的一段时期内，燃煤机组装机容量仍然占据主导地位，火电厂排放的大气污染物如果仍然无法降低，那么我国大气环境质量的改善工作依然不太乐观，直接影响到我国电力工业的可持续发展。国家是用新标来倒逼火电企业进行转型，发展新型清洁能源，降低碳排放量，具体规定如表 2-1:
2.2 绩效管理理论
2.2.1 绩效管理的概念与内容
绩效管理是伴随着人力资源管理理论及实践在企业的广泛应用而出现的，二十世纪八十年代至九十年代初，绩效管理逐渐成为人力资源领域的管理工具。绩效管理是指为了实现预定的企业目标，由企业管理者和员工共同参与的，以提高自身与所处部门组织为目的管理方式，其内容涵盖五个循环的过程 -绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。在技术、经济、社会层面上分别代表着“效率”、“效益”以及“效果”问题。WayneF.Cascio 指出，绩效管理如现代企业管理的坐标系，即指明了企业当前所处的位置，又指明了员工及团队今后所要达到的目标。总的来说，绩效管理是以实现业绩的改进为目的，在管理者与员工之间进行的持续不断的业务管理循环的过程，即 PDCA 循环-由 WalterA.Shewhtar 提出，PDCA 分别是 Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理）的第一个字母，具体内容如图 2‐1:在绩效管理过程中，从以下 5 个方面对管理的流程进行设计，这 5 个方面形成一个循环的绩效管理体系-对企业绩效评价进行绩效计划，实施，评价，反馈，改进如图 2‐2:
2.2.2 绩效管理的方法
（1） EVA 绩效评价法
20 世纪八九十年代，企业的经营环境发生了巨大变化，美国的思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于 1982 年，在经济增加值理念的基础上制定并实施了一套涵盖财务管理系统、激励报酬制度以及决策机制的新型财务业绩评价指标，其目的是最大限度地弥补传统财务指标的不足，比较精确地反映出企业为股东所创造的价值。经济附加值（Economic Value Added-EVA）是企业一定时期内税后营业净利润减去股东所投入资本的资金成本的差额，即：
经济附加值=税后营业净利润-占用的资金成本=税后营业净利润（NOPAT）-加权平均资本成本（WACC ）*投资资本总额（TC）
其中，
税后营业净利润= 营业利润+财务费用+投资收益-EVA税收调整
加权平均资本成本=股本资本成本率*（股本资本市值/总市值）+ 债务资本成本率*（债务资本市值/总市值）*（1-税率）
经济附加值是建立在这两种理念-税后营业净利润与企业为产生这些利润所需投入的总成本之下的企业绩效财务评价方法。EVA 很大程度上克服了会计报表不能全面反映资本成本的缺陷，《哈佛商业评论》中德鲁克曾对其做出评述，他认为 EVA 其实只是对剩余价值理论的发展延伸，并不能算是一个新的概念，它在可操作性和高度的灵活性方面具备着传统绩效财务评价方法所达不到的优势。EVA 的主要优势是，把企业的权益资本成本引进到企业的经营业绩评价中，将经理层的业绩与股东利益紧密地结合在一起，降低了传统会计指标往往会对经济效率造成扭曲的缺陷，从而更精确地反映部门和企业的资产运作效率。其次，EVA 能够直接反映出公司在一定时期内创造的价值，避免了传统业绩评价中为粉饰业绩而进行的利润操作，保证了会计信息的真实性；EVA同时也是一种财务预警指标，能够帮助管理者及时掌握企业的经营状况，针对性地采取改进措施。在企业绩效评价方面，EVA 着眼于企业的长远发展，摒弃了以牺牲长期业绩为代价换取短期业绩增长的错误观念，更加注重企业的可持续发展。但是 EVA 本身也有一定的局限性，主要表现在财务导向和短期导向方面。由于 EVA 过分的强调业绩的现实效果，与管理者的利益直接挂钩，从而导致企业的管理者短期行为以及不愿意在新的创造性产品或者技术上投入足够的人力物力，其主要原因是在对企业进行业绩考核时，投入的成本只有一部分被确认，而产生的利润很多时候却得不到确认，所以管理层在权衡业绩后，很可能不愿投入。另一方面是在财务导向原则下，管理层可能只关注本部门或本企业的财务业绩，而对于其他非财务指标对企业的影响并没有考虑进去，思维较为狭隘。
（2） 业绩金字塔模型
一般来讲，传统的评价方法仅仅重视对财务指标的考量，而往往忽视与企业发展紧密联系的非财务指标，为此 Kelvin Cross 和 Richard Lynch（1990）提出改进的方法，即业绩金字塔模型，该模型是把企业的财务信息、非财务信息以及总体战略综合来进行考察。在业绩金字塔模型中，战略位于塔尖的最高点，各级战略目标按照不同的作用和地位呈多级瀑布式的分布，工作中心位于金字塔的最底端。反过来，为了适应战略目标的需要，作业中心建立了一套合理的经营业绩指标，并将企业经营状况反馈给企业的高管人员，为管理层提供企业最真实的的第一手信息。其具体的结构如图 2-3 所示：
业绩金字塔突出了组织战略在绩效评价中的重要价值，业绩信息在企业的各个层面中进行传递，反映了战略目标在各个层面自上而下的分解以及各层面行动计划自下而上的逐级质量和评价的反馈，即战略目标从高层逐级向下进行传递，而后各种信息在基层汇总后又逐级向上反馈，高层管理人员再以反馈上来的信息为依据制定未来的战略目标，推进企业的长远发展。但是，在当前知识经济迅速发展的时代，缺乏确认组织学习的重要性，是业绩金字塔必须克服的一大缺陷。
（3） 平衡计分卡
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为 75 年来影响力最广泛的管理工具之一，它是在上世纪 90 年代由戴维·诺顿（David Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）所提出，是一种新型绩效评价体系，它完全不同于传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是从顾客、财务、学习创新以及业务流程四个角度来对企业战略管理进行综合评价，兼顾结果和过程、外部和内部、企业财务与非财务、长期目标与短期目标、经营业绩和管理业绩等多个方面的考量，力图较为完整的反映企业的经营状况，有利于组织长期发展。
具体如图 2-4:
财务层面：主要是反映所有者的利益，财务指标能够直观地表现出企业战略及执行力度对企业盈利能力的贡献度，一般采用传统的绩效评价指标进行，其考察指标包括收入的结构、收入的增长、降低成本、提高生产效率等常规的财务评价指标。
客户层面：主要反映客户如何看待我们以及我们应向其展示什么，企业应该以目标市场和客户做为导向，并对客户普遍的关心的五方面进行细化-质量、时间、服务、性能和成本，从而促进企业长期经营绩效提升。客户层面的绩效评价指标主要包括企业市场的占有份额、企业对新客户的获得率、企业对老客户维护程度以及顾客满意度等。
业务流程层面：这个层面主要是考虑企业擅长什么，在制定平衡积分卡时通常是在企业确立了财务层面以及客户层面之后，才着手制定企业内部业务流程方面的指标和应该完成的目标，以提升客户对企业的满意程度和实现企业的财务目标为核心，最大限度的吸引、维护目标市场的新老客户，从而实现股东对利益最大化的期望。企业业务流程层面的评价指标主要有三类，企业生产经营绩效类指标、企业创新能力类指标以及企业售后服务绩效类指标。
创新与学习层面：主要是解决上述三个层面所揭示的实际能力与实现战略目标制定的业绩之间的差距问题，也就是企业应该怎么努力改善未来的发展问题，在这个过程中，企业需要对员工进行培训，对组织程序进行改革与投资，具体的评价指标如员工培训和技能、员工保持率和员工满意度等。平衡计分卡的优缺点如图 2-5:
综合上述对各类绩效评价方法的比较，平衡计分卡（BSC）方法具备显着的优势，它能全面地反映出企业的结果和过程、外部和内部、企业财务与非财务、长期目标与短期目标、经营业绩和管理业绩等多方面的绩效，所以本文采用平衡计分卡来对火电企业绩效进行评价，但由于火电企业的行业特殊性，传统的平衡计分卡并不能满足对企业的绩效评价，需要把对企业潜在影响较大的环境因素考虑在内，所以本文对传统的平衡计分卡方法进行了适当的改进。
2.3 战略管理理论
战略管理理论起源于 20 世纪 20 年代的美国， 初步形成于 60 年代，70 年代取得迅速发展，80 年代波回低谷，90 年代又重新受到重视，其跌宕的发展历程反映出人们对战略管理理论的态度经历了较大的曲折。最先战略主要在军事领域应用，《中国大百科全书》认为，战略是一种科学和艺术，在战争中利用军事手段以达到战争目的，属于重大性、全局性的关键军事谋划。在管理学中，“战略”由着名的战略学家安索夫 1965年在《企业战略》中最早提出，他认为战略是组织为了实现其目标，通过各种方案的拟定和评价以及最终确立并将付诸实施的方案。企业战略则是通过制定企业长远目标，并在目标实现过程中进行的一系列指导性和总体性的谋划，其具有六大特点（1）全局性；（2）指导性；（3）长远性；（4）系统性；（5）竞争性；（6）风险性。而关于战略管理的思想，是在 1976 年由安索夫所着的《从战略计划走向战略管理》最先萌芽，并指出其包含的范畴是极其广泛的，它是由企业的日常经营活动和企业长期计划决策二者组合而成的企业经营管理业务；1982 年桑塔纳从狭义层面对企业战略管理进行界定，在《企业政策与战略》中他认为，企业战略管理即是企业长远的目标，以企业内部和外部环境为依据设置的，是企业为了实现目标而采取的一系列措施的动态过程。企业战略管理一般有战略分析（外部环境分析和内部环境分析）、制定、实施、控制和评价等五个方面。其发展历程大概能够划分四个阶段：第一阶段，二十世纪六十年代的战略规划理论阶段；第二阶段，二十世纪七十年代的战略适应理论阶段；第三阶段，二十世纪八十年代的竞争优势战略理论阶段；第四阶段，二十世纪九十年代至今的资源基础战略理论阶段。
另外，战略管理理论能够对企业的绩效评价进行全面的指导，如果在企业的绩效评价实施过程中忽略了战略管理，企业的绩效评级就会显得散乱和盲目。同时，二者之间相互联系、相辅相成，一方面战略管理理论对企业的绩效评价有着统驭的作用，并引导着企业进行全面而严格的绩效评价，另一方面企业绩效评价是企业战略管理理论在理论转化为实践过程中的重要的方法和手段。
