职场沟通论文第三篇：探究职场中上行沟通的障碍及技巧分析
摘要：职场中下级在上行沟通中存在沟通焦虑、选择性认知、信息过滤及沟通冷漠等诸多沟通障碍，下级应努力克服沟通障碍，注意沟通技巧。应做好沟通前的准备工作，做到知己知彼；注重沟通效率，选择恰当的沟通方式；请示与汇报时及时主动；把握建议的分寸，做到点到为止；充分发挥反馈的作用，做到反馈积极有效。
关键词:职场:上行沟通;下级;领导;沟通障碍;沟通技巧;
上行沟通即向上沟通、下级与上级领导之间的沟通，是指在组织内部，下级通过特定媒介，将自己对工作的意见、建议、想法、意愿等反映给上级领导的过程或活动。上行沟通是下级参与管理、发表意见或建议、表达利益诉求以获得上级领导支持、实现下情上达的重要方式，同时，也是上级实时了解与掌握组织员工对工作、对组织的总的看法和期待的重要方式。不论是初入职场经验不足的新人，还是在职场摸爬滚打了数年的经验丰富的老手，都必须面对上行沟通。从某种程度上可以说，上行沟通的效果有时甚至会影响一个人的晋升机会与发展空间，能够灵活进行上行沟通，其他几种沟通也会游刃有余。因此，上行沟通是组织内每个人都必须掌握的一门必修课。
一、上行沟通的障碍
尽管上行沟通对下级、上级乃至整个组织都非常重要，但在实际沟通过程中，上行沟通并非预想的那般顺利、畅通、有效。一般而言，上行沟通主要存在以下障碍。
（一）沟通焦虑
沟通焦虑，有时也称为社会焦虑，是指一个人在与他人或群体进行真实的或预想的沟通时，所出现的不同程度的恐惧和焦虑。上行沟通中的沟通焦虑，主要是指下级在与上级进行真实或预想的沟通时产生的恐惧和焦虑感。除个性因素外，由于上级和下级的地位不对等，下级对上级心存畏惧，常囿于上级领导的威严而回避与上级进行沟通，换言之，即没有胆量与上级沟通。[1]沟通焦虑的存在，使下级不敢与上级领导进行交流，从而导致信息无法在上下级之间顺利流通。另外，有研究表明，一个人一旦对某一种沟通方式形成焦虑，则在以后的工作和生活中，这种焦虑不仅不会消失，反而会更为严重，甚至会对其他方面造成影响，这显然不利于工作的开展与下级自身的成长。
（二）选择性认知
选择性认知是指人们不会对所面对的大量信息给予同等的关注，而只会重点注意其中一部分信息或某一点信息的选择性倾向。面对海量的信息，人们往往会根据自己的经历、经验、背景、兴趣、爱好、态度、习惯、需求等对事物做出选择或判断。选择性认知容易造成以偏概全、“只见树木不见森林”的后果，从而影响人们对事物的整体性判断。这一现象在上行沟通中也比较常见。比如，由于能力较低、经验不足、视野狭小等，下级缺乏对问题的整体认知与把握，因此，其向上级反映的问题往往是不全面的。又如，下级可能完全依据自己的动机、经验、需要、兴趣、理想、信念、世界观等个体倾向性特征，有选择地向上级领导汇报与之有关的信息，对其他重要的信息却充耳不闻、视而不见。
（三）信息过滤
信息过滤是指在沟通中，基于某种目的，信息的发出者有意识地保留某些信息，而只传递有利于信息接收者的部分信息。换言之，信息过滤是指在沟通中只传递对方需要或期待的信息，而将不符合对方需要或超出对方预期的信息予以过滤的情形。生活中常被人谈及的报喜不报忧、对取得的成绩浓墨重彩、对存在的问题极力粉饰等做法，即信息过滤的典型表现。在上行沟通过程中，基于自身利益的考量，或出于对某种结果的极度担忧，下级有时会故意隐瞒或歪曲部分关键信息，上级接收到的往往只是下级希望上级接收的信息，从而使上级对于信息的全面性与真实性不能及时掌握，进而无法做出正确的决策，特别是在危机事件中，信息过滤造成的后果会更加严重。
（四）沟通冷漠
下级对上级领导的沟通冷漠，是指下级不主动向其上级反映情况、汇报工作，在面对上级的询问时选择沉默的行为。冷漠是比较严重的沟通障碍，对组织造成的不利影响会非常深远。沟通冷漠出现的原因是多方面的，比如，下级的性格过于内向，或者下级有沟通焦虑的倾向，就会出现下级不愿也不会主动与上级领导沟通的情况；如果下级认为组织的决策只是“肉食者谋之”，属于上级的专利与特权，那么，其也会对组织事务漠不关心。此外，由于下级之前的意见或建议没有得到应有的尊重或重视，甚至受到了某种程度的压制，下级也可能会采用“非暴力不合作”的方式对待组织事务，使得上下级关系进一步封闭与僵化。
二、上行沟通的技巧
沟通是一门艺术。尽管下级在与上级沟通过程中，由于某些主客观因素的存在，出现了一些不利于沟通的障碍，但只要保持良好的沟通心态，提高沟通的心理素质，并注意克服不良的沟通习惯，就一定能够在达成沟通目的的同时，增进上下级之间的良好情感。
（一）知己知彼：做好沟通前的准备工作
“知己知彼，百战不殆。”欲与上级领导进行有效沟通，下级需要对自己和上级有全面的了解与认知。
做到“知己”，一方面，下级要对自己的个性特征、优点不足等有全面准确的认识。如果存在沟通焦虑等问题，则要进行针对性的疏导与训练，努力克服心理障碍，提升与上级领导沟通的自信心，学会积极主动地与上级领导沟通。另一方面，下级要做好自身的形象管理。精神状态、外貌服饰等一定程度上与沟通效果密切相关，也会对下级在上级领导心目中的形象产生直接影响，尤其要重视与上级领导的第一次沟通，尽量避免由于第一印象不佳而使上级领导对自己的能力等做出不实判断的情况发生。
做到“知彼”，其一，下级要充分了解上级领导的个性心理特征。比如，胆汁质的上级领导为人直率，精力旺盛，但脾气暴躁；多血质的上级性格外向，行动敏捷，但干事热情不持久、易消退；黏液质的上级态度持重，遇事冷静有条理，但往往缺乏创新精神。与这几种类型的上级沟通时，在方式的选择与时机的把握上显然是不同的。其二，下级还应充分知晓上级的领导风格。控制型的领导更倾向于直接下命令，重视工作结果而非过程，因此，下级在与之沟通时一定要简明扼要，把握事情重点，谈论问题宜开门见山、直截了当，但应格外尊重他们的权威；互动型的领导对下级比较亲切友善，愿意聆听下级的诉求和困难，喜欢参与下级的工作，因此，下级可以邀请这种类型的上级参与自己的事务，在与之沟通时不用那么谨小慎微，但话语务必真心诚意、言之有物；实事求是型的领导重视规章制度与标准，理性思考能力较强，思维比较缜密，偏重事情的逻辑性，注重问题细节，因此，在与其沟通时宜直奔主题，同时还要注意把握关键性的细节问题，尽可能做到直接与详细。
（二）注重效率：选择恰当的沟通方式
“工欲善其事，必先利其器。”沟通中的“器”，就是沟通的方式方法。传统的沟通方式主要有口头沟通和书面沟通，随着计算机技术与电子通信技术的发展，出现了以电子信息技术为载体的电子媒介沟通。各种沟通方式各有优缺点，比如，语言沟通传递速度快、反馈及时，但在不同人之间进行信息传递时容易造成信息失真；书面沟通可以被永久储存，便于查证，但耗时较长，缺乏及时的反馈，有时甚至会出现无法读取的窘境；电子媒介沟通传递速度快，可以实现远距离、跨地域的即时沟通，但容易出现信息超载、信息安全受到威胁等问题。这在一定程度上增加了我们选择沟通方式的难度。
沟通有很强的目的性，沟通方式的选择应以有效实现沟通目的为指归，有效性应成为沟通方式选择的第一标准。故此，就必须首先辨明事情的轻重缓急。可以借鉴美国管理学家斯蒂芬·科维对事情的分类方式，选择恰当的沟通方式：重要且紧急的事情应该马上与上级领导沟通，此时口头沟通是最好的选择；重要但不紧急的事情则可以暂缓沟通，可以选择书面沟通的方式；紧急但不重要的事情，可以选择口头沟通或电话沟通的方式；对于既不重要又不紧急的事情，则可以选择反馈相对较慢的沟通方式，如邮件等。当然，为了使沟通更加有效率，有时可以同时使用多种沟通方式，比如，特别紧急的事件，可以在第一时间向上级领导口头汇报，获得领导的理解与支持，随后再补充一份纸质材料（书面沟通）以备案。此外，电话也是一种比较常用的沟通媒介，但电话沟通有一个很大的弊端，即无法直观感受对方的情绪变化以及周围的环境情况，因此，除非紧急，尽量不要打电话向上级领导汇报与请示，特别是在非工作时间。
（三）及时主动：巧用请示与汇报
请示与汇报是与上级沟通的重要途径，也是下级必须掌握的两种重要技能。请示与汇报做得好，不仅有利于工作的顺利开展，还能给上级领导留下良好的印象，融洽与上级之间的关系。沟通的基本要求是主动，请示与汇报应该成为一种积极主动的行为。其一，工作进行中定期请示汇报。要让上级领导随时掌握和了解工作的进展情况，以进一步获取其理解与支持，即便是上级授权的工作亦应如此。但应注意，不可事无巨细全部请示汇报，要重点突出；出现不利事件或消息时，尤其要立即汇报，但不可越级汇报。其二，工作完成后及时总结汇报。工作完成后，要详细向上级领导汇报工作开展中的情况、取得的成效、自己的认识与收获等，及时表达对上级领导支持及其他同事配合的感谢，若有教训则要深刻反思。
请示与汇报要注意端正态度。一是对上级领导要尊重而不吹捧。请示汇报是向上级领导表示尊重的体现，对上级领导的英明决策可以适当地表示称赞，但要以客观事实为依据，切不可谄媚拍马。二是请示上级而不依赖上级。可让上级领导帮助选择方案，但自己要有主见，要体现出自己的独立决断能力，不能事事时时依赖上级领导。三是请示与汇报应主动而不越权。主动向上级领导请示汇报应成为一种习惯，决不能等到上级领导询问时才被动汇报；超出自己的职权范围时，一定要向上级领导请示，不能擅作主张，更不能挑战上级领导的权威。
（四）点到为止：把握建议的分寸
就某一件事提出相应的建议，是上行沟通的重要组成部分。但建议的提出，不是随意的，应当考虑周全，须三思而后提，尤为重要的是，一定要做到点到为止，因为凡事皆有度，必须适可而止。一是选择恰当的时机。“明者因时而变”，建议的时机非常重要，要有铺垫，避免过于突兀，这样才能水到渠成。二是简明扼要，重点突出。“言近而指远者，善言也。”上级领导考虑得一般比较周全，因而在向其建议时，言简意赅、突出重点即可，切不可漫无边际长篇大论，里唆半天，使得对方极度厌烦却又难以获取关键信息。
在向上级提建议时，有时是需要说服上级的，这实质上是比较困难的沟通。应该谨记，其一，上级领导的地位是不能随便撼动的，一定要向其表示尊敬与尊重，不能伤害其自尊。因此，试图说服上级领导、向其表示异议时，一定要注意场合，尽量不要有其他人在场。其二，确保你所用的数据与材料都源于客观实际，一定要用事实说话，千万不能仅凭自己的感觉“我想”“我认为”，这些都很主观，没有说服力。其三，事先准备好应对的方案。一种情况，对于上级领导可能会提出的问题，需要提前预设，并准备好相应的答案；另一种情况，想劝说上级领导改变原来的计划，一定要准备几种替代方案，千万不能说诸如“我还没想好，您给我几天时间”的话。不要只说原计划的不足，而要阐明替代方案的优势以及将会出现的良好效果；要让上级领导从几种方案中进行选择，让上级领导做选择题，而不是做问答题或论述题[2]。还要注意，不能越俎代庖替上级领导做决定。
（五）积极有效：发挥反馈的作用
反馈是与上级领导沟通中的一个重要环节，是对上级的话语、命令等做出相应的回应，不仅仅是指对上级的询问做出回答、对上级的指示做出行动，也指对上级的话语给予适当的反应等。一般而言，反馈有正面反馈，即认为对方非常正确或对对方的观点表示完全赞同；建设性反馈，指对对方的观点不完全赞同，在肯定正确部分的同时，就不正确或不认同的部分给出指导性意见；反面反馈，即对对方的观点不赞同、不满意，并且将这种观点以情绪化的方式直接表现出来；无反馈，即不论赞成、反对，都不做出任何反应。比较而言，负面反馈容易对对方造成伤害，不利于良好人际关系的维系，无反馈实质就是沟通冷漠，这两种反馈方式在实际中要谨慎使用，尽量不用，运用较多的应该是正面反馈和建设性反馈。
下级与上级领导沟通时，应对领导的言语做出积极有效的反馈。一要专注地聆听。下级不仅要听懂上级的全部信息，在倾听时还应该非常专注。在聆听过程中，要眼耳并用，眼睛应注视着上级，除非不得已，千万不要随意打断上级的谈话。二要以反应知会。下级聆听的状态要让上级领导察觉到，不能给上级造成下级已经进入神游状态的错觉。此外，还可以适当地与上级领导进行目光接触，这也是自信的体现；在上级谈话的精彩处还可以心领神会地点头、微笑，时不时在本子上写下上级领导的讲话内容等，这些都是比较好的让上级知道自己在认真聆听的方式。三要适时询问互动。即在恰当的时机向上级领导提问，通过双方一问一答的方式，促进双方的深入沟通。当然，这主要适合于单独和领导沟通或在场人数较少的情况。四要时刻注意观察上级领导的情绪变化。在沟通中要做到察言观色，每时每刻都要留意领导的非语言信息，表情、动作、语气语调、姿态的变化等，以此推测领导的心理状态。如果感觉到领导的注意力已经转移，就应该适时结束谈话。
除了上面谈到的几点，还有一些小的方面也应该引起重视。比如，如果下级的想法与上级领导的意见相反，千万不要当面争辩；如果要对上级领导的意见进行补充，首先应征得其同意，但不能说“刚才领导说得非常好，我再补充几点……”“但是还需要补充一下”之类的话；不要在新领导面前开口闭口谈及前任领导如何如何，即便只是评论老领导的缺点。这些都需要在平时多多留意并仔细体会。当然，沟通的基本问题是心态，与上级领导沟通，除自己一定要充满自信外，务必牢记“除非上级要听，不然不说”，并且时刻铭记“要顾及上级的面子、情绪和立场”，这样才能够克服沟通中的种种障碍，在实现沟通目的的同时，取得令下级和上级领导双方都满意的沟通效果。
参考文献
[1]余世维有效沟通:第2版[M].北京:北京联合出版公司，2012:34.
[2]陈冲.逆向管理一-下级如何“ 领导”上级[J].领导科学, 2020(3):11-13.
