管理学理论、分析框架及工具的关系(3)

　　一个理论自认为可以解释一部分的现象，但是其实却排除了很多重要的因素，使得理论不能很好的指导个体企业。（Porter,1991,p. 97）
　　
　　最后，如果我们承认追求实用性是管理学科学研究的目标之一，那么分析框架就能够 :
　　
　　尝试更好的从问题的角度入手，分析和了解一个企业以及它的环境，从而不论企业所处的行业和起点，都能够帮助企业定义和选择合适的战略。（Porter,1991,p. 98）
　　
　　三、工具或规范性管理
　　
　　工具与分析框架因为都对于实践者有一定的实用性意义，因此常常被视为相似。比如管理咨询公司 Bain & Company 提出的管理工具概论（Rigby & Bilodeau,2013）中就收集了平衡记分卡模型作为一种工具，而上文却将这一模型归类为一种分析框架。然而，本文将开放式创新和战略联盟等视为工具。“工具”常常被管理学理论和文献泛泛而论，也因此被呼吁需要对其进行具体的定义。Chiapello 和 Gibert（2013）针对“工具”的众多特性之一，对其目的性提出了较为具体的看法。他们认为工具的目的是或多或少的与组织绩效直接相关的，并且它可以使得组织的协调，控制，计划，组织和指挥（法约尔提出的管理五大职能）行为常规化。此外，还值得注意的是“工具”具有“具体性”,也就是具备一种可辨识的形式，因此工具可以在管理中反复地被使用。
　　
　　当我们把“工具”、“理论”和“分析框架”放在一起比较时，我们需要进一步对三者加以区分。如果说“工具”与“框架”的相似性是可以接受的，本文认为“工具”更具有规范性。因为工具的使用不仅是可重复的和体系化的，而且工具可以针对某一问题提供解决方案。而“分析框架”并不具备这些特性。
　　
　　在战略管理领域，如BCG矩阵，Mc Kinsey矩阵等经典的业务分析矩阵都属于本文所指的“工具”.这些矩阵针对每一个格子（代表着一种具体情况）代表的战略定位，都提出一个或几个建议（关于市场细分、放弃或者投资等）。同样的，在项目管理中也会常常用到一些工具，如PERT或GANTT图表等，这些图表可以将任务完成的曲线进行确定，将任务进行组织排序等。换言之，这些工具都是针对问题提供解决方案。
　　
　　诚然，我们认为“工具”所提供的建议或者“工具”所引导的行为和决定并不能完全限定组织的行为主体。也就是说，行为主体在组织的控制中始终保有一定的解释余地和行动余地。（Reynaud,1989）然而，“问题的辨识”和“解决方案的提出”二者的关系在“工具”中是体系化的结合在一起的。
　　
　　四、理论，工具与分析框架之间的关系
　　
　　本文讨论了管理学中的三种不同的“产物”,它们之间有着错综复杂的关系。一方面，它们彼此有着区别 ;另一方面，它们对于企业的管理也是互补的。理论，工具和分析框架也随着时间的发展可能发生交替和变更。
　　
　　理论，工具与分析框架的不同点