现代中小企业人力资源管理问题与对策(2)

    第三章中小企业人力资源管理所存在的问题
   
    我国中小企业人力资源管理存在的问题。尽管中小企业拥有经营机制灵活、对市场反应快速和适应多样化需求等优点，但仍然存在一定的“先天不足”.尤其是体现在对人的管理方面，下面我以X公司为例，分析一下中小企业人力资源管理上存在的问题。X公司是无锡一家经营冶金炉料、金属材料、化工原料及产品的民营有限公司企业，经过多年的发展，生产与销售能力在无锡居同行业的前列。该公司现有员工100余人，其中大中专以上文化程度者60多人，专业工程技术人员二十余人。公司现有独立的物流车队和生产车间，其设备及配置的先进程度堪称国内一流。另在新疆、安徽、常州等地设有独立的办事机构，多渠道的营销网络，使产品尽产尽销。然而，尽管X公司设备和技术都非常先进，但管理比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。那么，企业到底存在哪些问题？如何解决企业管理问题？从哪里入手？
   
    3.1普遍缺乏人力资源战略规划
   
    随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，类似X公司这样的中小型企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，这些中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
   
    多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。造成这种状况的原因主要有以下几类：一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识，全无人力资源规划的概念；二是企业经营管理者的观念落后，仍然局限于节约人力成本的管理思想，没有人力资源开发和规划的意愿；三是经营管理者虽有观念和意识，但因种种原因难以实行。
   
    3.2缺乏长期而有效的激励机制和教育机制
   
    目前，大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。
   
    中小企业普遍不太重视员工的培训，没有根据企业的发展战略制定匹配的培训计划，视培训为消耗、负担，忽视人力资源的“发展性”和“资本性”.他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素，注重该投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转。只注重人力资源的“可用性”和“配置性”.在人才培养问题上存在着一些短期行为。中小企业经过初创期，忽视了对老员工的再培养。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要，使老员工在知识、技术上无法更新。多数中小企业宁肯到市场上招用相关专业人才也不舍得花钱去自行培养现有员工，而招聘新员工又由于企业多处于发展阶段，存在规模小、资金少，难以招聘到合适的人才。一些企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。正是长期对员工培训工作的忽视，使得我国中小企业成长的后劲普遍不足。
   
    3.3缺乏科学的战略性招聘和系统性培训
   
    大多数中小企业没有根据企业规模及发展目标变化，不重视外部因素的影响来制定与之匹配的合理的招聘计划。但凡企业招聘人员，不分岗位和职位特点一律要求高学历或强调“学历无用论”,不认真考察求职者的职业道德和职业作风，不考虑其能否为企业创造相应的价值，而仅凭主观印象就可以决定企业是否聘用某位员工或者是否把其提升到某个工作岗位，从而增加了不必要的培训费用及重新招聘等的机会成本，使企业得不到其持续发展需要的人才支持，并造成人才“高消费”现象。同时企业普遍存在“外来的和尚会念经”的心态，总觉得企业内部的人才不如外面的人才，因而常常不惜重金吸引人才进入企业。这本并非坏事，但由于人才是有其市场价值的，新进人才的薪酬一般都高于企业内原有的同类人才，这就容易造成企业内部人才产生不公平、不平衡的情绪，挫伤了大批人才的积极性。
   
    在员工培训方面，中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。
   
    3.4薪酬福利政策不合理
   
    毫无疑问，对于绝大多数人来说，获取报酬是他们工作的主要考虑，报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度，一是报酬的多少，二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉，有研究表明，后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业，尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的，但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平，如果同类员工之间收入付出相比不公平，如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大，都将成为员工流失的因素。
   
    薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。
   
    忽视了从个体层面思考薪酬留人。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定；据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入-付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
   
    缺乏薪酬的沟通。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。其实许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨。
   
    忽视福利待遇。由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。