摘要:以KT研究院为例, 通过研究国内外一些中高级科研人才培养模式, 结合本单位的实际情况及多年的人力资源管理经验, 同时借鉴其他兄弟油田的人才培养模式, 深入研究论证员工培养模式, 力图能够有助于石油企业改进员工素质培养模式, 做到既能提高员工综合素质又能提高培养效益, 为油气勘探开发发展提供人力资源保障.
关键词:员工; 培养; 模式; 初探;
1 前言
石油企业员工队伍呈现年轻、高学历, 思想活跃, 自主性强、超越意识和创新意识强, 重视自我发展、需求多元化、需求层次高等特点."十二五"以来, 随着勘探程度的提高, 勘探对象更加隐蔽、复杂, 发现难度越来越大, 这就需要科研人员解放思想、勇于创新才能实现勘探大突破.由于油气勘探压力非常大且受限于用工总量、人工成本控制, 大部分石油科研人员忙于完成科研生产任务, 理论知识较为老化, 而近几年毕业的年轻科研人员则专业知识单一、现场经验欠缺、解决实际问题的综合能力亟待培养, 科研队伍整体"能力素质滞后"、"能力与结构错位"等.笔者所在单位人力资源部门有针对性地进行问卷调查, "培训机会"在22个调查问项中得分最后, 有力印证说明这种情况, 由此可见, 加强石油科研人员培养, 提高石油科研队伍整体素质已刻不容缓.
本文首先对国内外科研人员培养模式进行收集掌握, 然后针对石油科研人员培养模式进行探索研究, 力图寻找出合适的培养模式, 以提高石油科研人员整体素质, 解决"能力结构失衡"等问题, 充分挖掘石油科研人员的人力资源潜力, 使科研队伍精干高效, 形成合理的人才队伍, 以满足油气勘探持续发展的需要.同时对科研人员培养效益评价进行研究, 以期引起石油科研院所对培训评价工作的重视, 提高人才培养效益.
2"导师带徒"培养模式
石油科研工作需要很丰富的工作经验, 这些工作经验是专家们长期科研工作感悟的结果, 不易用语言表达与传播.而隐性知识的传播是指必须借助人际间的传播, 即指从"人到人" (People-to-People, 简称PtoP) 的传播方式来实现.因此"导师带徒"培养模式是最理想的隐性知识传播模式, 在导师的指导下, 在"干中学"的过程中可以获得很多隐性类知识 (工作经验技巧) .为充分发挥学科带头人和专家"传、帮、带"作用, 实现石油科研队伍的良性循环和有序接替, 有力推进科研人员素质上水平.可根据油气勘探发展需要和科研队伍状况, 广泛开展"导师带徒"培养活动, 培养模式的具体做法:
(1) 进行培训需求分析, 确定培训数额与评估指标.根据石油科研院所发展, 针对各种专业、层次科研人才的需求, 在认真分析员工素质建设需要、基本功评估情况及专项能力提升需求基础上, 结合培训计划, 统筹资源分配, 编制年度"导师带徒"培训计划, 确定培训数量与标准, 按照有关标准确定并细化考核质量要求与评估指标.
(2) 建立健全并定期调整导师人才库.根据石油科研院所实际情况, 合理划分导师专业类别, 明确导师条件和标准及要求 (在本专业领域具有较高的理论水平、丰富的实际工作经验和良好的职业道德及工作作风, 有良好的合作精神, 有辅导他人的耐心, 认同分公司企业文化) , 每2年定期更新一次导师库人选, 形成能进能出的导师人才管理系统.
(3) 明确导师、徒弟的权利和义务.通过制度明确导师、徒弟各自的权利和义务.
(4) 师徒关系确立.导师、徒弟进行双向选择, 结成师徒关系, 并通过《师徒协议书》明确各项计划和任务, 双方在基层单位、人力资源部门督导下开展相关工作.
(5) 过程管理与评估.一是导师应在接收徒弟后7个工作日内根据培养目的和岗位说明书要求, 制订针对徒弟的每个阶段的培养计划, 带领徒弟熟悉工作环境、各部门各科室职能等基本信息.二是各单位对"导师带徒"进行登记管理, 列入员工考核内容, 并作为使用和奖惩的重要依据之一.三是协议期满, 按规定进行考评鉴定, 如徒弟全面达到协议约定的培训内容要求, 熟练掌握本岗位所需技术技能, 并能独立开展相应工作, 即可出师.四是鉴定结论分"准予出师"、"延期出师"两个类别.五是考评成绩列前20%的, 鉴定结论为"准予出师"并认定为"优秀徒弟", 考评成绩在前20%之后, 考评合格的, 鉴定结论为"准予出师"并认定为"合格徒弟", 考评不合格的, 鉴定结论为"延期出师", 延长期限.
(6) 严格考核奖惩.一是针对普及型导师带徒, 在师徒关系存续期间, 按月发放导师带徒一定额度奖金;二是鉴定结论为"准予出师"并认定为"优秀徒弟"的, 给予导师一定金额的一次性奖励;三是"导师带徒"工作纳入各单位的季度、年度绩效考核, 作为各单位主要负责人业绩考评的重要内容.
KT研究院自2003年以来就推行"导师带徒"教育培训工作, 截至目前共有190余年名轻员工通过"导师带徒"快速成长, 2016年共有12对"导师带徒"圆满完成《师徒协议书》培训内容要求, 3位导师、3位徒弟分别被授予优秀导师荣誉称号、优秀见习生荣誉称号.2017年共有31对结成提高型"导师带徒", 约占全院科研人员的30%.新入职的8名员工中的4名博士研究生实行"双导师"培养.各种有效举措充分调动了导师、徒弟的积极性, 造就了一大批勘探研究中坚力量.
3 网络培养模式
"电子学习" (e-Learning) 概念已被全球企业、教育机构所接受, 演绎了教育培训新的趋势.e-Learning培训教育方式, 以计算机多媒体和互联网技术为实现手段, 无需面授, 就能达到培训目的的全新培训方式.通过网络和有关高校、科研院所连接, 基于企业发展的需要, 突出在技术创新、人才培训, 发挥高校和科研院所的"聚合效应".石油科研院所可把多媒体、互联网和有关培训软件结合运用建立完善的e-Learning培养体系, 然后组织本单位有关专家或与有关高校科研院所合作针对油气勘探专业特点开发出有关油气勘探新理论、新技术、新方法、新思路、新成果等培训课件, 做好数据库管理, 建设一个完善的教育培训信息平台.科研人员可利用完善的网络系统, 通过视频、动画、在线测试和评估等多媒体手段实现数字化培训, 使学习和工作融为一体成为可能, 同时提高学习的趣味性、可见性、互动性.科研人员能够完全控制培训的时间和地点, 促进科研人员的自我学习和自我提高, 增强他们的自主学习意识, 同时也提高培训效率, 降低培训成本, 克服工学矛盾和时空限制等问题, 使学习具有系统性、重点性、选择性, 完全满足科研人员发展的需要.
KT研究院充分利用"中国石化远程培训系统", 分层次制订院级、科室远程培训必修课程, 并把其纳入季度、年度考核.要求全员每月至少登录该系统学习1次, 全年学习积分不少于40标准学时 (学分) (每季度不少于10学时) , 收到较好效果, 有效促进员工素质提升.
4 轮岗培养模式
企业的培训培训是在员工本职工作岗位以外, 根据企业总体战略, 结合企业人力资源部门的培训计划, 到本企业的其他部门或岗位接受期限不长的培训.一般完成轮岗培训以后, 员工需要回到原来的岗位继续工作.历史上的轮岗是为了培养业主的血缘继承人为目的, 并不是制度化的措施.在现代企业中, 这一方法被推广应用到更大的范围, 成为能力开发系统中一项重要制度, 并被演化为交叉培训这一在全球大的跨国企业普遍流行的操作方式.
轮岗培养给企业带来的益处: (1) 有利于不同部门的员工从不同的角度全面考虑其它部门的实际情况实现信息共享; (2) 消除僵化, 活跃思想; (3) 从企业的长远发展考虑, 为培养骨干做准备; (4) 解决企业员工队伍"能力结构失衡"等问题, 使队伍精干高效; (5) 有利于提高员工综合素质; (6) 降低了培养成本; (7) 有利于调动员工的工作积极性.
KT研究院前几年把部分从事石油地质的年轻科研人员安排到目标处理解释中心从事石油物探解释工作一段时间, 再让其回到原来的研究室从事科研工作, 结果该科研人员的专业技术综合能力得到明显提升.油气勘探研究主要涉及的专业是石油地质、石油物探、石油测井等专业, 让科研人员进行交叉培养, 可快速提高科研人员的专业知识面和综合分析及解决实际问题的能力.
5 压担子促成长培养模式
为新员工、年轻科研人员成长创造条件, KT研究院大胆放手让他们承担相关科研课题和生产任务, 许多优秀的新员工、年轻员工通过竞聘担任项目长或技术首席.2017年, KT研究院工作5年以内的科研项目长、技术首席已占总数的44%, 大批新员工已成长为科研技术骨干.
6 岗位练兵技术比武培养模式
KT研究院建立健全了石油地质、测井、科技情报、试验分析、档案管理等专业岗位练兵、技术比武题库, 岗位练兵和技术比武已形成常态化, 定期不定期结合实际组织开展各专业岗位练兵活动和技术比武, 使之成为常态化.2017年KT研究院组织地质专业、地震资料解释、测井资料综合解释、软件绘图、档案管理、公文管理等7个专业技术比武, 共计150多名员工踊跃报名参加技术比武 (约占员工总数的60%) , 7名成绩第一的参赛员工被授予技术标兵、16名成绩优异的参赛员工被授予技术能手, 除授予荣誉称号还给以相应职位积分, 促进职位晋升.通过岗位练兵、技术比武, 有效调动广大员工参与学习培训的积极性, 大幅度提升了员工的专业能力和综合素质, 为企业可持续发展提供人力资源保障.
7 专家工作室培养模式
积极探索建立专家工作室制度, 可根据科研生产需要, 围绕核心科研生产任务和重点工作, 结合科研队伍建设, 分类、分层次构建专家工作室.以各类专家为核心, 紧紧围绕关键技术、前沿课题、聚集科研人才, 组建专家工作室, 以专家工作室建设为抓手, 通过对各类人才、技术资源的有效整合利用, 搭建促进中青年科研人员成长以及专家自我提升的平台, 打造高层次的科研团队, 带动科研队伍整体素质和科研能力的提升, 达到"育人才、出成果、解难题、创效益"的目标.具体做法: (1) 明确工作室专家标准和要求.专家是专家工作室的核心人物, 是引领专家工作室团队开展工作的"引擎", 所以对工作室的专家应该有明确标准和要求; (2) 完善专家工作室及专家的产生流程; (3) 建立健全专家工作室的组织机构及章程制度.
8 培养模式实施效果
经过几年的实施, 取得以下一些成效:
(1) 新的培养模式促进了员工观念的转变.新的培养模式极大地促进了单位 (部门) 和员工个人能力提升意识, "能力、效率、业绩至上"的观念日益浓厚.
(2) 新的培养模式促进员工实现职业规划.现在员工们都非常清楚, 只有能力提升, 才有可能实现职位晋升.因此, 根据职业规划进行纵向、横向发展, 形成一专多能、复合型人才, 促进员工成长与发展.
(3) 形成了"要我干"转变为"我要干"的人人有危机的实干文化.新的培养模式充分调动了广大员工的积极性, 在高速度、高效率、高压力的勘探模式下, 始终保持旺盛的研究热情, 积极的创新精神, 严谨的工作态度, 促进了干成事的人有成就、不干事的人有危机的实干文化.
(4) 促进年轻干部快速成长、优化干部队伍.通过加强年轻干部选拔培养, 笔者单位研究室基层干部 (含副主任师以上专业人员) "80后"比例由2014年的27.5%上升到45.45%, 优化了基层干部年龄结构.2015年, 基层干部年度综合考核评价结果显示, 新提拔的基层正职在年度综合考评中得分较高、名列前茅为第1和第5名 (总共13人) , 干部培养得到广大员工的认可.
(5) 激发广大员工的创新潜能, 提升科研核心竞争力, 推动油气勘探持续发展.新的培养模式充分调动了广大员工的积极性和创造性, 激发了广大员工创业干事的活力与热情, 做细做精基础研究, 做好做强生产课题, 不断提高科研成果质量, 不断提高油气勘探部署成功率, 推动企业持续健康发展.
9 结束语
KT研究院通过多样化的人才培养, 逐步形成由知名度专家担当领军人物、专业齐全、老中青搭配合理, 形成较为科学合理的高素质员工队伍 (其中2位优秀的80后员工工作7年即成长为技术领导 (处级干部) , 部分已成长为研究室主任、副主任、副主任师) , 成效显着, 为油气勘探发展做出有力支撑.科研项目优秀率由2012年的60%提高到2016年上半年的81%, 科研创新取得了成果丰硕, 有效促进了油气绿色勘探、高效勘探和商业大发现, 为中国石化油田板块做出了较大贡献!
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