摘要：本文从绩效考核的方法和作用入手, 探究360度绩效考核与传统绩效考核之间的差异, 分析360度绩效考核法的优势, 辅之通过研究360度绩效考核法在我国企业的实际应用情况, 探讨360度绩效考核法如何适应中国企业以及充分发挥其应有的功能与效果。
关键词：360度考核; 人力资源; 领导胜任力模型;
一、前言
360度绩效考核系统源自于西方, 自出现起迅速为国际上许多企业所采用。由于西方企业运用360度绩效评估取得了良好的成效, 国内一些大型公司也开始效仿, 而且360度考核在企业中的应用范围十分广, 不仅仅是应用于绩效考核, 还适用于企业内部选拔晋升的考评, 也可以运用于个人发展、培训需求分析。但由于中西方存在着各个方面的差异, 我国在引入360度绩效考核系统的时候遇到了许多问题, 导致360度绩效考核并没有发挥出理想的效果。所以, 企业如何运用360度考评方法, 才能使360度绩效考核系统发挥出理想的作用, 建立起一套行之有效的、有针对性的360度绩效考核体系, 是亟待解决的问题。
二、明珠集团公司360度绩效考核应用研究
(一) 公司概况。明珠集团公司始创于1989年, 现发展成为集研发、生产、销售、服务于一体的大型现代家具企业集团, 旗下业务涵盖成品家具制造与销售、定制家具制造与销售、网购家具制造与销售、家居用品零售、家居专业物流和家具专业售后服务六大业务模块。集团拥有成都营销服务总部、工业园A区基地、工业园B区基地, 主要生产板式套房家具、沙发、餐桌椅、床垫、软床等系列产品, 并分别在意大利米兰和中国成都设立了两大研发中心, 与美国IBM、德国Bayer、德国SAP等世界500强进行了卓有成效的合作。拥有全球规模领先的德国豪迈HOMAG生产设备。经过27年的发展, 已在全国建立了1, 200余个家居生活馆 (专卖店) , 分布于全国20多个省市, 服务于全国2, 000万个家庭, 目前公司员工已经达3, 270多人。
图1 明珠集团三角困局示意图
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(二) 明珠集团进行360度评估的原因。自起家以来, 在外界经济衰退、地产泡沫、次贷危机等多场经济寒冬中逆流而上, 在电视柜大王、全屋家具、定制家居三次内部转型中涅盘重生。当中国家居行业高速发展时, 明珠集团也持续发展, 但随着发展步伐的加快, 面临的挑战与困局亦愈发凸显, 主要包括行业坚冰、内部困境、战略挑战三重压力。
三角困局关系如图1所示。 (图1)
1、行业坚冰:全球经济持续疲软, 家居市场竞争愈演愈烈。随着“互联网+”模式的横空出世, 大型互联网企业开始向实体经济吹响进攻的号角, 以“家居e购”为代表的网购家具不断发展, 以更为低廉的价格优势冲击着家居行业, 原有家居企业的市场份额降低;此外, 下游家居卖场、装饰集团也开始延伸业务链, 与家居企业争抢市场。所以, 明珠集团公司急需调整企业战略, 实现转型变革。
2、战略挑战:为迎接互联网时代的冲击, 实现以消费者为核心的战略转型, 打造中国领先的“全屋家居整体解决方案服务商”, 明珠集团以线上为原点的渠道扩张理念, 展开了渠道升级与优化的战略蓝图。基于战略定位, 明珠集团的组织变革早已开启, 从事业部制转型为项目制, 以轻型、灵动的组织结构, 将竞争、激励、奖惩、约束等机制融为一体, 从而提高企业运营管理的科学性与有效性, 实现既定战略目标。以梯队人才池战略来甄选、储备和培养管理人才, 从2013年至今, 累计选拔出45位管理高潜人才进入梯队池, 为项目制组织结构的转型提供了人才资源的大力支撑。
3、内部困境:战略的挑战、组织的转型对明珠人提出了更高、更综合的要求。这让部分员工难以胜任岗位, 效能低下;为驱动企业转型变革, 实现业务目标, 在外部人才引进难的情况下, 内部人才培养面临艰巨的挑战。因此, 必须打造“人才价值链+”, 让人才引领战略, 支撑战略目标的达成。
综上, 可以得出这样一个结论:“人才, 破局的密匙”, 所以选择360度评估的方式, 盘点内部管理人员, 全方位了解管理层能力的优劣势, 以备后期内部人才培养, 管理梯队人才库的扩充。
三、存在的问题
此次360度评估采取了和专业的北森团队进行合作, 又利用了现代网络信息技术, 极大地方便了评估活动的实施。同时, 此次360度评估所包括的范围也十分广, 不仅包括中高层管理人员, 而且还囊括了基层管理人员和普通员工, 让每个员工都感受到了组织的重视和关切, 完全符合明珠集团“家”的理念。被考评对象以及管理者可以根据自己的需要查看自己的评价反馈报告, 可以更全面地认识自己, 以及与组织战略发展的所需人才之间的差距, 从而向培训部门提出参与培训课程的需求。人力资源部也可以根据测评得出的所有报告进行培训需求的分析和培训课程的设计, 以提高组织内部员工的能力。
公司引入并实施360度考核, 并且从实施到结果反馈总体上是比较成功的, 但是由于各方面的原因, 还是存在着一些需要解决的问题:
(一) 考评周期混乱。360度评估在明珠集团并没有确定的考评周期, 也没有把360度评估纳入到人力资源绩效考核章程当中, 属于不定期的考评, 比如2015年年底有进行360度评估, 但2016年年底就没有继续进行考核, 以至于内部员工对360度评估不够重视, 认为是人力资源部的人没事找事做, 所以导致配合度不是特别高, 甚至有出现一个部门的人在评价的时候每个人的得分都是满分, 导致评价结果无效。
(二) 评价关系混乱。由于此次360度考核覆盖的范围比较广, 考评的规模不小, 在前期评价关系的梳理上存在一定的问题, 主要是人力资源部组织发展板块的工作人员在进行评价关系的匹配, 但凭两三个人无法完全掌握整个公司各个部门每个人的情况, 所以在匹配过程中常有评价者与被评价者并无关系的情况, 虽然及时反复的进行检查, 发现错误, 但总有没发现的, 难免造成评价结果实际无效但我们以为有效的情况, 而且无法自知。
(三) 高层领导重视程度不够。此次360度评估活动基本上只有人力资源部部分员工负责此次互动, 即使有召开宣导会, 但其他部门员工的重视程度仍然不够, 甚至抱怨人力资源部是闲得没事做增加他们的工作量, 所以存在一部分员工在评价时敷衍了事。
(四) 评价反馈结果利用不彻底。由于为了不给员工施加压力, 此次评估不作为薪酬调整或制定的标准, 主要作为后期培训的重要依据, 进行内部人才培养和管理梯队人才池的补充, 不存在淘汰和职位风险, 却让部分员工觉得此次测评无关紧要。事实上, 本次测评结果也没有过多地进行利用, 感觉让此次360度测评只是为了测评而测评。
(五) 测评的规模较大, 不易控制。比如恶意差评或者不认真作答完全没有办法控制, 且外部经销商客户大多不愿参与, 造成部分评价关系缺失。
四、改进措施
(一) 将360度评估纳入人力资源绩效考核章程, 尽可能地确定平均考核的周期, 一般以半年或者一年为一个周期最为合适。在企业内部形成一个考核制度, 让组织内部成员认识到360度评估的重要性, 以及如何正确对待360度评估。
如果一定要使用360度考评方法, 先考评高层管理者, 逐步向中层与员工稳妥推进, 有效的360度绩效考核可提供的信息量大, 帮助企业改善沟通管理, 加强组织文化建设, 并且它不与薪酬挂钩, 但可起一个促进高层主动管理, 发挥优势的作用。同时, 要根据实际情况不断修改360度考评法, 吸收营养, 使之成为鼓励先进的有效的考评方法。
(二) 邀请各部门负责人抽空参与评价关系的匹配过程, 方便梳理正确的评价关系, 提高评价结果反馈的有效性。涉及到整个组织内部的测评不应该单单是人力资源部的事情, 应该引起全公司的重视, 不然整个考核就没有意义。所以, 在考核前要重点对各个部门的管理者进行宣传, 引起公司高层对360度考核重要性的认同, 一个部门的风格氛围往往取决于管理者风格, 所以要引起全员的重视, 必须先让高管们重视, 让他们明确考核的重要性, 让全员有共同的考核目标, 才能减少阻力, 便于考核的实施。
评级反馈结果应进行更有效地利用, 此次利用北森的云计算系统花费不小, 各项成本点都比较高, 为了让这个钱花得值, 除了针对之前确定的考评目的所提到的让被评价者能够通过此次测评深刻认识自我, 和扩充组织内部人才库之外, 应该从各个模块各个方面能尽可能地利用测评结果。
参考文献
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