高承诺人力资源管理将员工的行为和态度导向积极的组织目标。因此，其产出机制会影响到企业的个体和组织两个层面。通过对不同行业（如汽车转配工厂、钢铁企业、公共部门及非盈利组织）的实证研究表明，与控制型人力资源管理方式相比，高承诺人力资源管理能显着提高组织工作效率和企业绩效，并降低员工离职率，对员工和企业双方均有增益作用[2,17,18].
从员工角度来看，企业实施的高承诺人力资源管理模式可改善员工的工作动机[19]、公平感、信任感[20]和组织支持感[21],提高其工作满意度，并降低工作压力[22].员工能自觉将这一系列心理机制转化成实际的行为产出，包括更低的离职率、更多的工作投入和创新[23]、良好的人际关系[19]并与他人合作[12]、员工间的知识分享[24]等。从企业角度来看，根据社会交换理论和组织认同理论，在实施高承诺人力资源管理的企业，员工通过认同企业目标并作出互惠行动，能带来正向产出[25],主要表现在：企业绩效提高方面[6],如高效率、高创新度、低产品报废率；顾客满意度提高方面[12],如较少的投诉率；财务指标改善方面[23],如投资回报率提高、成本降低及利润增加等。同时，高承诺人力资源管理模式还能营造一种相互信任与合作的企业文化[26],以此促进企业实际绩效增加[22],提高企业综合竞争力。
3、高承诺人力资源管理运用框架及建议
高承诺人力资源管理理论研究最早起始于美国，其有效性和实践性也更多来自于西方国家。近年来（特别是2006年至今），越来越多的学者开始关注高承诺人力资源管理在中国情境下的适用性，并取得了卓有成效的成果。通过针对我国内地数家企业的实地调研，研究者们发现许多优秀的企业已具备了高承诺人力资源管理模式的雏形[16].基于已有理论研究及其实践成果，本文构建了一套实施高承诺人力资源管理的运用框架（见图1），并提出了实施高组织承诺人力资源管理的建议。
3.1高承诺人力资源管理运用模式
企业作为一个开放系统，其人力资源管理模式会受到来自外部环境和内部因素的共同影响，从而决定管理活动有效性。图1展示了企业实施高承诺人力资源管理的策略框架。
具体而言，人力资源管理模式的选择是由企业内部特征所决定的，并响应外部环境变化。外生因素包括与企业经营息息相关的政治、法律、经济和文化等大环境，其影响人力资源管理的战略选择；内生因素则视企业的结构和特点而定，决定具体的人力资源管理模式。在倡导构建和谐劳资关系、坚持以人为本并促进企业与员工双赢的管理理念下，高承诺人力资源管理模式能为企业员工发挥自身价值、与企业共同成长奠定良好的基础。特别是在我国法律法规正逐步走向健全完善的过程中，加之国内外经济政治环境的不确定因素增加，这种人力资源管理模式是为企业员工提供较为全面的工作和生活保障的最佳途径。
横向上，员工能高度参与到充分发挥其潜能的工作中，并得到全面合理的评价与公平的回报；纵向上，高承诺人力资源管理模式能为员工打通内部职业发展渠道，长期导向的雇佣政策也能让员工更好地投入到现有工作中。高承诺人力资源管理模式的效果衡量可从个体和组织两个层面进行，个体层面的效果主要表现为员工态度和行为方面的改善，组织层面则可从“成本-收益”指标衡量利润与绩效的增加。最后，从宏观和长远角度来看，这种基于提高员工承诺的人力资源管理还能在解决劳动力就业问题、缓解雇佣关系矛盾等方面，谋求更大的社会福利。
3.2高承诺人力资源管理实施建议
高承诺人力资源管理运用框架的构建为管理者在企业内部实践提供了决策依据。在具体推行过程中，本文为企业管理者提出了如下建议：
首先，将具体的人力资源管理实践模式与企业战略相结合。在理论研究和实践模式的构建中，本文虽然强调何种具体的策略能有效提高员工情感承诺，但这并不意味着放弃对宏观层面企业战略的考虑。实际上，企业管理者常会因过多关注于高承诺人力资源管理的具体细节和措施，而陷入因缺乏对整体战略的考虑所导致的管理“短视”困境。根据战略性人力资源管理的观点[27],与企业环境相适应是评判战略有效性的关键。所以，在实施高承诺人力资源管理模式的过程中，应同时考虑企业内外环境，将长短期目标、各层次战略与人力资源管理措施紧密相连。这也正是本文所反复强调的---企业内生因素和外生因素结合起来共同决定人力资源管理模式，才能达到预期效果。
其次，最适合的才是最优的人力资源管理模式。在员工具有较高的认知能力和职业素质条件的假定下，本文认为这种基于外部环境特征和内部企业结构特点构建的高承诺人力资源管理模式，能为员工和企业带来好的绩效产出。也就是说，根据麦克雷戈的“XY”人性假设，只有针对“Y”型特点的员工，高承诺人力资源管理模式的积极效果才能有效发挥。研究表明[8],有些员工会因企业推行高承诺人力资源管理而面临由其导致的工作模糊性增加、任务强度提升、固有观念转变较难等障碍，为此承受过大的工作压力而产生负面效应。因此，最适合企业员工和性质的人力资源管理才是最优的实践模式，不可盲目照搬某一特定类型的模式。
最后，高承诺人力资源管理模式需要企业制度和人性关怀的共同配合。虽然作为以人为本的管理模式，对员工体现人性关怀是高承诺人力资源管理实施的关键，但企业制度与规范是一切管理活动的约束条件。所以，高承诺人力资源管理一方面需要培养员工对同事、领导和企业的积极态度与情感，另一方面也应在企业制度框架下进行一切管理活动，不可过度放纵员工行为，这一点正是领导者管理艺术的体现。
4、结语
Huselid[7]认为，有效的人力资源管理模式应从提高能力和激发动机两方面影响员工。高承诺人力资源管理借助于严格的筛选、完备的培训与开发，并结合全面的绩效评估、和谐的企业文化等有效激励措施，使劳资双方从这种承诺导向的人力资源管理模式中共同受益。从最初将人力资源管理活动分成控制型（Control）和承诺型（Commitment）开始，就有理论和实践研究表明，承诺型人力资源管理更能提高员工和企业的工作产出。特别是在市场经济和文化理念纷繁复杂的今天，采用提高员工承诺的人力资源管理模式更能有效维系员工与企业之间的心理纽带。然而，企业在利用高承诺人力资源管理模式应对环境变化的同时，也应考虑到这种模式自身可能遇到的挑战。
具体而言，挑战一方面来自于企业内部劳动力市场结构的变化。随着大批80、90后新员工走上工作岗位，这些生活在特殊成长环境、具有独特工作价值观的新生代员工已成为劳动力市场的主力军[28].虽然他们掌握着新技术、新想法，但与老一辈员工相比，他们所具有的不善于沟通与倾听、忠诚度较低和短期雇佣导向等特点，仍会给高承诺人力资源管理的推行带来不小阻碍。面对新生代员工的管理难题，高承诺人力资源管理可从提高员工社会化程度出发，配合在工作设计上增加自由度和灵活性。另一方面来自于在本土情境下推行这种人力资源管理模式的挑战。如前所述，高承诺人力资源管理的研究大多根植于西方情景。因此，这种模式在我国推行势必会遇到一定阻力，如过度依靠行政力量扶持的企业可能会因原有结构僵化，而难以实施新的弹性化工作设计。但令人欣慰的是，近年来我国市场上跨国公司和高新技术企业的出现，为本土公司实施高承诺人力资源管理树立了标杆，这种人力资源管理模式也为转型期国企改革提供了良好的路径选择。总而言之，人力资源可持续发展性和不可替代性的优势正日益凸显，高承诺人力资源管理模式的推广也将成为企业管理发展的必然趋势。
参考文献：
[1] 赵曙明。人力资源管理 理 论 研 究 现 状 分 析[J].外 国 经 济 与管理，2005（1）：15-20.
[2]WHITENER E M.Do“high commitment”human resourcepractices affect employee commitment?a cross-level analysisusing hierarchical linear modeling [J].Journal of Manage-ment,2001,27（5）：515-535.
[3]XIAO Z,I BJORKMAN.High commitment work systemsin Chinese organizations:apreliminary measure[J].Man-agement and Organization Review,2006,2（3）：403-422.
[4]WOOD S,V T ALBANESE.Can we speak of a high com-mitment management on the shop-floor [J].Journal ofManagement Studies,1995,32（2）：215-247.
[5]WALTON R E.From control to commitment in the workplace,the sociology of organizations:classic,contemporary,and criti-cal readings[M].California:Sage Pubications,1985.
[6]ARTHUR J B.Effects of human-resource systenms on man-ufacturing performance and turnover[J].Academy of Man-agement Journal,1994,37（3）：670-687.
[7]HUSELID M.The impact of human resource managementpractices on turnover,productivity,and corporate financialperformance[J].Academy of Management Journal,1995,38（3）：635-672.
[8]GALLIE D,A FELSTEAD,F GREEN.Employer policiesand organizational commitment in Britain 1992-1997[J].Journal of Management Studies,2002,38（8）：1081-1101.
[9] 刘善仕，刘辉健，翁赛珠。西方最 佳 人 力 资 源 管 理 模 式 研 究[J].外国经济与管理，2005（3）：33-39.
[10]LINCOLN J R,A I KALLEBERG.Commitment,quits,and work organization in Japanese and US plants[J].In-dus.& Lab.Rel.Rev.,1996（50）：39.
[11]WOOD S,L D MENEZES.High commitment managementin the UK:evidence from the workplace industrial rela-tions survey,and employers'manpower and skills practicessurvey[J].Human Relations,1998,51（4）：485-515.
[12]GUEST D E.Human resource management and perform-ance:a review and research agenda [J].InternationalJournal of Human Resource Management,1997,8（3）：263-276.
[13]BOU J C,I BELTRAN.Total quality management,high-commitment human resource strategy and firm perform-ance:an empirical study[J].Total Quality Management &Business Excellence,2005,16（1）：71-86.
[14]TSUI A S,PEARCE J L,PORTER L W,et al.Alternativeapproaches to the employee-organization relationship:doesinvestment in employees pay off[J].Academy of Manage-ment Journal,1997:1089-1121.
[15]MACDUFFIE J P.Human resource bundles and manufac-turing performance:organizational logic and flexible pro-duction systems in the world auto industry[J].Industrialand labor relations review,1995:197-221.
[16]孙遇春，林 旻，付 焘。高 承 诺 企 业 组 织 及 其 在 中 国 的 实 践[J].工业工程与管理，2005（3）：63-67.
[17]APPELBAUM E.Manufacturing advantage:why high-performance work systems pay off[M].ILR press,2000.
[18]YANG Y C.High-involvement human resource practices,af-fective commitment,and organizational citizenship behaviors[J].Service Industries Journal,2012,32（8）：1209-1227.
[19]GOULD-WILLIAMS J.The effects of'high commitment'HRMpractices on employee attitude:the views of public sectorworkers[J].Public Administration,2004,82（1）：63-81.
[20]FARNDALE E,V HOPE-HAILEY,C Kelliher.High com-mitment performance management:the roles of justice andtrust[J].Personnel Review,2011,40（1-2）：5-23.
[21]ALLEN D G,L M SHORE,R W GRIFFETH.The roleof perceived organizational support and supportive humanresource practices in the turnover process[J].Journal ofmanagement,2003,29（1）：99-118.
[22]GOULD-WILLIAMS J,R B MOHAMED.A comparativestudy of the effects of'best practice'HRM on worker out-comes in Malaysia and England local government[J].Inter-national Journal of Human Resource Management,2010,21（5）：653-675.
[23]ZHOU Y,X Y LIU,Y HONG.When western HRM con-structs meet Chinese contexts:validating the pluralisticstructures of human resource management systems in Chi-na[J].International Journal of Human Resource Manage-ment,2012,23（19）：3983-4008.
[24]CHIANG H H,T S HAN,J S CHUANG.The relationshipbetween high-commitment HRM and knowledge-sharingbehavior and its mediators[J].International Journal ofManpower,2011,32（5-6）：604-622.
[25]WEI L Y,X H SUN.HRM practices and employees'per-formance:testing the mediating effect of affective organi-zational commitment &job satisfaction[J].Ninth WuhanInternational Conference on E-Business,Vols I-Iii,ed.F.Duserick.Alfred:Alfred Univ,2010:1779-1785.
[26]COLLINS C J,K G SMITH.Knowledge exchange andcombination:the role of human resource practices in theperformance of high-technology firms[J].Academy ofManagement Journal,2006,49（3）：544-560.
[27]SCHULER R S,P J Dowling,H DE CIERI.An integrativeframework of strategic international human resource manage-ment[J].Journal of Management,1993,19（2）：419-459.
[28]李燕萍，侯烜方。新生代员工工作价值观结构及其对工作行为的影响机[J].经济管理，2012（5）：77-86.
