除了在宏观的经济现象上，可以明确人力资本的重要性，即使在企业管理的微观环境中，我们仍然可以肯定人力资源对组织生存发展的重要决定作用。在企业管理范畴中，人力资源被定义为是劳动者的劳动能力的总和，它包括了“智力劳动”与“体力劳动”.其实，在现在组织管理上提出人力资源管理的概念，就是将经济学家的人力资本概念，与管理学上梅奥确立的人本管理思想的结合。根据企业的战略目标需要，有计划地获得与配置人力资源，实现生产效率的提高，这就是人力资源管理要实现的。我们既可以将这看作是一种管理方法，也可以将其看作是一种管理模式。在现在的市场与企业竞争过程中，物质资本上保持与维护企业的竞争优势，应该是难度越来越大的，因此，创造人力资源这个“长边”的意义也就越来越重要。
从大量研究文献发现，对企业管理认识与分析的方法越来越强调对宏观战略内容的思考。不仅是在全球化，技术变革，市场定位的认识上，也体现在更强调针对社会人口结构的变化，劳动力结构的变化，来调整 组织管理的方法与策略。人员流动性增强，人群平均年龄老龄化趋势，女性劳动者增多等，决定了组织中的 人力资源构成体现出不同层次的多元化现象，这些变化都影响到组织管理的变革。在人力资源上的投入，将 可以帮助企业提升市场竞争力；对人力资源的培训，可以改变人力资源的能力与行为特点，结合管理与生产 方式方法的改进，这将创造新的发展机会。
可以说，人力资源管理对于组织的发展来说，无论在方法上，还是影响上，都是一种真正的竞争能力。如果说，“霍桑研究”的传统还只是在观念上明确了人力资源管理的概念，现在的人力资源管理给社会、企业带来的积极性的效益，已经是可以准确计算了。比如，企业中的数据表明，公司人力资源管理工作中的重大改进，可 以 促 进 上 市 公 司 的 市 值 产 生 显 着 的 增长。在雇员招聘上的重大改进，可以使上市公司的市值产生平均 10% 的上升，而公司的报酬标准与责任标准的明确，可以提升平均 9.2% 的增长。
现代人力资源管理实践
人力资源管理的思想可以追溯到“霍桑研究”时代，甚至更早一些。但对于“人力 资 源” 这 个 概 念， 还 是 彼 得·德 鲁 克1954 年在其《管理实践》一书中明确提出的，并被人们广泛接受。最初，企业管理实践中应用人力资源管理工作的发展还是比较缓慢的，直到 1980 年以后，人力资源管理从理论到实践上都产生了较大的突破。
首先，从概念上到执行上，现在的人力资源管理已经突破了传统的组织管理职能角色，从而具有了相当程度的战略意义。早期的工作只是将基层管理者手中的人事管理工作接管过来，但随着人力资源管理本身一些新技术的发展，在甄选、面试、培训等方面的更专业化，人力资源管理在组织管理中的专业职能地位越发清楚了。
人力资源管理的这个特征，在当今大多数企业的管理活动中已经体现得非常明确。但随着经营形式的改变、市场的变化，人力资源管理在组织管理中的作用，就不仅是对员工的保护与甄选，人力资源管理专业人员在组织战略制定与战略执行上作为合作者与伙伴的角色越来越强化。因为只有通过人力资源管理的战略上的参与，才能给组织提供提升组织战略竞争力的人力资源。这一点，在很多大公司的管理中已经体现得很充分，并且也在以很快的发展趋势向更多的组织管理活动中扩展。
其次，在专业化发展上的新突破，保证了人力资源管理工作的系统化、专业化，也强化了人力资源管理在组织管理中的地位。人力资源管理的专业化技术主要集中在六个模块的内容上，包括人力资源工作规划、招聘与安置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等。通过这些专业化的手段，可以帮助组织提高效率，并强化组织的市场竞争力。由于组织管理实践不断提出更高要求，并且，在人力资源管理专业化本身的系统化与整体性过程中，这种管理的能力也在增强，像信息化与互联网的手段也在被结合到人力资源管理的方法中，这些新的发展趋势使人力资源管理也可以针对自己工作的价值创造进行评估。有了更强的分析与处理能力。这种变化一方面强化了人力资源管理原有的专业性特征。比如，在发达国家的经济发达地区，甚至可以出现专门化的人力资源管理服务公司。另一方面，这种专业能力的提升，当然也使人力资源管理在组织管理实践中帮助组织实现价值的最大化，具有了更好的保证性。
最后，人力资源管理在员工积极性与组织文化建设上的贡献。对于现在组织管理，不仅是针对组织内部的人力资源状况，还是对于社会的广大人力资源市场的人力资源而言，激发创造性，提升更高的积极性，强化敬业精神与职业道德，已经是一个很迫切的问题了。组织的竞争力的提升，不能仅仅通过薪酬制度、绩效管理、技能培训体系等这样的手段加以刺激，更重要的还是要有对员工献身精神、雇员的组织归属感以及专业人员的职业道德等因素的促进。这方面的内容，在过去的管理实践中是被忽视的，而且，这方面的管理活动也有很大的难度，但这必将是未来人力资源管理发展需要解决的一个重要课题，它也应该是有更高价值的工作任务。
阿里巴巴的启示
人力资源管理怎样帮助企业获得竞争力 ? 我们不妨从对阿里巴巴公司的案例分析中得到一些启示。
2014 年 9 月 19 日， 阿 里 巴 巴 公 司 在纽交所上市，从而成为继谷歌公司之后的第二大互联网公司。从阿里巴巴公司的发展看，正如马云曾经表达过的，他们并不是最早做电子商务的，在公司创业与发展的资本与资源上，与许多竞争对手相比较，阿里巴巴公司并没有明显的优势。但为什么揭牌的成功者，要轮到是阿里巴巴公司笑到最后呢？按照阿里巴巴公司自己的解释，阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。
从 1999 年 阿 里 巴 巴 融 得 第 一 笔 风 险投资，开始了公司发展的历程。从当初的18 人，到 2014 年初步统计的 24000 员工，从表 1 的统计中，我们可以看出，在公司最初的发展中，每四年做一次统计；而在2008 年以后，随着公司的快速发展，每年做一次人数统计，但员工数量的增长仍然是几何级数的增长速度。
在这样的一个发展速度之下，各种背景与价值观的人员在短时间内大量涌进企业，任何组织的管理制度的设计与执行恐怕都难以完成这样的管理整合与人员融合的问题，但阿里巴巴公司还能保持组织的活力，保持员工的执行力，就是通过组织文化与团队建设实现的，这就是人力资源管理成功的一个很好案例。马云强调的“三年成为阿里人”,进入企业三年之内要无条件服从公司的调动，三年之后，就有责任带领新人。这就是强制实行组织文化的融入，并最有效率的让组织文化在员工“代际之间”快速的传递。
当然，在这样的组织文化背后，要想保证快速发展过程中文化的不被改造，就必须有坚强的基础与力量，而阿里巴巴公司内部的高远目标与极强的责任感，就是支撑组织文化的坚实的基础。人力资源管理的优势使阿里巴巴在公司其他经营资本与资源的劣势地位上，仍能创造自己的竞争优势。
