四、总结与讨论
（一）多维视角下的项目 HRBP 培养体系
通过对华为公司项目 HRBP 培养的案例分析，我们最终总结出多维视角下的项目 HRBP 培养体系如图 1 所示。可以看到，华为公司的项目 HRBP 后备人才的培养遵循“角色定位--多维胜任--人才培养”的思路展开，首先根据公司情况清晰界定 HRBP 的角色，其次根据所界定的角色分析项目 HRBP 的胜任力，以此为依据开展具体的人才培养工作。具体而言，笔者在项目 HRBP 培养体系方面有以下几个研究发现。
研究发现 1:华为公司基于 HRBP 所需的多维胜任力设计人才培养项目，多维胜任力模型的提炼是项目 HRBP培养工作的关键环节。
李永瑞（2012）曾对西游团队进行了案例研究，并提炼出三维胜任模型--岗位胜任、团队胜任、组织发展和文化胜任，并广泛应用于企事业组织的管理咨询实践中。与之相类似，在本研究中，项目 HRBP 需具备四维胜任力--文化能力、业务能力、管理能力和 HR 专业能力。在华为，企业文化培训对应于项目 HRBP 文化能力的提升，C8 项目资源池作训项目主要用于提升 HRBP 基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力，HRBP 赋能班主要提高 HRBP 学员的人力资源专业能力。三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目 HRBP 后备人才培养的主要内容。基于此，企业对项目 HRBP 的培养亦需构建系统的多维培养模式。
研究发现 2:HRBP 的多维胜任力主要源于对 HRBP的角色分析。
尽管 HRBP 训战项目组对数位一线管理者进行了实地访谈，但其现实需求基本在 HRBP 角色范围框架之内。从角色角度进行分析后可以发现：“核心价值观传承者”涉及组织文化能力；“战略伙伴”要求 HRBP 理解业务战略，是业务能力的范畴；“变革推动者”即需要理解组织变革需求，又需要沟通利益相关人以推动变革，因此涉及业务能力和管理能力；“关系管理者”主要关注团队管理与成员协同，属管理能力；“HR 解决方案集成者”需要理解业务需求和问题痛点，又要求具备扎实的 HR 专业知识技能，与业务能力和 HR 专业能力密切相关；HR 流程运作者主要涉及 HR 的专业工作，体现 HR 的专业能力。
研究发现 3:项目 HRBP 综合培养体系的构建涉及组织--团队--个体的跨层次分析。
从案例来看，无论是 HRBP 的 6 角色模型和四维胜任模型，还是多维培养模式，均体现了组织--群体--个体的跨层次分析，各要素在三个层次之间相互作用，形成跨层次的作用系统。例如，企业文化属于组织层面的要素，但需要作为个体的 HRBP 在项目团队中进行传递；HRBP需要具备为项目团队提供人力资源解决方案的能力，既涉及个体层面的人力资源专业知识，又涉及组织层面的业务战略解读。由此可见，在华为公司以项目团队为基本作战单元的组织运作体系中，组织与个体层面的要素倾向于在群体层面的项目团队中最终发挥作用。因此，项目 HRBP的培养遵循了“企业文化培训--HRBP 赋能培训--C8项目资源池作训--项目实践”的流程，以团队成员协同与项目管理导向的“C8 项目资源池--项目实践”为终点，实现了项目 HRBP 人才培养系统的闭环。
（二）“训战结合，循环赋能”的项目 HRBP 培养模式
在对公司高层内部讲话进行文本分析并结合案例中的后备人才培养实践可知，华为公司项目 HRBP 后备人才培养是“训战结合，循环赋能”模式，符合现代成人学习的规律。
多数成人教育领域的研究者认为，成人教育最有价值的资源就是学习者的经验。梅里安等人（2012）在《成人学习的综合研究和实践指导》一书中介绍了库伯学习圈理论，库伯将成人从经验中学习的过程视为一个循环过程中相互关联的四个阶段：（1）具体的体验：使自己投身于各种新的经历；（2）反思性观察：从不同视角对新经历的观察和反思；（3）概念的抽象：在观察中形成综合观点和概念；（4）积极的试验：将新观点和概念应用于现实中的决策和问题解决。从具体的体验开始，经过反思性观察、概念的抽象到积极的试验，然后开始新一轮的体验学习循环。但也有学者指出，并非所有的经验都能引发学习，“只有当学习者的经验参与到某种程度时，学习才可能发生。”梅里安等人（2012）进一步指出，文化（环境因素）和个人经验（个体因素）共同建构了人们的认知，同时也塑造了人们独特的认知方式。情境认知理论也认为，运用经验时，重点在于“在真实的而不是去情境化的情境中使各种体验能够发生。”从这个角度看，仅仅施行抽象的教育和训练的作用效果有限。
“仗怎么打，兵就怎么练”.华为大学项目 HRBP 与C8 项目资源池课程开发团队在前期规划阶段与业务侧进行了大量沟通和调研，教学设计力图再现项目一线的真实作战场景，为学员构建高质量的学习情境。赋能培训阶段，学员在参与 HRBP 赋能班和 C8 项目资源池作训班时，广泛通过团队研讨等形式，结合自身经验对研讨案例进行总结，形成“概念的抽象”,之后加入项目一线在岗实战，进行“积极的试验”,形成了新的体验，进入新一轮体验学习循环。优秀学员可成为讲师回到华为大学为后续班次授课引导，部分学员实战锻炼一段时间后亦可申请“回炉”培训，再次以学员的身份与新上岗者共同研讨，传递HRBP 的一线作战经验。通过精巧的课程开发、教学设计和完善的后备人才总体培养过程，最终实现“训战结合，循环赋能”.
五、管理启示与未来展望
在国外，据 HAY GROUP 一项调查显示，近 43% 的高绩效组织实施了 HRBP 模式，但也有调查同时显示，HRBP 实施效果并没有符合预期（陈祖鑫，2015）。如何通过有效的人才培养建立起适合自身的 HRBP 队伍，是摆在许多企业面前的难题。本文通过华为公司的案例，系统探究了大型企业项目 HRBP 后备人才的培养体系和培养模式。研究结论来自研究者现场一线的调研与考察，体现了华为公司的最新管理实践，具有较强的原创性和创新性。华为公司在后备人才培养方面可谓不遗余力，不仅给予了充足的资金预算支持，还在制度与机制设计、流程运营实施等方面精益求精，对于其他企业如何培养自己的项目HRBP 提供了现实启示。
对于项目 HRBP 的培养，需要明确其角色定位和多维胜任力，在此基础上进而构建 HRBP 的综合培养体系。2012年，华为公司胡总在与HRBP部长座谈中提到：“HRBP应该是‘眼高手低’的人。‘眼高手低’在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中‘眼高手低’是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情的时候，要做的非常的扎实，这样才能实现目标。”“做 HRBP 的工作，需要有两个工具帮助你去达到‘眼高手低',一个是’望远镜‘,一个是’显微镜‘.”望远镜是指，HRBP 所涉及的工作，如组织变革、干部任命、激励方案等，其影响深远，需要 HRBP 有三到五年的长期视野，必须深入了解业务战略和业务发展趋势，将 HR 战略与业务战略相连接。显微镜是指，HRBP 要应用 HR 专业知识和工具，如绩效管理、教练式辅导、任职资格等，追踪具体工作落地。因此，项目 HRBP 既需要承接组织层面的战略与文化价值观，做到“眼高”,又要具备个体层面的 HR 专业能力，实现“手低”,二者最终在团队层面的项目管理中实现跨层次融合。
在理论层面，华为公司项目 HRBP 的培养体系借鉴了人才培养的“70-20-10 学习理论”.70-20-10 学习理论是由 Morgan Mc Call,Robert W.Eichinger 和 MichaelM.Lombardo 最 早 在 创 新 领 导 力 中 心（the Center forCreative Leadership）提出的，并在 Michael M.Lombardo和 Robert W.Eichinger 合 着 的《The Career ArchitectDevelopment Planner》一书中进一步阐述：70% 的学习与发展来源于现实生活与工作的经验、任务与问题解决，20% 来源于与人与人之间正式或非正式反馈、辅导或者教练，10% 的学习与发展来源于正式的课程培训与教育（蒋炜炜，2012）。许多人力资源工作者认为人才培养就是培训，而华为项目 HRBP 的培养实践充分说明了人才培养是培训、互动与实践的综合体系。另一方面，诺尔斯认为，与学校教育不同，成人在学习过程中更重视知识的立即应用，是一种问题中心的学习而不是学科中心的学习（梅里安等，2012）。华为项目 HRBP 培养的“训战结合，循环赋能”模式注重项目一线实战经验的传承、管理问题分析解决与方法论提炼，遵循建构主义学习规律，对于现代成人学习理论的深化与现实落地有一定启发意义。
对于未来的研究，可着眼于对 HRBP 模式适用边界的讨论。是否所有组织都适合设 HRBP ?多数学者认为，HRBP 出现的直接动因是企业规模扩大。蔡成喜和刘越（2013）进行的一项调查发现，国内实施 HRBP 的企业主要集中在互联网行业，从企业规模看，员工数多在 10000以上。宋晓波（2012）也认为 HRBP 模式适用于规模大、业务范围广的企业。从本文案例可见，业务范围较广的大型公司确实有必要引入 HRBP.但也有实践工作者认为HRBP 模式也适合中小企业，原因在于中小企业适应变化的能力强，而且具有强业务导向，例如，陈祖鑫（2015）指出，“这类企业的 HR 天生具有危机感，具有 HRBP 强业务导向的思维。”.在中小企业能否推行 HRBP 模式？会成为未来研究的热点问题之一。
参考文献
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4.陈 祖 鑫：《 中 小 企 业 如 何 落 地HRBP模 式》，2015年4月10日。
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16. Ulrich D, Brockbank W, Role Call. People Management Institute of Personnel andDevelopment, London Personnel Publications, 2005, 16（6）：24-28.
现如今传统的人力资源管理模式已经不能满足企业进步的需求。HRBP模式在这里刚好满足此需求。以上华为公司的项目 HRBP 后备人才的培养体系与培训模式论文希望能够给大家带来需求。
