华为公司项目HRBP培养体系与培训模式探索

　　HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。下面就来看看这篇华为公司的项目HRBP后备人才的培养体系与培训模式。
　　
　　题目：华为公司的项目HRBP后备人才的培养体系与培训模式探究
　　
　　内容摘要：人力资源业务伙伴（HRBP）模式体现了现代企业对传统人力资源管理人员深入业务、转换角色并提升自身价值的需要，也是当前人力资源管理领域关注的热点问题。本文采用单案例研究方法，对华为公司的项目HRBP培养体系与培训模式进行探索性研究，总结出了多维视角下的项目 HRBP 培养体系模型，并分析了“训战结合，循环赋能”的项目 HRBP培养模式，以期为业界提供参考。
　　
　　关键词：华为公司  项目 HRBP  后备人才培养  案例研究
　　
　　改革开放以来的三十多年，经济飞速发展，企业不断做大做强。小企业不断被淘汰，大企业则通过横向并购、纵向产业链管理以及多元化扩张的方式向超级企业发展（宋晓波，2012）。随着企业业务规模不断扩大，企业内部管理的作用愈发凸显，传统人力资源管理模式已经不再适应企业发展的步伐。人力资源管理人员若想在企业中发挥更为重要的作用，需要从传统事务性角色转化为新型战略合作性角色（Ulrich D,1998; Ulrich D& Beatty D,2001）。
　　
　　企业扩张对人力资源管理提出了新的要求，人力资源从后台行政职能走向前台业务。各业务部门期望人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业水平，还应更多地从业务角度思考问题，提供适合业务部门的个性化人力资源解决方案。如何使人力资源管理更贴近业务，成为众多专家思考的热点问题。在此背景下，HRBP（HR Business Partner） 模 式 应 运 而生。企业渴望为业务部门提供有效的人力资源支持，使人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向，真正成为业务部门的合作伙伴。然而，现阶段的 HRBP 模式无论在国内外的理论研究和还是在企业实践应用中都较为少见，而具体到 HRBP 人才培养的研究更显薄弱。
　　
　　华为的业务运营以项目为中心。为加强项目管理，公司专门设立了项目 HRBP 的职能角色，旨在强化一线项目团队的人力资源管理。本研究将聚焦于人才发展，试图揭示华为公司项目 HRBP 后备人才培养的体系与模式，为其他以项目制为主要运作模式的企业提供有益借鉴。
　　
　　一、理论回顾
　　
　　HRBP 的理论框架体系最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授 Dave Ulrich 在上世纪 90 年代提出，其内容包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（ChangeAgent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专家（Functional Expert）（Ulrich D,1996）。到 21 世纪，Ulrich（2005）又提出了改进版的 HRBP 框架体系：其一是在员工倡言者的角色中强调了人力资本开发者（HumanCapital Developer）的作用，其二是强调 HR 作为领导者而存在，HRBP 不仅是行政专家，还需要协助开展公司治理与组织战略层面的工作。Ulrich 还指出，HR 部门应当像企业一样运营--有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。他的理论最终演变成流行的三角模型--人力资源业务伙伴（ HR Business Partner,HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise,HR COE）、共享服务中心（ HR Shared Service Center,HR SSC）（陈岩，陈雷川，2013）。其中，HRBP 既熟悉 HR 职能领域，又了解业务需求，具备业务和 HR 专业的双元能力，是人力资源部门与业务部门沟通的桥梁。他们视业务部门为内部服务客户，一方面协助部门使用人力资源管理制度和工具管理团队成员，另一方面也从自身的 HR 专业视角来发现业务部门中的问题，或自行提供人力资源解决方案，或将其传递给人力资源专家进行研究并参与问题解决。
　　
　　HRBP 在我国企业中处于起步阶段。普遍存在的事实是，HRBP 经常是很难真正融入业务部门。部分国内学者对此进行了研究。蔡继春（2014）认为，要做好 HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。向辞姣（2013）指出，HRBP 的角色更多的像是一个“管家”,业务部门或事业部的领导者会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源管理解决方案；而一线员工需要与“管家”探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等。因此，HRBP 一方面需要理解业务部门战略，为其提供战略上的人力资源的支持；另一方面还需要熟悉人力资源管理六大模块，能快速地解答并提供人力资源解决方案。陈岩和陈雷川（2013）认为，HRBP扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责，贴近业务需求，满足的是定制化需求，其主要职责为：第一，识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流。第二，落实同公司战略相一致的人力资源战略。第三，判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求。第四，为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。第五，把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。第六，支持人力资源规划和组织发展。第七，同专业技术中心协商探讨服务水平协议。杨磊和陈静（2012）则从职能角度指出，HRBP 必须承担以下职能：（1）从 HR 视角出发参与业务部门管理工作；（2）与人力资源专家和 HR人力资源共享中心合作，给出有效的 HR 解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR项目和 HR 进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调査培训需求；（5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
　　
　　学者们也对 HRBP 从业者的能力素质进行了研究。向辞姣（2013）认为 HRBP 需具备的素质能力有：良好的商业敏感度；优秀的人际理解力、沟通协调能力；善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力；良好的个人信誉。蔡成喜和刘越（2013）认为 HRBP 应具备较强的管理能力和 HRM 专业技能，以及适宜的个人特质（敏锐思维与洞察力、成就驱动与探究驱动特质、勇气和正直）。陈岩和陈雷川（2013）则增加了领导力，包括：沟通与影响技术、问题识别与方案解决、项目管理能力、教练与辅导技术和客户导向。
　　
　　蔡成喜和刘越（2013）加入战略柔性的因素，认为战略柔性应成为 HRBP 实施的重要条件。在战略柔性背景下，企业应当在技术层面、组织层面和个人层面三方面进行调整，才能成功实现人力资源工作由 HR 向 HRBP 的转型。
　　
　　从上述理论成果可以看出，HRBP 模式尚未引起学界的广泛关注。华为公司的业务运营以项目制为基本模式，优秀的项目管理能力是华为的一大核心竞争力。从公司战略出发，为进一步提升项目运营与管理能力，华为将HRBP 嵌入到各个项目团队中，并逐步形成了相对完善的项目 HRBP 后备人才培养体系。已有研究多关注于 HR 三支柱模式、HRBP 的角色定位、职能及相应的胜任特征，而对于如何培养项目管理中所需要的 HRBP 人员这一问题，理论界尚缺少系统的研究。那么，对于众多以项目制为主要运作模式的企业来说，（1）如何构建科学有效的项目 HRBP 培养体系？（2）在其具体实施过程中应该采用何种培养模式？本文将重点对华为公司的项目 HRBP 培养体系和培养模式进行探索。