四、华为基于整体客户服务能力的人力资源实践
整体客户服务能力一方面要求企业持续创新，应对客户的多样化需求；另一方面，需构建灵活的系统，协同合作为客户提供整体解决方案。这对企业的人力资源管理系统提出了新的挑战，企业必须探索出扣~破边界、灵活自治的团队。
本研究将通过AMO模型，探究华为在组织变革转型为整体客户服务企业的人力资源实践核心要素。以下华为各项人力资源实践整理自档案资料（A）（《华为基本法》等内部资料、《以奋斗者为本》等公开出版物、执行管理团队EMT纪要文件等）文献资料（B）以及访谈资料（C）。
（一）员工能力（Ability）-招聘和培训
1.围绕客户服务、全球业务的营销人员招聘
对于营销人员，华为倾向于通过校园招聘选拔人才。华为建立了严格的面试资格人管理制度，从市场部抽调中高层人员参与面试过程，主要考察应聘者的发展潜力和可塑性。具通信、电子、计算机、信息工程、市场营销等专业背景，掌握外语并能服从公司全球业务派遣的学生会优先选中：从中选拔敢于挑战白我、沟通能力强、逻辑清晰的营销潜力。
在社会招聘中，华为要求应聘者在通信或IT行业有3年以上的销售经验，拥有行业相关证书优先，并倾向于外语流利、具留学或海夕卜工作经历的人员。考察应聘者的资源整合、逻辑分析、书面和口语表达能力以及团队合作的精神。
通过对应聘者营销潜力或经验、沟通能力、逻辑思维和艰苦奋斗品质的考察，华为以高薪选取能够开拓全球市场、维护客户关系、注重团队合作的营销人才，以此为客户创造整体价值。
2.结构化、全方位的国际化营销人员培训
华为营销人员的培训是分阶段、体系化的。第一阶段注重员工对华为产品和服务的理解，营销的基本理论和技巧的掌握。第二阶段则对客户需求的进一步挖掘，注重团队合作，客户关系维护。第三阶段为高级营销人员设计，召开研讨会、卓越销售精英训练等，让员工及时掌握通信技术的最新动态，开拓新业务（见图2所示）。
整体客户服务要求营销人员以客户为中心，通过定制化的整体解决方案赢得客户的信赖。近年华为在发展海外市场的进程中，建立了海外营销人才素质模型，以客户关系为中心，辐射出项目运作、谈判、政府资源、品牌建设和投标的能力要求，举办相关培训。营销人员在国内市场实践1-2年后，派往海外一线。并且建立组织运作平台，不断优化流程，提炼高效的营销工具，给予员工更多的资源和平台。
除营销业务技能外，华为十分重视企业文化培训。华为通过军事化的训练，锤炼营销人员艰苦奋斗的素质。在培训中强调团队合作，主张群体奋斗，以导师制的形式，将“以奋斗者为本”、“团队合作”等精神传承下去。华为每一年的培训投资高达数亿元，现已实现系统化运作。同时，华为对培训有严格的考核评估，不断提升培训质量。
3.以客户需求为导向的技术投入
华为注重技术研发，每年保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。同时，招募大批国际顶尖技术研发人才，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。然而，华为一直强调技术研发的目标在于将“技术市场化，市场技术化”.反对盲目创新，始终坚持技术研发应以客户需求为导向，见表1所示。
（二）员工动力（Motivation）-评估奖酬和组织文化
华为的员工动力是以价值创造、评价与分配的价值链循环激发的。“企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的毕业条件是价值评价系统必须合理，而价值评价要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。”（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）
1.以结果导向的营销人员考核
华为的绩效考核以价值评价为主体，对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。（来源：《华为公司绩效管理暂行规定》，2007）
华为对客户价值的关注体现在对工作绩效的考核。华为主张以工作结果为导向，对个人以及团队的销售情况、利润、市场反应和公关效果进行一一评价。一方面，华为强调考核应抓“主次要矛盾”,对于工作绩效的考评侧重于绩效改进，宜细不宜粗，但同时也会采取“拧麻花”的考核方案，将长短期目标捆绑在一起。另一方面，团队合作也是考核的重点之一，鼓励部门内与部门间的合作分享，提升了华为整体解决方案的质量。
除工作绩效考核以外，华为也将员工的劳动态度和任职资格纳入考核范围，但考核指标仅定重点的几项，频度以半年为单位，使得华为的考核机制简洁而又具全局观念。
