华为人力资源管理论文范文三篇(2)

　　
　　范文二：
　　
　　题目：华为人力资源管理四大法宝对国企人力资源管理改革的启示--国企人力资源机制创新应如何向华为学习
　　
　　我认为，国有企业全面深化改革的核心主要有两点：一是通过优化产权结构，实行混合所有制，淡化国有企业与民营企业界限，使国有企业真正回归现代企业本位；二是通过人才机制与制度创新，引入市场化人才配置机制，为国企引入市场化动力，激活国有企业人力资源价值创造的能量。从某种意义上说，在纯竞争性领域，将没有传统意义上的“国有企业”,而只有国有资本与民营资本或社会资本构成的现代公司怡理体。
　　
　　因此，国有企业要与一流企业对标，不仅要将眼光投向国外世界500强，同时也要研究国内的世界级民营企业，尤其是学会将民企优秀的人力资源机制与制度引入国企。在这一点上，华为人力资源管理的最优实践值得国企研究和借鉴。
　　
　　为什么拿华为做标杆？
　　
　　华为的最优实践之所以值得国有企业去研究和借鉴，首先是因为华为企业创造了中国民营企业高速成长和迈向国际化的奇迹。华为用20年的艰苦奋斗，把企业从一个亿做到了2400亿，将产品卖到了全世界，并在2013年超越爱立信，成为全球第一大通信设备供应商。
　　
　　当然，仅仅从规模上看，很多央企要比华为规模大得多。但我们衡量一个企业是否为世界一流企业时，不能只看这个企业的规模，“大而不强”是不具备可持续性的。如果只有资产的“吨位”,而没有基于软实力的“品位”,就很难真正具有全球竞争力。概括地说，华为的全球竞争力主要体现在以下几个方面-这些也是华为的与众不同之处。
　　
　　华为的与众不同
　　
　　第一，海外销售收人大于国内。从2005年起，华为的海夕嵘售收入开始超过国内市场，达到58%;现在其海外销售收入比例已达70%a左右。
　　
　　在中国的世界级企业里面，华为是唯一一家称得上产品与技术都具有全球竞争力的企业。它真正把产品卖到了全世界，而且卖到了全球的主流市场，我认为这是企业实力强劲的一个重要标志。
　　
　　第二，高研发投人。2013年，华为的研发投入为330亿人民币，占整个销售收入的14%.从1997年开始，华为就规定每年的研发投人占销售收入比不低于10%.近10年中，华为的研发投入超过了1300亿人民币，在全球建立了16个研发中心，并且建立了专注于创新基础研究的2012实验室，以便应对行业里的颠覆式创新。
　　
　　衡量一个企业的软实力时，一个重要标准就是技术研发的投入规模和产品技术创新能力。我们许多央企的研发投入都不到销售额的1%,换句话说，如果央企把销售收入的10%用于研发投入，当年账面财务表现基本上就都会是亏损的。而华为去年砸进了330亿的研发投入还赢利了200多个亿，这就是一个企业的软实力。
　　
　　第三，全球最大专利申请公司。2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司，这也是华为的专业能力和全球竞争力的一种证明。
　　
　　第四，倒三角人才结构。2013年华为人才结构数据如下：研究和开发人员占46%,营销、市场和服务人员占33%,生产人员只占到12%,管理及其他人员占9%0
　　
　　这是一个典型的“倒三角”人才结构，意味着华为的人才是以知识型员工为主体的。现在华为在全球有7万多研究开发人才，是世界500强企业中研究开发人才比例最高、知识密度最大的企业，这也可以反映出华为在全球的人才水平和竞争力。
　　
　　第五，全员利益共同体的股权结构。华为86%的员工拥有公司98%的分红权（虚拟受限股），任正非自己只占到了华为股权的1.24%左右。由此，华为形成了一个全员的利益共同体，在利益共同体的基础上又形成了事业共同体与命运共同体，这可以说是华为持续发展的一个强大动力。
　　
　　华为成功的关挂：人力资源甘理四大法宝
　　
　　华为为什么能这么成功？我可以列举出很多关键要素，比如企业家精神与灰度领导力，正确的价值观与战略方向的执着，独特而有效的知识型员工价值管理模式，以市场为导向并持续进行研发投入，建立以客户为中心的管理平台，以奋斗者为本的高绩效文化与开放学习机制。等等。
　　
　　但从人力资源角度来看，我认为最关键的原因，是华为真正找到了一套管理知识分子的好方法。这套方法让华为的16万知识分子没有变成我们所讲的“奴才”,而是变成了一批英勇善战的“狼性战士”.
　　
　　我把这套方法称之为华为人力资源管理的“四大法宝”:
　　
　　第一，员工持股与人力资本合伙人制度；
　　第二，以价值评价为核心的价值管理体系；
　　第三，以奋斗者为本的持续激活机制；
　　第四，基于任职资格的培ail与能力发展系统。
　　
　　接下来，就让我们对标华为，看看这四大法宝如何在华为的人力资源管理中发挥关键性的作用，以及国企可以从中得到何种借鉴与参考。