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【题目】房地产公司绩效考核体系构建研究
【第一章】ZN公司绩效考核机制改进设计导论
【第二章】绩效考核的理论基础
【第三章】ZN公司绩效考核现状及问题分析
【第四章】ZN公司绩效考核的优化设计
【第五章】ZN公司绩效考核优化方案的实施与保障措施
【参考文献】房地产公司绩效考核系统方案研究参考文献
第 3 章 ZN 公司绩效考核现状及问题分析
3.1 ZN 公司简介
3.1.1 ZN 公司发展历程
ZN 公司成立于 1997 年 12 月 26 日，是一家集房地产开发、物业服务、建筑施工、餐饮等多种业务为一体的集团企业，企业综合注册资本为 61900 万元，员工 2000 余人，公司总部位于海南省海口市，荣获 2011 年中国地产百强企业之星和 2011 中国房地产百强企业。集团下辖控股子公司有：海南兆南房地产开发有限公司、琼海兆南房地产开发有限公司、儋州兆南房地产开发有限公司、澄迈兆南房地产开发有限公司、海南海晟房地产开发有限公司、海南兆基建筑工程有限公司、海南兆南物业服务有限公司、海南兆诚混凝土有限公司、洋浦兆诚汽车运输有限公司、海南鼎豪餐饮有限公司等。
ZN 公司主要以房地产开发为龙头，并涉及物业服务、建筑施工、餐饮等多种业务，均取得了不错的业绩。在 ZN 公司所开发的楼盘当中，兆南龙都、绿岛家园、兆南·万福超市、西海豪园、万泉绿洲、兆南·丽湾等楼盘在海南省具有一定的代表性和先进性，获得了行业内外的一致好评。
通过 18 年的发展，ZN 公司通过高品质的建筑设计以及优质的服务水平，得到了海南省广大群众的认可与支持。目前公司主要以房地产开发为主业，由于受到战略管理的多元化战略影响，企业也开始试着朝不同方向发展，开始投资不同的领域，范围从高端住宅延伸到了物业管理、建筑施工等多个领域。公司的不菲业绩得到了行业内外的广泛认可，先后被评为海南省房地产品牌企业、海南省优秀企业、最具影响力地产企业、放心工程示范单位，先后获得海南用户满意建筑工程等省市级多项奖励。
经过多年发展，ZN 公司已经不再是原始积累阶段，目前，企业发展迅速，发展势头良好。企业经过十多年的发展，在组织结构、人员管理等方面已具备一定的经验，企业目前发展势头良好，但也存在一些问题，在接下来的发展过程中，怎样继续保持企业的快速增长，提高企业员工的工作热情和工作水平，是目前ZN 公司亟待解决的关键问题。
3.1.2 ZN 公司组织结构
ZN 公司作为海南省一家大型房地产企业实行总经理负责制，主要设有财务部、策划部、营销部、造价部、项目管理部以及人力资源部等多个部门。ZN 公司采用的是事业部制组织结构，也称“M”型组织，其组织结构如图 3-1 所示。
3.1.3 ZN 公司人力资源状况
1.员工整体概况
（1）员工数目情况
ZN 公司目前共有员工 1891 人。拥有高级管理人员共计 157 人，占公司员工总体的 8.3%;公司的工程管理人员共有 711 人，占公司员工总体的 37.6%;公司财务人员共有 146 人，占公司员工总体的 7.7%;行政服务人员，共计 153 人，占公司员工总体的 8.1%;营销人员 513 人，占公司员工总体的 27.1%;后勤人员共 211 人，占公司员工总体的 11.2%.员工的具体构成情况，详见表 3-2.
（2）员工流动性状态
ZN 公司员工离职率较低，低于行业离职率，正因如此，ZN 公司成为了海南省房地产行业的杰出企业。到目前为止，从企业创办之初一直跟随企业成长的老员工占 12%,超过一半的员工已在公司工作五年以上，工作三年以上的员工达80%.尽管，公司总体离职率较低，但在离职人员中新生代职员占比较高，三年来离职员工中新生员工占 65%,这些新生代员工中许多都是具备发展潜力的优秀人才。究其离职原因，主要因为近年来受到国家对房地产行业宏观调控力度的加大，让许多新生代员工对行业未来发展失去信心。除了政府层面的宏观调控大环境的影响以外，ZN 企业跟国有企业相似，员工中论资排辈现象比较严重，这容易造成年轻职员对自己未来职业发展缺乏信心。
2.员工性别、年龄和学历构成
ZN 公司作为一家以房地产开发为主的服务型企业，ZN 公司中大部分人员属于服务人员，目前公司现有人数有 1891 人。因其行业和所在区域的特点，ZN公司在人员分布上也呈现了公司独有的一些特征，本文将从性别、年龄、职称和学历等四个方面的统计情况来简要说明 ZN 公司目前的人力资源情况，具体情况如下。
（1）对于服务行业来说，特别是以房地产开发为主营业务的公司来说，一般对男性员工的需求比女性需求要大。目前 ZN 公司男性员工 1254 人，女性员工 637 人，男女比例约为 1.97:1,符合房地产行业男女比例 2:1 的要求。根据 ZN公司职员信息统计，公司职员性别分布如图 3-3 所示。
（2）对 ZN 公司员工按年龄分别情况进行区分，详见图 3-4 所示。其中，25 岁及以下的有 213 人，占公司员工总体的 11.3%;25-35 岁区间有 754 人，占公司员工总体的 39.9%;35-45 岁区间的有 709 人，占公司员工总体的 37.5%;45 岁以上的员工有 215 人，占公司员工总体的 11.4%.
（3）公司共用员工 1891 人，其中博士 12 人，硕士 54 人，本科 602 人，拥有高等学历的员工占 35.32%;此外，专科 583 人，占 30.83%;专科以下学历 640人，占公司员工总体的 33.8%.公司的高层管理人员都具备大专以上学历。ZN公司由于其企业性质所需要的基础性服务人员较多，正因为公司服务人员较多的特点，决定了 ZN 公司员工的总体学历水平不太高，专科及以下学历的员工超总人数的 64%,详见图 3-5 所示。近年来，随着社会的进步和公司的不断发展，消费者对于服务的要求也日益增强，环境的变化迫使 ZN 公司开始关注员工素质，以及重视企业创新、研发和管理的重要性，所以公司也逐渐开始引进高学历高素质人才。
（4）ZN 公司在海南经营成功，其迅速发展得益于一个关键因素，就是以各项目部为中心的管理体系，此外，ZN 公司非常注重培养储备干部，从图 3-6 中就可以看出 ZN 公司中基层管理者占比较高，将近 50%,此外，包括营销人员在内的普通职员在总人数中占比也高。
3.2 ZN 公司绩效考核体系现状
3.2.1 ZN 公司现行的绩效考核体系
伴随着公司的快速发展过程，ZN 公司的绩效考核体系曾发生过三次阶段性的变革：
1997-2005 年，公司属于初创阶段，资金、设备、人员等条件非常薄弱，受当时公司管理者认知、公司经济基础状况和外部环境等条件的限制，处于初创阶段的 ZN 公司的人力资源管理工作主要处理的无非是招聘员工、发放工资、社保和员工考勤等基础性工作。此阶段的人力资源管理还没有涉及绩效管理范畴，人事部门体系松散，工作服务也不到位，企业员工对人力资源工作也感到不满。
2006-2012 年，公司已经步入稳步发展时期，公司的规模不断壮大，公司原有的人事部已经无法适应公司的发展，对人事部的改革已经势在必行。此外国内外先进的管理思想不断涌现，让公司的高层管理者也逐渐开始重视企业人力资源管理。在此情况下，公司对人事部进行了改革，成立了现在的人力资源部，相比以前的人事部，现在公司的人事工作比较完善。公司也开始实行绩效考核制度，实行的是单一的关键绩效指标法。由于公司的人力资源部门刚成立不久，管理者对绩效考核认识还不到位，使得绩效考核虽被拉上进程，但考核指标设置不合理，考核结果缺乏可信度，更没有对考核结果进行运用和反馈。
2013 年以来，随着绩效考核体系被越来越多的企业所认同并采用，ZN 企业的高层管理者也深刻意识到绩效考核对企业未来发展的重要性。因此，ZN 公司打算对现有的绩效考核体系进行优化改进，致力于让绩效考核体系更具规范化、科学化，更加具有实用性、激励性和运用价值。对绩效考核体系进行优化现已成为 ZN 企业当前的重要任务。
3.2.2 ZN 公司绩效考核满意度调查分析
通过上述分析我们对 ZN 公司的绩效考核现在有了一定的了解，但是对于绩效考核的优化设计而言还远远不够，为了深入具体的了解 ZN 公司的绩效考核体系所存在的问题，并对 ZN 公司员工在绩效考核方面的意见与想法有一个大致了解，ZN 公司人力资源部门对企业不同层级的员工进行了绩效考核的满意度调查。
通过调查了解公司员工对于现行绩效考核体系的满意度情况。本次绩效考核的满意度调查主要采用问卷调查的方式，共发放 360 份试卷，回收 304 份。发放的 360 份试卷中高层管理 15 份，中层管理者 45 份，基层管理员 120 份，普通职员 180 份。其中回收的 304 份中高层管理者 14 份，中层管理者 45 份，基层管理员 95 份，普通员工 150 份，无效试卷 0 份。通过对收集的调查问卷进行分析处理，我们得到了 ZN 公司不同层级的员工对于现行绩效考核体系的满意度情况。如图 3-7 所示。
通过对调查数据的分析，ZN 公司各层级员工对绩效考核的满意度调查显示如上图 3-7 所示，从图中可以出 ZN 公司大多数的普通员工对现行的绩效考核体系表示不满意，少部分普通员工甚至表示很不满意。基层管理者中大多数对现行绩效考核基本满意，但也有一部分基层管理者持中立态度，中层管理者绝大部分对于现行的绩效考核体系基本满意，高层管理者们对现行的绩效考核体系表示非常满意或者基本满意。由此可见，不同层级的员工对于绩效考核体系持有不同的态度，高层管理者不能只顾自身以及公司的利益，而是应该多深入基层了解普通员工的意见与看法。ZN 公司的员工中绝大部分是处于基层的普通员工，他们也是绩效考核的主要对象，因此，企业的绩效考核体系必须符合大多数普通员工的利益，而不仅仅是少数高层管理者的利益。
进一步对调查问卷进行分析，本文发现 ZN 公司员工对于绩效考核的公平程度基本满意度达到 42%,绩效考核的激励程度也达到了 40%,绩效考核指标的不满意度达到 66%,对于绩效考核方法选择的不满意度将近 55%,对于绩效考核结果的不满意高达近 66%,对于公司现行绩效考核体系的总体不满意度高达66%.具体如表 3-3 所示。
通过表 3-3 可以发现，ZN 公司现行的绩效考核体系在绩效的激励性、考核的公平性、指标的设立、考核方法以及结果的应用等方面上都不尽人意，得到了企业员工的普遍不满。企业要想重新挽回员工的信心必须对现有的绩效考核体系进行优化，通过提高绩效考核的激励性与公平性，同时对绩效考核方法进行改进，对考核指标进行重新设立，以此完善和优化考核体系。
将 ZN 公司绩效考核指标的合理性调查状况做成饼状图（见图 3-8），可以更加直观清楚的看到，在绩效考核指标设计合理性调查中持不合理态度的比率非常高，占比 67%.这反映出 ZN 公司员工对于企业现行绩效考核体系中的考核指标设立的合理性普遍不满意，绩效考核指标没有较好的反映员工的真实水平和工作能力。ZN 公司的绩效考核指标设置隐含着非常严重的问题，对 ZN 公司的绩效考核指标进行重新设计已经迫在眉睫。
将 ZN 公司绩效考核结果的可信性调查状况做成饼状图（见图 3-9），我们发现员工对于公司的绩效考核结果持不信任态度的比率占比 68%,这表明 ZN 公司员工对于企业现行绩效考核体系的考核结果普遍不信任，对考核结果持怀疑态度。这也反映出 ZN 公司的绩效考核确实存在诸多问题，绩效考核不能较好的反映员工工作的真实情况。长久下去，绩效考核不仅会失去原有的效果，还会影响到员工工作的积极性，对公司未来发展造成影响。
3.3 ZN 公司绩效考核体系存在的问题
通过对 ZN 公司员工的绩效考核满意度调查结合 ZN 公司有关资料，本文发现 ZN 公司现有的绩效考核体系已经不适应企业未来的发展。对 ZN 公司的绩效考核体系进行优化设计已经迫在眉睫，以下是 ZN 公司的绩效考核体系存在的主要问题：
1.绩效考核体系不健全
近年来，为了实现企业的快速发展，公司高层管理者只关注与公司的市场占有情况，销售额、营业额、市场份额等指标成为了管理者关注的重点，完全忽视了公司内部管理。这导致公司的工作中心全是为了收益。领导者对于销售业绩的关心程度远远大于对企业员工的关心。长此以往下去，企业的绩效考核也会只注重短期利益，忽视对长期利益的考虑。此外，公司绩效考核的核心指标也没有进行细化拆分，只有一级考核指标，没有二、三级指标，核心指标的选择也不太到位，比较片面。绩效考核的指标设计合理性非常重要，指标设计的不合理，会造成绩效考核时，容易受到高层管理者的个人主观因素的影响，导致绩效考核体系缺乏科学性、公平性，这样根本达不到考核的目的，更谈不上激励员工，恰恰相反还会打压员工的自信心，长此以往下去，员工对企业的向心力、凝聚力也会荡然无存，企业员工离职率也会随之上升。现今公司员工对绩效考核体系存在诸多不满，绩效考核体系所暴露的问题也日益凸显，企业的绩效考核体系优化设计势在必行。
2.绩效考核标准不明确
绩效考核分为定量考核与定性考核两种方式，定量考核注重的是以客观事实为依据，考核结果比较公正客观，但是定性考核却存在很大的主观因素。目前定性考核在 ZN 公司的绩效考核中又占有较大比例，造成了企业绩效考核标准存在不明确等问题，绩效考核结果不一定能够真实准确的反映员工的工作能力、工作业绩和工作态度。并且这样的绩效考核方式，会导致公司内部职员之间拉帮结派、吹嘘拍马等不良风气，危害了公司的效益，不利于企业发展。一些为人正直却不善交际的员工，可能拥有较高的业绩也得不到晋升。另外，这也容易滋养部分领导者公报私仇，刻意为难一些员工。所以，这种不健全的定性考核存在诸多问题，如果不能很好的处理，会严重影响企业的绩效考核效果，造成企业职工的不满。产生这些问题的原因主要是因为绩效考核标准的不明确。
3.绩效考核方法不科学
企业的绩效考核中最为核心的部分莫过于方法的选择，方法的好坏直接决定了其绩效考核体系的成功与否，ZN 公司现在实行的是单一的关键绩效指标法（KPI），对企业管理者及普通员工的考核主要通过考察其各项工作指标的完成情况。但考核指标设置不合理也不全面，有些关键指标无法得到量化和衡量，导致绩效考核结果缺乏可信度，此外，企业也没有对考核结果进行较好的运用和反馈。目前较流行的几种绩效考核方法都有不同程度的缺点，虽然关键绩效指标法（KPI）使用最为广泛，但它并不是完美无暇的，无可避免的也会存在一些问题，企业如果不能处理好这些问题的话，光靠运用 KPI 法并不能很好的解决问题。公司应该根据自身情况，结合公司的战略目标，运用一种或多种符合自身发展的考核方法。
4.绩效考核期限不合理
现今大多数企业的绩效考核期限都实行半年制或一年制，ZN 公司现行的绩效考核周期为半年制，在企业管理者眼中这样的周期更有利于公司治理，但是房地产企业有其独特之处，成功开发一个项目至少花费一年以上的时间，实行半年制显然有些操之过急，时间过短必然达不到预期的效果。ZN 企业财务部门、营销部门等，他们的会计核算是一年一次，此外，对于后勤部、行政办公室来说，绩效考核周期设为半年一次就会过长。如果绩效考核实行半年制，这就造成了考核周期与项目建设周期相违背。有时公司可能同时开发多个项目，这会使绩效考核变得更加复杂。综上所述，企业不能单纯的将绩效考核的周期定为半年或一年，正确的方式是企业应该针对每一个部门岗位的特点，合理设计各个部门的考核周期。换句话说，企业绩效考核的期限设计应该因人而异、因职位而异，不能够统一而论。
5.绩效考核结果运用不佳
通过科学有效的绩效考核，可以使企业的高层管理者深入的了解到企业员工的工作情况，掌握他们的能力水平和发展潜力。通过绩效考核，可以做到有目标、有计划的帮助和指导员工工作，员工在绩效考核过程中会暴露或多或少的问题，企业可以有针对性的加以指正和完善，从而提高员工的工作能力与水平。但是，目前，ZN 公司的绩效考核体系并没有发挥实际作用，相反 ZN 公司的绩效考核成为了一种形式，主要表现为两个方面：第一，公司高层管理人员对绩效考核缺乏重视，虽然知道绩效考核的重要性，但中国的领导者向来尊崇中庸之道，在进行考核时，为了公司内部和谐，经常随便应付，对于员工的评价为了方便了事，也为了不得罪任何人，所以统一给高分。这样得出的考核结果毫无疑问缺乏准确性、科学性，跟不用说对考核结果进行反馈。第二，ZN 公司的绩效考核没有反馈机制，绩效考核结束后，省去了后期的申诉和反馈过程，企业在考核完后就是告知员工考核结果而已。缺少必要的沟通和反馈机制的绩效考核体系，是不完善的考核体系，这样的绩效考核体系无法达到考核的真实效果与目的。企业绩效考核的主要目的是客观真实的掌握员工工作的情况及员工为此完善和改变的过程。
