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【题目】T公司薪酬系统设计研究
【第一章】T公司薪酬体系优化分析绪论
【第二章】T公司薪酬现状分析
【3.1 3.2】薪酬体系设计原则及总体思路
【3.3 3.4】薪酬体系设计流程的优化
【第四章】优化T公司薪酬体系的实施与保障措施
【结论/参考文献】T公司薪酬制度完善研究结论与参考文献
第 2 章 T 公司薪酬现状分析
2.1 T 公司人力资源基本情况
2.1.1 T 公司简介。
T 公司是一家创建于 1967 年的通信行业，同时也是首批获国家建设部批准，具备工程咨询甲级、工程总承包甲级、建筑行业设计甲级、通信工程勘察甲级资质的复合性设计咨询服务企业。
目前，该公司办公场地 12500 平方米，员工人数达到 300 人。其中，中、高级工程师 150 余人，75%以上的员工具有本科学历，本科学历人数共计 238人。T 公司下设 14 个部门，其中生产部门和职能管理部门各占 7 个。生产部门包括电信一、二、三部、电信综合部、上海设计部、吉林设计部和 1 个建筑设计所，共七个生产部门；职能管理部门包括建筑总工办、综合办、财务部、市场部、电信总工办、技术服务中心和后勤服务中心，共计七个只能管理部门。公司里设有多个不同用途的会审室，配有计算机、服务器、扫描仪、一体机等办公设备，同时还有勘察测试仪等专业检测设备以及勘察生产车辆。
近年来，该公司先后高质量完成了中国联通公司在我国九个省的 90 余项设计项目，覆盖黑龙江、辽宁、吉林、广东、广西、江西、新疆、海南、内蒙九省；完成吉林联通、哈尔滨海关、沈阳军区后方加油站、广州军区、黑龙江省内通讯工程项目 420 多项，总投资额达到 110 多亿元，累计完成 423 项建筑类项目，省内外 145 万平方米。T 公司在 2005 年 4 月完成了质量管理体系向ISO9001:2000 标准的转换，成绩显著。T 公司一直稳步发展，所参与的项目荣获多项国家省、部级优秀创意设计奖项，设计的中国联通吉林通讯枢纽大楼获得"全国优秀创意设计奖",被评为哈尔滨新纪元 2001-2006 年"十佳优秀建筑".
2.1.2 T 公司人力资源情况。
目前，T 公司的岗位分为 11 类，依据该公司的人力资源情况将分别进行介绍。
第一类是公司领导管理岗位，主要包括总经理岗位、副总经理（生产）岗位、副总经理（市场）岗位和总工程师岗位；第二类是综合办公室岗位，主要包括综合办公室经理岗位、综合行政管理岗位、秘书岗位、人事与宣教岗位、薪酬与考核岗位以及党务管理岗位；第三类是技术服务中心岗位，主要包括：
综合业务经理岗位、运行监控岗位、网络通信岗位、信息安全岗位、通信设备维护岗位以及档案维护岗位；第四类则是后勤服务中心岗位，这一类包含较多岗位，具体如下：（1）服务中心经理岗位；（2）服务中心副经理岗位；（3）综合事务管理岗位；（4）采买员岗位；（5）房产管理员岗位；（6）会议室服务岗位；（7）食堂经理；（8）指挥中心岗位；（9）保安岗位；（10）协勤岗位；（11）维修和保养岗位；（12）保洁人员岗位；（13）食堂会计岗位；（14）食堂库管员；（15）厨师职位；（16）食堂消毒员；（17）西点师；（18）服务员岗位；（19）驾驶员岗位。第五类是财务部，主要有两类：财务部经理，会计岗位。（1）会计（2）出纳；第六类是建设总工程师办公室工作，主要有以下三种：总工程师办公室主任，总工程师办公室副主任和总工程师办公室文秘岗位；第七类是电信总工办岗位，包括四种：电信总工程师办公室经理，总工程师办公室副总经理，ISO9001 质量管理岗位和情报技术岗位；第八类是市场开拓部岗位，主要有以下几种：（1）市场开拓部经理；（2）市场研发中心经理岗位；（3）客户服务中心经理岗位；（4）出版管理中心经理岗位；（5）市场推广岗位；（6）客户经理岗位；（7）版面设计岗位；（8）服务保障岗位；（9）司机岗位。第九类是项目管理岗位，包括项目管理部经理岗位和生产管理岗位；第十类是电信设计部岗位，包括电信设计部经理岗位、专业工程师岗位和设计人员岗位；第十一类是建筑设计所岗位，主要包括以下几种：（1）建筑所主任岗位；（2）建筑所副主任岗位；（3）建筑市场部部长岗位；（4）项目部部长岗位；（5）专业设计人员岗位；（6）市场营销人员岗位。
2.2 T 公司薪酬现状
2.2.1 T 公司薪酬的总体水平。
T 公司薪酬由工资（岗位、工龄、绩效）；奖金（季度、年终）；津贴与福利；特殊奖励构成。各职系的薪酬结构如表 2-1 所示。
（1）岗位工资 岗位工资是与员工现在所担任岗位的工作内容相对应的、每月固定支付的工资。岗位工资体系按先行办法执行；（2）绩效工资 绩效工资是兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，支付的工资；（3）季度奖金与年终奖金 奖金是根据 T 公司实现业务收入为基数计提的奖金，奖金分为季度奖金与年终奖金。岗位不同，奖金也有所不同，运用奖金系数计算出奖金在不同岗位的数额。在确定各岗位的奖金时采用奖金系数来进行计算，奖金系数起到调节平衡的作用，系数的大小与职级一致，具有鼓励、鞭策的作用。岗位责任越大、职级越高，那么奖金系数越大；反之，岗位责任小、职级低，奖金系数也小；（4）项目奖金 项目奖金是设计人员通过从事生产任务所获得奖励酬劳。
从事设计生产任务的设计人员所获得的奖金；（5）津贴 津贴部分按照相关规定执行，包括一、二级设计师津贴、注册师津贴等；（6）特殊奖励 特殊奖励按相关规定执行予以发放，包括：特别奖、优秀设计奖、科研成果奖、专业论文奖等；（7）工龄工资和福利 根据以上分类的工龄工资和福利，整体薪酬水平也不同。
① 绩效工资水平。根据岗位处在不同的职位等级，绩效工资标准的金额也相应发生变化，也就是计算的基数也会围绕改变。
② 试用期薪酬。试用期内的员工不参与绩效考核，不领取奖金和绩效工资。可获得社会保险、基本工资和岗位工资。
2.2.2 T 公司薪酬结构。
在不同时期，根据不同的评价对象，选择不同的组合，请参阅表 2-2.
经理季度考核得分=部门季度业绩考核得分余下部分的员工季度考核得分即为每个季度对员工进行考核的业绩的分数副总经理年度考核得分=个人年度业绩考核得分×70%+个人能力考核得分×20%+个人态度考核得分×10%（副）经理年度考核得分=部门年度业绩考核得分×57%+个人能力考核得分×25%+个人态度考核得分×18%一般管理人员考核得分=个人年度业绩考核得分×40%+个人能力考核得分×40%+个人态度考核得分×20%技术人员考核得分=个人年度业绩考核得分×50%+个人能力考核得分×35%+个人态度考核得分×15%营销系列人员考核得分=个人年度业绩考核得分×46%+个人能力考核得分×35%+个人态度考核得分×15%绩效考核成绩有五个档次：优秀（S 级）、良好（A 级）、称职（B 级）、需改进（C 级）和不称职（D 级）；部门考核成绩依据不同份额区分五个档次；各个部门的工作人员，根据五个档次确定工作成绩，员工评价档次所占的份额围绕部门评价的档次发生变化，每档所占的多少是受部门评价等级的水平影响的；对副总经理的考核不进行强制分布。
2.2.3 T 公司的福利。
员工的福利主要是奖金的发放。管理系列、营销系列员工的季度奖金与其季度绩效成绩挂钩方式。
副总经理（总工程师）季度奖金=季度考核分数所占的发放比例×岗位奖金系数×单位系数奖金部门经理季度奖金=部门季度考核分对应的发放比例×岗位奖金系数×单位系数奖金普通员工季度奖金=本部门季度奖金×奖金系数×季度考核分数所占的发放比例/∑（部门人员奖金系数×季度考核分对应的发放比例）技术系列员工的季度奖金与其季度绩效成绩挂钩方式。
设计人员的季度奖金=∑本季度参与完成的项目所得项目奖金其中：项目经理的项目奖金=项目经理季度奖金×项目考核分数/100一般设计员工的项目奖金=项目成员季度奖金×员工个人工作量的比例×本人考核分/∑（一般设计员工的工作量比例×考核分）员工年终奖金的发放实行员工的年度奖金与其年度绩效成绩挂钩方式。
副总经理（总工）年终奖金=年度考核分对应的发放比例×岗位奖金系数×单位系数奖金部门经理年终奖金=奖金系数×单位奖金系数×年度部门考核分对应的发放比例普通职工年终奖金数额=部门年终奖金数额×个人奖金数额系数×个人年度考核分对应的发放比例/∑（部门人员奖金数额系数×个人年度考核分对应的发放份额）
2.3 T 公司薪酬体系存在的问题。
薪酬在任何一个企业中都占据着至关重要的作用。T 公司必须全面进行分析、研究，切实对薪酬进行优化。通过分析，T 公司在以下四个方面存在问题：第一，级差设置过大，且过于僵硬（高、中、低档）；第二，在 T 公司的整体层面，缺乏公开、透明的奖金发放标准；第三，奖金发放不够公平，没有考虑贡献的多少，只是单一的用生产部门的奖金平均分配；第四，基本工资所占份额过高，缺乏薪酬以外的奖励内容；第五，负责人没有直接参与到设计人员项目奖金的分配当中，没有达到激励效果。以下环节具体分析上述情况带来的负面效果。
2.3.1 级差设置不合理。
岗位级别设置不够细化，级差设置过于僵硬，不能充分体现岗位不同区别也不同。薪酬虽然可观，但是满意度一般。例如，绩效工资从 4300 元到 800元不等，由高到低达到 3500 的跨度，相差五倍多。级别已经三年没调整过，周期过长容易对员工的积极性产生严重影响；没有充分考虑员工的个体差异，采用粗狂的方式不利于培养员工的主动性和积极性，不利于提高工作效率，影响 T 公司战略发展。
2.3.2 薪酬机制不明确。
目前，T 公司缺少明确的薪酬机制。俗话说，"没有规矩，不成方圆",没有明确的薪酬机制，也就没有明确、公开、透明的奖金发放标准。虽然 T 公司采用以产值做为衡量的标准，但是在很多方面都缺少明确、细化的规定，这样单纯以经理的一段做为考核标准，缺少公平、公正。在发生冲突的时候，没有具体的制度和标准，也就不会有统一、公平的尺度解决问题。目前，T 公司采用的是年考核制，时间过长，不利用准确评判。且薪酬、奖金等发放没有采取公开、透明的方法，缺少公开的评判机制。薪酬体系是具有"沟通作用"的，能够使员工懂得绩效所带来的经济回报。员工相互之间缺少评判和了解，不清楚其他员工的薪酬多少，也不清楚自己对公司究竟做了何等贡献，这样会削弱工资和奖金的效果。制定透明的薪酬制度，增强透明度，才能使得薪酬制度更好的发挥作用。
2.3.3 奖金发放不公平。
这个问题 T 公司比较突出，亟需解决此项问题。主要表现在：（1）员工之间绩效工资差距过小，员工的努力和对公司的贡献程度没有明显的体现出来；（2）浮动薪酬没有得到实质体现，被衍生为够顶薪酬。奖金只体现了工龄和职位的差别，奖金成了一种平均主义，违背了奖金这事的初中。没有充分调动员工的情绪，没有为企业的运转带来存进作用。
2.3.4 薪酬体系设计中比重失衡。
在 T 公司的薪酬体系，比例明显失衡：首先，基本工资比重过大，可变薪酬的比例太小，所以不会产生激励效果好。福利是薪酬体系中一项重要的因素，要充分加以重视。T 公司却没有注重福利的作用，只是把福利按照国家标准执行，并做为一种固定的措施进行发放，那么这种"一刀切"的做法就会无法起到应有的激励、调节员工积极性的作用，没有体现公平原则，实施起来也没有达到预期效果；其次，薪酬组合比例明显失衡。举个例子，基本工资比重过大，绩效工资比重过小，激励方式过于简单，这样就无法使绩效工资的效果得以发挥，也就不会产生好的激励效果；最后，T 公司的非货币激励体系作用缺失。非货币激励体系是通过对员工进行培训和职业发展规划为基础的方式，为了能够激励、引导员工的积极性。而在 T 公司内部，员工培训不多，开展的少数培训中也没有结合员工的职业发展进行有效培训，这就对 T 公司的发展起到了消极影响。
2.3.5 奖金发放存在缺失。
在项目顺利完成后，项目负责人应该直接参与项目奖金，这样能及时、有效的对员工给予工作上的认可和成绩上的肯定，对参与的员工是一种奖励，对其他未直接参与项目的员工也是一种鞭策，有助于推动企业蓬勃发展。在 T 公司中，由于落后的体系和管理方式、管理水平等原因，做为项目的负责人并没有直接参与到奖金的分配中，这样既不公平、也不合乎情理，应该取得的激励效果就没有得到，也影响了员工应有的权益，还可能会导致员工发生懈怠的工作情绪，对其他员工也没有起到好的鼓励作用。所以，T 公司的管理者应该及时有效的分配奖金，切实做到"时效性"和"直接性",增强员工对企业的信赖感和归属感，对今后工作的开展也起到千金难买的推进作用。
2.4 本章小结
本章对 T 公司的总体情况和人力资源情况作了细致的介绍，通过对 T 公司目前的薪酬和福利的分析研究，并结合结构分析和运用计算方法，重点对福利部分进行分析。最后，明确了 T 公司薪酬体系中存在的相关问题。
