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【题目】国际外派人员薪酬福利管理困境探究
【第一章】外派员工薪资管理体制建设研究导论
【第二章】国际人力资源管理涵盖的内容
【第三章】国际薪酬福利设计及普遍存在的问题对策
【4.1 - 4.3】施耐德公司外派人员薪酬框架设计
【4.4】施耐德公司外派人员福利设计问题及对策
【结论/参考文献】国际外派职员薪酬福利体系创建研究结论与参考文献
4.4 施耐德公司外派人员福利设计问题及对策
4.4.1 施耐德公司外派员工的福利设计
施耐德公司长期外派员工的福利设计考虑非常详细，给与外派人员及家属大程度上的补贴和照顾。短期项目外派和短期学习性质短期外派的福利标准均参考长期外派人员福利标准。施耐德公司长期外派员工的福利包括了任职前福利、任职中福利、归国福利。
任职前福利主要包括任职前对于东道国的实地考察、跨文化培训、语言培训等；任职中培训主要包括居住补贴、交通补贴、子女教育经费、配偶协助补贴、安全保障、带薪休假、社保、税务服务等方面；归国福利主要包括逆文化培训、临时居住交通补助、职业规划等方面。以下重点对一部分福利进行介绍。
任职前的考察。在任职前员工有一周时间的东道国实地考察行程，以方便其了解当地城市状况，寻找合适住房，为子女寻找合适的学校，了解当地的工作签证如何处理等。如员工感觉无法适应当地生活则可以提前解除派遣任务，由公司另派人选，这样做对个人与公司都十分负责，避免因盲目外派带来的损失。例如2010 年施耐德一位从美国派来中国北京的外籍人在做东道国实地考察时就因为没有找到满意的住所最终决定不接受外派任务；2013 年一位法籍员工被派往中国西安，因为在当地没能找到适合法国孩子的学校而决定不接受外派任务。因此可以看出这项福利为员工提前适应东道国作了必要准备，能有效的减少的员工中途回国的概率。
员工经过实地考察同意外派后，母国 IMC 会协调其签证、搬家等事务，并对其进行语言、跨文化、税务讲解等培训。到达派遣目的地后，员工享受临时居住补贴及临时交通补贴，这样员工有充分的时间去寻找自己喜欢的公寓。员工安置新家时公司会提供一定预算的安家补助，并且会在员工到达后尽快给员工配置相应的车型和司机。为免除员工对家属安排的后顾之忧，公司全权负责孩子的教育经费。
另外施耐德公司某些国家会有配偶协助补贴，例如法国会有每年 3000 欧元的配偶补助。另外其他的福利还包括保留母国社保、全球统一商保等，并加为国际救援组织（SOS）会员，保证员工外派期间安全问题；保留较高年假，员工外派期间年假福利对比母国和派遣国谁优则选择较高值给员工配比等。
4.4.2 施耐德公司外派福利管理中现实问题及对策
施耐德公司福设计可以说是比较完善，这是在每年数千名外派实例操作不断总结不断改进的结果。同时，这些福利设计伴随外派种类的增多也暴露出一系列的问题。
1.执行方式不同。由于历史性原因或国家政策规定的不同，对于有些福利执行方式不同。例如安家补助在有些国家比如俄罗斯是一次性发放到员工工资账户；有些国家比如中国必须凭票报销。这样一个曾经外派的俄罗斯的员工转外派中国是会对这样的执行非常有意见。另外在住房补贴方面执行方式也不同。例如在法国会将住房补贴发放给员工，员工自己去支付房租；而在中国是公司直接帮助员工寻找住房，并直接将房租支付至房东帐户。对于这个问题，笔者建议的对策是将 IMC 执行标准全球化，即把对外籍福利的执行统一起来。对个别国家有特殊规定的执行标准则按特殊情况处理，并在员工外派之前进行沟通说明。
2.分公司福利不统一。由于各个国家都有自己特殊国情及发展史，因此各个国家分公司的福利并不完全统一。例如法国会有配偶协助补贴而中国并没有此项目；美国拥有成熟的福利标准而日本则每个外派单独制定福利标准。这也是施耐德公司福利管理面临的现实问题之一。笔者建议施耐德公司 IMC 目前就该问题设立项目组进行专门研究，项目组应调研所有分公司的福利状况，对其进行横纵向对比分析，制定各分公司福利优化细则，尽量减少福利的差异性，同时还要考虑福利成本、执行难度等问题。
3.外派人员的安全培训。外派人员的安全培训十分重要，是外派人员生命安全的重要保证。据施耐德公司安全部门记载截至 2014 年 4 月份施耐德全球共有 865 名长期在职外派家庭。其中 86 个家庭分布在 19 个危险国家。例如泰国、肯尼亚、南非、沙特阿拉伯、菲律宾、 印度尼西亚、伊拉克等国。面对这个显而易见的安全问题，施耐德公司与国际 SOS 组织进行了合作，保证外派员工可以在全球随时随地向其求助。外部机构的介入为外派人员的安全提供了有了强有力的后盾。但是危机事件一直仍在不停的发生。下边举例几个施耐德公司真实发生过的案例。
圣保罗暴力袭击时间：两名员工遭遇持刀抢劫，在试图反抗时受重伤。阿尔及利亚逃脱绑架：两名员工在经过一个假军事检查站时被持枪人员拦截并要求其背诵圣经，如果不是会说阿尔及利亚语的当地司机的谈判，两名外派员工很可能会被绑架甚至可能被杀。墨西哥枪战伏击：一位员工在墨西哥某高速公路上遭遇两个装甲车和四名军人的一次枪战，当时具有防御知识的司机果断的运用防弹玻璃解救了员工。
在危险国家类似的案例在不停的上演，不断有人死于非命。这些案例也给施耐德安全培训敲响了警钟，说明了安全培训方面还存在着一些问题。笔者的建议是成立专门的安全小组，全面负责外派员工的安全问题。在外派前对员工进行更加充分、细致的安全培训，应包括东道国安全状况、急救知识、安全案例分析等内容；到达派遣国后，与国际 SOS 组织紧密合作，进行本地更为详细安全知识培训及模拟训练；当遇到紧急情况时，及时联系 SOS 提供医疗及安全协助，启动危机解决预案，指派相关人员专程处理事件。
4.对外派人员归国管理重视程度不一。施耐德公司对外派人员的外派设立了详细薪酬及福利方案，但是对其归国管理的重视程度却不够统一。施耐德公司在 2013 年 9 月在对全球的 Macro Polo 短期外派员工调查中发现 43%的员工选择离开公司，则充分证明了这一点。薪酬骤减是因素之一，另外的因素就是对其归国处理的重视度不够。员工从母国被派遣到一个新的国家除去公司业务需求员工本身主要是希望这个外派给自己带来职业提升。如果归国过程中处理不当很容易造成员工的心理不平衡而导致离职。这是公司最不愿意看到的，因为公司对员工的派遣也拥有对其进行培养的因素。如果离职则表示前期投入作废。对公司来讲损失更大。
对外派人员归国管理中，施耐德美国分公司的管理制度和管理经验比较丰富，其中一些的方法值得借鉴。美国分公司一般会为外派归国管理人员提供一个月的临时居住补贴及交通补助；提前做好外派工资截止、工资转至国内的准备工作；设立专人协调归国过程中的任何疑问；解释美国最新税收政策，并列明对员工个人归国后影响；提前告知归国后的年假安排、保险状况；鼓励员工参加由专业机构提供的归国逆文化培训等。
施耐德美国分公司归国管理提及了很多归国福利。从小到准备银行账户大到逆文化培训都充分体现了公司对一个即将归国的员工的深切关怀。当然仅有关怀是不足以留住员工，最根本的是要为员工做职业发展规划。即便现在没有合适的岗位满足员工的发展需要也要与员工沟通对其长期的安排考虑，这样员工不会因为一时的不平衡而选择离职。
5.福利过度。当我们在讨论各种福利的缺陷问题的同时，也应思考现有的福利是否完全有必要，福利投入成本是否合理等问题。这就是施耐德公司日益突显的福利过度问题。
施耐德公司为了节省人力成本，将一些区域性不明显的职位放到了西部，在西安设立了办公室。在这个大背景下，很多部门对外籍人过高的福利待遇提出了质疑，尤其是培养年轻人才的福利待遇争议最高。例如 2013 年初，中国西安施耐德公司跟印度达成交易，互派年轻工程师到对方部门学习交流，因此产生了短期外派。印度籍年轻员工的住房补贴比西安分公司最高领导的补贴还要高，部门对这种福利配备很不满意。
核心外派人员需要保留较高的福利水平，因为可能只有 20%的核心人才在掌握公司 80%的命脉。但以培养学习为目的的外派是也配置和核心人才相同的福利，逻辑上确实凸现福利过度。随着施耐德以培养年轻人才 Macro Polo 项目的广泛执行，以培养学习为性质的外派员工比例也在逐年上升。对于其福利的问题日益凸显。在第 3 章笔者提到创新的福利设计很适合解决这个问题，建议对策是对此类别员工的期望值进行广泛调查。并根据外派种类不同设计更多灵活多样福利待遇。以 Macro Polo 项目外派的年轻人才多以职业发展为目的，应在职业发展方向多予以关注。其他福利如跨文化培训，配偶补助，较高的房屋补贴等都可以灵活配置，某些福利的缺失并不会影响员工的外派。
