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【题目】我国小微企业人员招聘困境探析
【第一章】影响小微企业员工招聘的因素研究绪论
【第二章】小微企业招聘相关概念界定及理论基础
【第三章】小微企业职工招聘现状分析
【第四章】小微企业招聘面临的主要问题和原因分析
【第五章】小微企业员工招聘的对策建议
【结论/参考文献】小微企业人才招聘方案研究结论与参考文献
5 小微企业员工招聘的对策建议
近年来，受国内经济增速放缓和经济结构调整的影响，小微企业的经营发展缓慢，如何吸引优秀人才加入小微企业，成为其持续发展的关键因素。本文在充分学习和了解相关文献的基础上，在对 20 家样本小微企业的调查和访谈中，深入了解小微企业的员工招聘现状，分析小微企业员工招聘的问题，并分析其原因所在，从而结合小微企业自身的特点，提出切实可行的员工招聘对策，期望能解决小微企业的员工招聘问题，提高其员工招聘效果。
5.1 强化企业主的人力资源管理意识
小微企业主的用人观念和人力资源管理意识直接影响着企业的员工配置和招聘政策。小微企业主的经营理念直接影响着企业人力资源管理体系的构建，企业主的用人观念影响着企业的员工培养和激励模式，也影响员工的晋升路径。小微企业主的人力资源管理意识直接决定了人力资源管理组织机构的设置和人力资源管理团队的组建，也影响着对员工招聘重视程度和愿意投入资本的多少，从而间接影响到招聘的渠道和方式方法。因此，小微企业必须更新企业主（老板）的用人挂念、强化其人力资源管理意识。
5.1.1 树立科学的用人观念。
a 树立公平竞争的用人观念。
小微企业的家族化色彩较重，对于员工的招聘和任用上存在着"任人唯亲、任人为近"的不公平现象，严重损害了小微企业内部员工的工作积极性，也不利于企业管理效率的提高。小微企业主必须转变观念，以业绩和能力论英雄，并将业绩和能力作为员工配置和员工晋升的主要考虑指标，建立客观的竞争标准和营造公平的竞争环境，消除企业内部的不公平现象，促进有效管理。
b 用制度代替个体决策。
实践比主观认识可靠，员工的工作绩效比企业主或少数高层的主观判断可靠，小微企业主要有这样一个意识：用客观的用人机制来决定员工的去留和晋升，尽量避免用人决策的主观性。小微企业主尤其要避免凭借个人喜好或一时想法而随意决定员工的命运，这只会增加员工的不安全感。
c 用其所长、投其所好。
小微企业主在员工的配置和使用上，要用其所长，投其所好，合理使用的基础上关注员工的留用。在具体使用员工的过程中，首先，要将员工能力的大小与岗位职权的大小相结合，避免大材小用或小材大用的情况出现；其次，要用其所长，不要用其所短，不要让技能员工做管理，要把员工放置在其最感兴趣且最擅长的岗位上，要避免人岗不匹配现象的出现；最后，用人的同时要懂得留人、重视留人，尤其是要想法设法留住核心员工，将其个人发展与组织目标相结合。
5.1.2 强化企业主的人力资源管理意识。
a 树立正确员工招聘观念。
小微企业主在进行招聘的时候应当正确看待人才的资源性、稀有性和匹配性。具体而言，企业主要避免三种错误的人才观：一是员工成本观，将员工工资视为成本，而非对企业重要资源的投资；二是人才遍地观，认为中国作为人口大国，人才遍地，最不缺的就是人，企业只要有钱就能招聘到各种人才；三是"人才=高学历",企业盲目认为高学历代表着高能力，盲目引进高学历人才，最终又因缺乏实际操作能力而不满。
b 重视人力资源管理。
小微企业主首先应充分重视人力资源管理，重视人力资源管理体系的构建，俗言"无规矩不成行",企业的有效管理是建立在能畅通实施的体系和制度的基础之上，只有建立健全人力资源管理体系，才能权责明确，具体的事情才能顺畅实施。此外，应充分重视对核心员工的管理，要重视员工的可贵姓和不可替代的功能，要将对核心员工的培养视为一项长远投资。
c 找专业的人做专业的事。
尺有所短、寸有所长，一个单独的人精力有限，不可能面面俱到。小微企业主要避免"事必躬亲"的作风，找专业的人做专业的事。在创业初期，企业主为多面手，随着企业的发展和壮大，企业主必须要将精力放在最为重要的工作上，而涉及专业技能较多的人事管理和财务管理，企业主可以聘请专业的员工进行管理。企业可以聘请猎头招聘核心员工，可以聘请咨询公司构建人力资源管理体系，如果企业资金有限，企业主至少可以聘请一名有专业从事经验的员工进行人力资源的日常管理，或者对现有人事管理者进行专业素养的培训，鼓励支持其加强人力资源管理知识的学习。
5.2 提高招聘者的专业素养
小微企业的员工招聘从前期的人力资源规划和工作分析到后期的录用和评估，均离不开具备人力资源管理素养和经验的招聘团队。要达到人岗有效匹配的招聘目的，小微企业的人力资源管理者和招聘团队必须具备专业的招聘素养。我国小微企业多处于发展初期，员工数量少，人力资源部门的单独设置情况较少，人力资源管理多与行政管理相结合，或者直接将人力资源管理纳入综合办公室，在人事行政部门或综合办公室内部会有员工负责人力资源管理的全部工作。鉴于此种情况，小微企业在人力资源管理者方面可根据自己的实际情况，采取如下措施：
a 设置人力资源管理部门。
在人力资源管理部门内部按模块划分，进行专业分工和综合管理。
b 设置人力资源管理专员岗位。
对该人力资源管理专员的选聘要着重考虑其专业和经验，若现有人事专员的毕业专业非管理类或相关专业，小微企业可鼓励该员工参与当地培训机构的"企业人力资源管理师"的等级培训与考试，提高其专业素养。
c 强化现有人力资源管理者的专业素养。
当小微企业资金有限，现有的人力资源管理者具备人力管理的潜力，可以考虑加强对其的专业素养培训，如免费为其报名参加企业人力资源管理师的培训和学习，鼓励其自学人力资源管理知识等。
5.3 规范人力资源管理、制定招聘计划
5.3.1 构建人力资源管理体系。
人力资源管理体系是小微企业人力资源管理的基础和前提，具体包括HR管理规划、工作分析、员工招聘、员工培训、薪酬福利和激励机制，以及劳资关系管理，其中 HR管理规划统领着其他五大模块。在小微企业的经营管理中，人力资源管理体系不健全，即使有也多形同虚设，无法发挥其功能性作用，在大多数小微企业中，人力资源规划和工作分析是缺失的，招聘、培训、薪酬和激励机制不健全，无法发挥其基本职能。只有构建和完善小微企业的人力资源管理体系，才能使其员工管理工作有据可依、有章可循，实现人力资源管理的制度化和规范化。在人力资源管理体系的构建过程中，要注意以下几点：
第一，结合企业自身特色，由简入繁，阶段性、有序地构建人力资源管理体系，不要盲目照搬大型企业的模式，将人力资源管理体系与小微企业有机结合。
第二，在人力资源管理规划的指导下，重点建设培训、薪酬福利和绩效的构建，将企业的中高级管理者和专业技能员工的需求融入制度建设。
5.3.2 制定员工招聘计划。
小微企业要想实现招聘到的"员工"与"企业"各个层次的全面匹配，招聘的实施过程必须规范化、标准化，结合小微企业自身的情况，以制度的形式确定招募、甄选、录用和评估。
第一，小微企业应当根据企业的发展目标和现有员工状况，分类确定中高层管理者、操作技能员工和普工的需求量和需求时间；第二，小微企业应当根据各类员工的特征和招聘预算，合理选择招聘渠道和招聘的时间地点。中高层管理者的招聘不但要看工作经验和专业技能，还要看其人格特征和价值观与企业的愿景和战略目标是否匹配，如果预算足够的话，小微企业可以采用猎头的招聘渠道，保障员工质量。
第三，小微企业应当确定招聘标准和考核方案，确定考核的地点、大致时间，组建面试考官，设计面试内容和甄选标准和费用预算。在面试官的组建方面，一定要有用人部门参与，用人部门的负责人作出是否录用的决策。
5.4 提高小微企业人才吸引力
小微企业招工难、用工荒的出现，主要原因之一是小微企业人才吸引力低，而人才吸引力低的原因则由于小微企业自身条件差，薪酬福利低，招募策略不具备宣传和吸引力。本文认为小微企业要想提高人才吸引力，主要从两个方面来考虑，一是改善企业自身条件，二是制定适合小微企业的员工招募策略，拓宽员工招聘渠道。
5.4.1 完善自身条件，提高人才竞争力。
小微企业要想吸引优秀人才、必须采取措施提高小微企业的人才竞争力。
首先，小微企业必须要制定向关键核心员工倾斜的薪酬策略，对外要有竞争性，对内要有公平感，个人薪酬要能准确反映其工作价值，公司福利要结合员工需求，实现特色化福利，比如某一核心员工喜欢球赛，可以在节假日送其足球比赛的门票。
其次，小微企业要提高自身的办公环境，一个良好的办公环境直接影响员工的工作效率和工作满意度，企业可以在资金能力范围内改善办公环境，同时，小微企业也可以注重员工关系的协调和管理，营造和谐友好的工作软环境。
再次，小微企业需要提高其社会声誉和企业形象，建立自己的企业品牌，一个好的企业品牌更能吸引到知识型员工；最后，规范劳资关系管理，与新进员工签订劳动合同，并按国家要求为员工办理社会保险，解决员工的后顾之忧，增加其职业安全感。
5.4.2 拓宽招聘渠道、畅通招聘信息。
a 员工推荐与网络招聘相结合。
对于普通员工的招聘，小微企业最常采用员工推荐和网络招聘渠道。员工推荐和社交网络推荐能在较短的时间内获得经验、技能和品德都符合企业需求的员工，网络招聘在小微企业中被采用的几率也较大。小微企业可将这两种招聘渠道结合，建立小微企业自己的网络、微博和微型平台，将招聘信息通过网络、社交和员工微博和微信渠道传递扩散。
b 校企合作渠道。
在高技能高素质人才纷纷涌入大中型企业的情况下，小微企业可将目光集中到"潜在技能管理人才",与附近区域的高职院校进行合作，走产学研合作的方式，高职院校与小微企业互助合作，一方面，高职院校向企业输送人才，另一方面，小微企业提供实践基地。此外，小微企业在管理体系构建和技术研发遇到难题时，也可与高职院校或科研机构寻求合作。
c 招聘外包。
近几年，小微企业对各类外包业务的需求强劲，劳务派遣、人力资源的信息服务和管理咨询，以及社保办理等外包业务具有较大的需求量。当小微企业需要进行大量的员工招聘，而小微企业内部缺乏专业的招聘人员时，则可将招聘工作外包给当地的人力中介机构或人力咨询机构，最终的录用决策有企业用人部门决定。该种方式可以更好地将企业的人财物集中到优势业务上来。
5.5 提高小微企业与员工的匹配度
5.5.1 科学制定用人标准。
首先，小微企业应当立足现实，立足企业实际需求来确定用人标准。不要盲目追求高学历、高技能，员工与企业的匹配度单凭学历或技能是无法判断的，小微企业应当根据自身的发展方向和综合需求来确定对员工要求的指标和权重。
其次，用人标准要加大对道德和稳定性的权重，小微企业核心员工招聘的关键是招聘到能长期致力于小微企业发展而各方面能力（或潜能）符合岗位空缺的员工。优秀的员工不等于合适的员工，企业要确定最适合的用人标准。
再次，企业对岗位具体任职资格的确定要有科学依据，要结合企业现状，进行工作分析，根据工作分析制定职位说明书和任职资格，并以此作为甄选和录用的主要标准，用人标准的指标和权重的确定要科学，有一定的浮动范围。
最后，用人标准必须要具备可操作性和实践性，比如对员工技能标准的规定要建立在小微企业有相关技能测评工具的基础之上，此外，对员工道德和个性的测评也要有相应的测评软件或测评试题。
5.5.2 加强对人才隐形特征的考核。
小微企业在员工甄选过程中，需要借助科学测评来识别和甄选求职者，尤其是对求职者的个性、求职动机、价值观人生观进行测评，保障求职者与小微企业的愿景和战略目标相匹配，尤其在中高层管理者和专业技能员工的招聘过程中，要注重对人才的隐性特征进行考核，尤其是求职动机，也要关注员工的个人职业生涯规划与企业发展协调性，对于小微企业来说，如何找到可长期在小微企业工作的核心员工更为重要，要在员工的流入环节保障员工的稳定性和长期性。
5.6 提高小微企业的员工稳定性
员工的流失将直接导致企业经济损失，增加企业的运营成本和员工重置成本，而关键员工的流失将导致企业关键岗位的空缺，甚至企业的主要技术和商业机密将面临泄露的风险。杰斯丁·隆内克（2002 年）认为企业在引进员工后要给其提供必要的工作指导和培训，还需提供灵活的报酬和奖励机制，这样才能够留住员工[58].小微企业有着自身独特的优势，比如在小微企业，员工能得到更多的锻炼机会，有较大的自由度，能更快得到老板的赏识和晋升。小微企业可从自身特色和优势出发，留住核心员工。
5.6.1 构建共同的企业愿景。
企业愿景代表了一种卓越理想的共同价值，是企业文化建设的核心，且耗时较短，更适合于处在创业发展阶段的小微企业，企业可根据自身的发展壮大的同时逐步完善企业文化体系的建设。企业共同愿景对小微企业的发展起着引领和激励的作用，第一，企业共同愿景能给组织提供未来的发展方向，将组织成员的行为集中向一个共同期望的目标；第二，企业共同愿景所呈现的未来图景能够引领企业整合内外资源，激励和凝聚企业员工的奋斗和创造性努力。
马云在创办阿里巴巴时的创业资金为 50 万元，给予员工的月工资是 600 元人民币，但 17 位优秀员工毅然抛弃稳定的工作和丰厚的工资，选择追随马云，正是基于对马云关于阿里巴巴的三大愿景的认同。据统计，超过 90%的财富世界 500 强企业和超过 80%的中国 500 强企业均具有明确的企业愿景。
企业共同愿景的构建更加适合初创时期的小微企业，对小微企业引进和保留中高层管理者和专业技能人员具有着极大的促进作用，基于对共同愿景的认同和创业成就感的追求，小微企业核心员工对组织更容易产生强烈的归属感和拼搏创造的动力，最终实现小微企业的持续发展。
5.6.2 员工职业生涯规划管理。
员工职业生涯规划是指企业或组织根据员工的能力、兴趣和未来职业期望，对员工的职业生涯发展做出系统的安置，将员工的个人发展规划与小微企业的发展目标相结合，随时关注员工的工作意愿和发展需求能提高员工对小微企业工作的满意度和对企业的忠诚度。沃尔玛的高级副主席唐·索德奎斯认为沃尔玛成功的关键是让企业内部每一个员工都能实现其个人价值，将员工思维一种丰富智慧的源泉。
员工职业生涯规划的主要目的是通过帮助员工个人实现职业生涯计划来发展小微企业的人力资源，有利于小微企业对其内部的员工进行有效管理和合理配置。特别是对小微企业核心和专业员工，小微企业必须要设法将其保留下来，使核心专业员工成为小微企业的宝贵资源，为了防止这部分核心人员的流失，小微企业就必须有计划地使他们在工作中得到成长和发展，为其提供便利条件和培训机会。如果小微企业无法满足核心员工的发展需求，则既有可能导致员工的流失。小微企业可以具体地开展新员工辅导制度、开展职业之路活动，进行相应地培训和评估。
5.6.3 采取差别化的激励机制。
a 高管和专业技术员工的激励措施。
第一，充分信任，充分授权，给予核心员工成长机会，给予更具挑战的工作。
第二，对企业的核心和专业员工采取股权激励。据统计数据，美国 90%的 500 强企业采取股权激励措施，生产效率提高了三分之一，利润提高一半。小微企业也可采用创业股、管理或技术入股的形式，将企业与员工进行战略性绑定，将企业经营与个人利益紧密结合。
第三，在工作时间和工作方式方面，小微企业可以对技术专家采取弹性工作时间，网络和电话办公。
b 普通员工激励措施。
处于创业阶段的小微企业发展前景具有不确定性，缺乏必要的管理和考核基础，很难对个人绩效进行准确的测量。因此，不宜采用长期激励，而应采用短期激励，可提高奖金额度，再辅之以职业生涯规划指导和员工培训来提高其稳定性和忠诚度。
5.6.4 员工流失控制管理。
员工流失管理的主要对象是员工自愿流出，包括辞职和自动离职。本文所指的员工流失指企业员工的自愿流出，这种流出往往具有群体性、时段性和趋利性特点。小微企业员工的流失给企业造成损失，使小微企业内部人心不稳，挫伤其他员工的工作积极性，更为重要的是，掌握企业关键技术或主要客户群的核心员工的流失将给企业带来致命性的损失。
小微企业有必要针对员工流失建立管理制度，分析员工流失的原因和员工挽留的可能性，针对不同的流失原因进行改善和管理，树立新的留人观念，即帮助规划员工的职业发展，用职业生涯发展留住员工；健全小微企业的体制规章，用管理模式留人；对员工进行绩效管理，薪酬制度合理化，用激励留人；对待员工公平公正，用企业环境留人；与员工保持感情上的关注和沟通，用小微企业的文化留人。
5.7 从其他角度看小微企业的员工招聘
小微企业人才困境的原因错综复杂，在小微企业完善自身条件和提高其人力资源管理水平的基础上，国家应当更多地关注并加大对小微企业的人力资源的扶持，应聘者也应当树立正确的择业观。
5.7.1 应聘者应树立正确的择业观。
中高级管理者应当应当根据自身的优势，理性看待小微企业，一方面小微企业天生劣势，环境敏感性高、抗风险能力弱，企业内部管理体系不健全，经营管理水平低，另一方面，小微企业各个方面的欠缺和不完善，让管理者能充分发挥个人才能，获得更多的锻炼机会和事业成就。
对于本科院校和高职院校的毕业生来说，首先，应当认清就业形势，明确自身的优劣势，结合个人兴趣和特长来确定行业选择；其次，要转变观念，树立正确对待就业的观念，要将自己的能力和就业期望相挂钩，切勿片面追求高薪高职位，要积极主动乐观地求职；最后，面对不同的企业招聘需求，要结合自身的职业生涯发展规划确定职位和具体组织单位。
5.7.2 国家应加大对小微企业人力资源的政策支持。
据 2011 中国企业家论坛发展研究基金会的中小微型企业的人才状况调查报告显示，人才成为制约中小微型企业发展的第二大因素（仅低于资金因素）。2014 年湖南省中小微企业人才调查报告中显示，49.8%的企业认为人才是制约企业发展的第二大因素（融资难 58.2%）。可见，近年来，我国针对中小微型企业的金融和财政扶持依然发挥了重大作用，而人力资源由于长期缺乏系统性的研究，也没有针对性的政策扶持，人才问题已经逐步成为制约中小微企业发展的主要问题之一。
我国政府可以借鉴大学生村官和支持西部开发的成功经验，从就业促进、社会保障、监管调控和市场机制方面优化中小微企业人力资源市场环境，应当建立针对小微企业和专业技能员工的培训平台、搭建员工招聘平台和小微企业管理咨询平台。在具体的政策建立和落实方面，政府应当要注意以下三点。
第一，政府必须建立专门的调研团队和调研制度对本区域内的小微企业员工状况进行系统科学的调研，俗言称 "没有调查，就没有发言权",只有在充分了解小微企业员工现状的情况下，才能制定出具备针对性的政策措施。
第二，畅通信息渠道，加大对扶持政策的宣传力度，想法设法提高小微企业获取信息的热情，建立受众范围较广的信息平台，保证政策信息传递给大多数小微企业。
第三，扶持政策应当具备覆盖性和可实践性。针对小微企业人才扶持政策应当覆盖大多数小微企业，不能单单针对技术型和创新型小微企业；政策只有具备可操作性，能够在恰当的时间范围内落到实处，才能起到扶持的基础作用，政府应当建立规范化、简约化的落实制度，帮助小微企业真正受惠于扶持政策。
