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【题目】我国小微企业人员招聘困境探析
【第一章】影响小微企业员工招聘的因素研究绪论
【第二章】小微企业招聘相关概念界定及理论基础
【第三章】小微企业职工招聘现状分析
【第四章】小微企业招聘面临的主要问题和原因分析
【第五章】小微企业员工招聘的对策建议
【结论/参考文献】小微企业人才招聘方案研究结论与参考文献
1 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景。
员工招聘又称人才招聘，最早出现于殷商，《孟子》有言，汤以币聘人，招揽优秀人才帮助其治理国家。员工招聘是指组织根据自身发展需求和岗位空缺情况，依据用人标准和甄选工具，选聘与企业匹配度较高的员工。员工招聘是人力资源管理的一个基础模块，在企业的人力资源管理中处于第一地位，直接关系到企业各层的人员质量和企业各项工作能否顺利开展，招聘结果直接影响企业今后发展，招聘质量直接影响企业人员的稳定性和人力资源管理的成本费用，同时，员工招聘也是企业宣传自身形象的一种公关手段。企业从众多求职者中选聘出最适合的员工，能够保障组织的人力资源具备胜任力和竞争力，是企业基业常青的必要条件。反之，如果企业不能选聘到核心员工，则直接制约着企业的经营管理，因此如何选聘优秀员工成为人力资源管理工作"瓶颈".
我国的小微企业被喻为整个企业有机体系的"毛细血管".据统计数据，2013 年年底，小微企业所占全国各类企业总和的 94.15%.小微型企业的总量巨大，遍布全国各地，投资主体多样，涉及我国众多行业，关系国计民生，是我国社会稳定和谐、经济持续发展的重要力量，具有扩大经济发展总量和促进市场竞争，吸收就业人员，促进社会和谐，推进科学技术的创新的作用。但同时，我国绝大多数的小微企业规模小、人员少、资金薄弱、核心员工匮乏，寿命周期短，难以持续发展。据 2011 年专业报告显示，人力资源已经成为制约小微型企业发展的第二大因素，仅低于企业融资。
员工选聘在企业的人力资源管理中具有非常关键的地位，不仅仅为其中一个模块，且对企业的生存和持续发展意义非凡。而在小微企业的员工招聘工作中，存在着诸多问题，本文期望通过对小微企业的招聘过程、招聘对象和现有员工进行分析，结合问卷调查和电话访谈，分析小微企业员工招聘面临的主要问题和原因，并据此提出合理可行的招聘对策，帮助小微企业实施科学有效的招聘。
1.1.2 选题意义。
a 理论意义。
我国对小微型企业的研究始于 2010 年，研究历史较短，而在此之前，我国大多数学者将对小微企业的研究归于"中小企业"的范畴之内，单独对"小微企业"的研究较少。从 2010 年至今，我国对小微型企业的研究主要集中在资金、税收和政策扶持领域，研究对象也多集中在科技型、创新型等少数小微企业类别，而对小微企业的人力资源管理方面的研究始于 2012 年，且多为概括性研究和定性研究，细化到员工招聘这一模块的研究较少，因此对小微企业员工招聘的研究具有理论意义和必要性。本文将研究对象集中到小微企业的员工招聘，从小微企业员工招聘的现状出发、分析其面临的主要问题及原因，据此提出相应对策，以期对小微企业的员工招聘具有借鉴和参考作用。
小微企业的员工招聘工作虽然存在诸多问题，但其自身亦有大中型企业所不具备的优势，如"不拘一格降人才"的灵活用人机制，更为紧密且富有"人情味"的上下级关系，更为宽松的工作环境和更富弹性的工作时间，更加直接的肯定鼓励和器重，对于核心员工更为依赖，小微企业更易形成人性化的管理模式和更易创建类似"家"文化的企业文化。此外，小微企业对人才的重视程度逐步增高，对企业转型和升级的渴望逐步加强，对于关键人才的渴求和重视使得员工招聘对于小微企业更加重要。因而研究小微企业的员工招聘，提出员工科学有效招聘的对策，具有理论研究的可行性和可操作性。本文充分利用小微企业自身的特色和优势，构建一套科学合理、且具备可操作性的员工招聘对策，这对小微企业的员工招聘具有较高的理论指导作用。
b 现实意义。
员工招聘对组织至关重要，一是员工招聘直接决定了组织员工的总量、质量和结构；二是员工招聘从源头上影响和制约着企业内部员工管理的结果。若未选聘到优秀员工，企业的员工管理及其他生产经营活动都将无法进行。同样，如果招不到合适的员工，就会直接影响企业人力资源管理中其他模块的工作效率。
据我国 2012 年的人力资源管理白皮书显示，我国小微这两种企业的生存现状令人十分担忧，小微企业的员工平均人数为 13 个人，其平均生存时间为 2.5 年。工业和信息化部总工程师朱宏任指出当前中小微型企业面临两个制约因素，其中之一便是员工使用成本上升速度过快，员工招聘难的问题非常突出。据 2012 年的调查数据，在我国，小微企业中有 32%企业主认为操作技能员工是近年来企业招聘的难点，而中高层的管理者招聘则紧随其后，近 60%的的小微企业指出是企业的用人标准与应聘者的知识技能不相符[1].小微企业生存堪忧，发展艰难，而人才紧缺成为仅次于资金问题的第二制约因素，在小微型企业组织实施员工招聘工作过程中，问题百出，尤其表现为低吸引力、低匹配度和低稳定性，而在具体的招聘实施阶段则呈现出盲目随意、无据可依、无序可守的尴尬情境，而才招聘结果往往难以如意，造成人财物的浪费。
对只有 2.5 年的小微企业来说，员工招聘是其生存和可持续经营发展的关键因素。
若难以选聘优秀员工，势必造成企业人、财、物的浪费，难以保障企业的用人需求，亦难以保证企业正常的生产和经营管理。本文在全面分析和系统研究的基础上，为小微企业的员工招聘提供参考依据，研究如何通过科学合理的员工招聘，为企业补充人力资源，获得核心竞争员工，对小微企业的员工招聘具有一定的现实指导意义。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究状况。
a 国外对员工招聘的研究。
彼得？德鲁克是当代著名的管理学大师，其在 1951 年第一次使用"人力资源"这一表述。之后，怀特？巴克认为企业对人力资源的管理就是其进行企业日常管理的一个常规性职能。美国学者皮格尔斯等人在确认其常规职能性的基础上，认为人力资源管理在企业管理中具有着关键性和战略性的作用。
国外学者最初主要研究如何解决某一单个企业的人力资源管理问题，随着对人力资源管理的深入研究和社会经济的不断发展，人力资源的功能性作用扩展到众多领域，并逐步迈向国家化与政治化，上升到战略层面。胡思里德在 2001 年的时候，预先假设存在最佳人力资源管理工作模式的研究方法对企业的人力资源管理和财务绩效带来积极影响。此后，众多学者指出人力资源管理具有最佳模式，且这种该模式中具体包括十个工作条目，再加上胡斯里德增添的三个条目，最终形成人力资源管理最佳模式十三项，与招聘相关的主要包括招工频率和选择录用两个方面。
在招聘优化方面，马克·沃森（ 2007） 指出人资源规划具有重要作用，可以避免岗位需求与最终按需求选聘到员工之间的时间迟延性[2].George·T·Milkovich（2008）在《薪酬管理》中写到企业组织在设计招聘工作流程并打算长期实践该流程时，可以利用员工招聘计划、招聘实施和协调职能来逐步优化招聘工作[3].
在招聘的具体手段方面，刘易斯（1985）指出面试依旧是企业最为广泛使用的甄选方法，即使面试存在着效度较低的问题[4].劳伦斯·S·克雷曼（1999）指出企业进行招聘的具体方法和手段应当合理选择和使用，选聘合适的员工到合适的岗位上对企业的竞争力具有重要推动作用[5].
在招聘评估方面，美国的通用电气公司最早对员工招聘进行评估，其主要依据人力资源的招聘指数来系统地评价和估算企业每次进行员工招聘的效果和质量[6].2006 年，布雷奥赫进一步证明了招聘工作的有效性是可以评价的，评价工具可借助效用分析来进行[7].此外，企业可通过招聘的成本、结果和质量来评估招聘的效果，还可进步检验招聘的渠道与实际选聘结果之间有无相关性和效用性。
在招聘风险方面，Geoff Cook（2001）认为，企业与员工直接应当以劳动合同的形式明确彼此的权利义务关系，确保双方的利益均得到法律保护[8].Make Hinton（2003）指出企业可以通过对应聘者进行背景调查来避免招聘风险[9].
b 国外对小微企业发展的研究。
19 世纪末，日本的学者前田正名提出 "原有产业振兴论"理论，其中将家庭手工业以及民族特色产业等命名为"原有产业",并指出该产业的巨大作用和潜力。20 世纪，学者们提出"小企业的市场缝隙论"、"企业集群论",这些理论为小微企业的生存和发展具有一定的指导意义。二十世纪的九十年代后期，国外学者开始将注意力集中到小型企业和微型企业上来。小微企业这一称谓最早由欧盟（1996）提出，将雇员少于250 人的企业归为中小企业，并且提出中小企业应由中型、小型以及微型企业三个类别构成。
20 世纪末，英美学者证明了小微型企业再提供就业机会方面的巨大的作用。1994年，著名学者 Robson 和 Gallagher 指出，英国的小型企业吸收了大量就业人口，在1971 至 1981 年间，全国 35%的就业职位都源于小微企业组织[10].2000 年，学者 Birch将小微企业的创立、发展与解决就业问题结合，通过对小企业创业与就业二者关系的研究，发现了企业规模与就业的"二八规律",即在美国，1969 年之后的十年期间，员工人数不到 20 人的小型企业提供了新增 80%的就业岗位[11].
众多外国国家政府和组织都非常重视对小微企业的政策帮助和扶持，比如：美国政府部门专门为小微企业设置了管理局，并针对小微企业划拨专用创业发展的金融贷款；德国成立了联邦卡特尔局来鼓励小微企业发展；欧盟则为小微企业提供全方位的服务，简化行政审批流程，建立小企业信息信息服务共享网站，创新计分板，给予小型企业专项的财政补贴，帮助小微企业咨询区域专家和咨询公司；巴西在全国设立小微企业服务站，为小微企业提供"保姆式"服务。
1.2.2 国内研究状况。
a 国内对员工招聘的研究。
从招聘的定义来看，陈维政（1999）指出企业内部的人力资源是人、财、物中最为关键的资源，同时是组织生产和经营管理活动中最为活跃的资源。员工招聘既是企业组织为获得员工所使用的手段和方法，同时，员工招聘也是企业精心挑选最合适员工的一个过程。王杰（2003）认为员工招聘有广义、狭义之分，狭义上的员工招聘就是指人力资源管理者进行招聘实施过程，而广义包含狭义，除具体实施外，还包含招聘的准备工作和事后的评估。曹亚克和王博 （2004）指出招聘是一个吸引人才并将其配置到合适岗位上的一种活动过程，在此期间，企业需要应用一个的工具、手段和方法。李明（2005）指出招聘的最主要目标就是帮助企业寻找到最合适的员工，帮助求职者找到期望的职位，最终达到"人"与"岗"相匹配的结果。
从招聘的作用和意义来看，王垒（2001）和王相平（2006）认为企业员工招聘事关其生存发展和核心竞争力。商敏（2004）指出企业组织在进行人力资源管理工作的过程中，最为关键的一步是从众多求职者中挖掘出对企业感兴趣且有能力的人才，并将其纳入企业麾下。吴志明（2006）从员工招聘对初创企业的重要角度分析，指出初创企业的员工招聘关乎其生死存亡。
从招聘的渠道来看，吴志明（2002）认为内部招聘最为主要的内容是通过内部招聘选取员工和储备人才。张铮（2005）指出内部招聘对鼓舞员工士气和激励员工方面具有重要意义，但企业在采取内部招聘的过程中仍然存在一些问题。万希（2006）认为企业在采取内部招聘的时候要想办法避免因内招产生的负面影响。郭远红和黄利（2008）指出企业内部的员工应当正确看待内部招聘。萧鸣政（2005）指出当企业内部缺乏所需员工的时候，企业可考虑从外部获取。张慧莹（2004）指出网招可以缩小地域差距，在较短的时间内获取大量的求职者，但企业必须要进行简历筛选，避免虚假简历。
从招聘环节来看，萧鸣政（2002）明确了企业内部人力资源管理的基础是岗位分析。
计淑玲（2004）指出企业在招聘前必须科学确定用人标准，招聘过程要规范，建立健全招聘体系。孙卫敏（2004）指出招聘标准是可以通过具体的方法和手段衡量和确定的，企业要据现实需求来确定用人标准，寻找最适合的员工。李宗红和朱沫（2002）强调了招聘评估对企业日后招聘的重要作用。张晓彤（2005）认为企业应当从招聘的成本效益和招聘渠道效益这两个角度对招聘工作进行评估。廖泉文（2002）从招聘的机会成本角度分析了招聘的风险和可能性损失，认出企业应当在保障招聘质量的同时降低招聘成本，节省开支。
b 国内对小微企业的人力资源管理研究。
在小微企业划型标准出现之前，学术界对小微企业的研究主要集中在小微企业增设的必要性、小微企业人员数量的界定和对国外小微企业政府政策支持等几个方向。在2011 年 6 月份，我国颁布了新的企业化型标准，即《中小企业划型标准》的出台，引起了学术界对小微企业的再次关注，学者们对小微企业的研究主要集中在资金和政策扶持方面。自 2012 年起，学者们开始对小微型企业的人力资源管理现状、存在问题和建议对策进行研究。本文根据中国知网核心期刊的文献资料，综述我国对小微企业人力资源管理各个角度的研究。
1）云管理视角下的小微企业人力资源管理研究。
宣晓岚和周琛（2013）认为小微企业在员工获得的数量、员工开发的效率和员工之间的协同合作力不足，应当构建基于角色理论的虚拟人才库和虚拟团队[12].杜鹏和粟慧峰（2012）基于云管理技术，构建了小微企业的 HR 共享平台框架并阐述其主要功能[13].
徐汉萍（2014）指出小微企业人才短缺、缺乏激励机制、培训力度不够，云管理能够帮助其优化人力资源配置、降低企业运营成本、提高企业资源利用率，小微企业可以利用"云网络"使用优质人才、构建 HR 公共平台和科学的激励制度[14].禹孟（2014）[15]和尤海涛（2014）[16]认为小微企业在人力资源管理方面，不重视职工安全，招聘不公，培训不足，小微企业应当利用"云管理"提升企业主的道德责任和安全意识，依托"云网络"发掘优质员工，利用"云技术"加强对职工的培训，建立虚拟人才库，此外，政府应主导建立公共人力资源平台。
2）对小微企业人力资源管理的系统研究。
国内对小型微型企业的员工现状研究始于 2012 年，小微企业在日常的人力资源管理方面，存在诸多问题，如表 1-1 所示，对小微企业如何改善人力资源管理，提高人力资源管理效率的建议对策如表 1-2 所示。主要从人力资源管理的观念意识、 体系建设，及组织机构和人力专员的专业性等角度分析和研究。
3）从生命周期角度研究小微企业的人力资源管理。
王益锋和吴亚萍（2013）根据小微企业在不同生命周期遇到的人才问题提出相对应的对策建议。严太华和贾静（2013）通过 SWOT 分析法构建了小微企业的 HR 矩阵战略管理体系[17].王乐（2014）基于生命周期理论，归纳了科学技术类型的小微企业的员工管理特点，并提出其不同生命周期的 HR 管理思路和对策[18].
4）小微企业核心员工的激励和管理研究。
许琼娟（2012）提出小微企业在 HR 管理方面的核心是留住关键员工，为此，小微企业要塑造良好的工作环境、换位思考、不拘一格降人才，建立公平合理的薪酬机制和绩效管理体系[19].邓尧和邵艳（2013）认为小微企业员工激励机制的建设要以核心员工为出发点和主体，建立差别化、公平公正和奖惩结合的激励机制[20].刘蒙（2013）提出小微企业要想留住核心员工，需要进行人力资源规划，采用想核心员工倾斜的薪酬理念，选择人才外包服务，构建对内具有公平性的绩效考核机制和灵活的福利制度[21].
魏国江和李艳华（2013）以案例形式对小微企业成长中核心员工的管理进行研究，从提高企业主素质、拓宽招聘渠道、建立用人机制和考评标准、制定薪酬激励体系、制定核心员工职业生涯发展规划、股权激励、离职管理和员工梯队培养等方面加强对小微企业核心员工的管理。宋琪和刘金城（2013）根据激励保健理论对关键员工的管理进行案例研究，提出通过完善保健因素来消除关键员工不满意感，通过提高激励因素来改进关键员工的满意度，二者有机结合，据此保留小微企业的核心专业员工。张娜和曹嘉晖等（2014）指出为实现核心员工的高效管理，小微型企业应当采取有效的激励措施、关注其外部环境变化、建立薪酬激励制度、强化授权、有效结合长短期激励措施，完善培训机制[22].
赵志华（2015）认为小微企业核心员工的激励问题主要表现在绩效考核机制不完善、绩效激励不到位且无差异、激励方式单一，提出小微企业对于核心员工的激励方式要多样化、多层次化，激励体系要要公平公正且具备针对性、应用企业愿景和员工持股计划来激励核心员工[23].
5）社会责任前移视角下小微企业的人力资源管理研究。
孙会和徐永其（2012）从社会责任前移对小微企业的影响和基础实施要素进行分析，找出小微企业员工管理的实际情况与实施要素的差距，从而提出具体对策[24].马玉春（2014）认为小微企业应当强化社会责任意识，从员工选任、薪酬福利和企业文化建设三个方面来提高小微企业的人力资源管理水平[25].胡小磊（2014）从社会责任前移的视角，探讨小微企业人力资源管理中存在的问题以及相应对策[26].肖杰（2014）指出小微企业应当提升企业主的道德意识与综合技术运用能力和重视监督管理[27].韦虹（2014）认为小微企业应当树立社会责任意识，健全 HR 管理体系和重视监督[28].李小英（2014）[29]和张成（2014）[30]
指出小微企业应当强化管理者的社会责任意识，同时从员工招聘、培训和薪酬福利这三个方面改进人力资源管理。
6）对小微企业的企业文化研究。
文川（2012）通过对广东省的小微企业进行研究，认为小微企业有必要将法律元素与其文化的建设相结合[31].孔绥波（2013）根据对宁波市小微企业的职工文化调研，认为小微企业应当重视对职工文化的关注和建设，以增强其凝聚力[32].赵韵（2013）指出小微企业应当从企业为什么存在、企业的处事规则和企业目标愿景这三个前提来考虑小微企业自身文化的构建[33].冉秋霞（2014）通过对甘肃民族地区的小微企业的调查，分析民族地区的企业文化建设的特点和问题所在，并提出相关建议。项秀栋（2013）对新疆地区小微企业的文化建设问题和对策进行研究。皮菊云和袁华（2014）对株洲市的小微企业在其文化建设的过程中出现的问题，并探析其建设方向。王杭芳（2014）以"中国梦"为大背景，通过对我国小微企业的文化建设现状进行分析和研究，并提出文化建设的过程中应当把握企业精神、员工素质和企业形象，建立良好的的企业管理制度，融合民族文化传统，注重文化创新。
7）小微企业人力资源管理的其他角度研究。
陈建安和龚圆圆（2012）根据我国小微企业对其内部员工的培训现状及存在的问题进行分析，提出用工作成熟图作为评估企业培训体系建设的工具，之后分析和探索科学技术类型的小微企业如何根据其实际情况构建匹配度较高的培训体系框架[34].
武忠远和汪莹（2013）以案例形式对小微企业的员工培训问题进行了研究，提出转变培训观念，进行培训需求分析、建立培训制度和培训系统。赵立祥和丁然（2013）通过比对"子承父业"和"职业经理人"成本，认为"子承父业"更适合小微家族企业，并对代际传承模式进行了构建。胡蓓和高红（2013）从管理团队的研究视角出发，提出从员工获取、员工培训开发、绩效管理和员工激励这几个方面构建小微企业人力资源管理体系；荣鹏飞（2012）指出小微企业对专业化技术员工的需求及其强劲，但又很少愿意对专业技术员工进行投资和培训，认为小微企业应当充分发挥和培育企业内部员工的专业技能，并根据专业人才的实际需求建立相应的激励措施，此外，荣鹏飞还提出小微企业可在资金允许的范围内将人力资源管理体系的构建外包给人才咨询类公司[35].
此外，还有学者将某一地域或某一类企业为研究对象，探析其员工管理现状，例如，王新和裴喜亮（2013）[36]对吉林省的小微企业，李礼（2014）以黑龙江地区内农垦类型的小微企业为研究对象[37].
1.2.3 国内外研究动态述评。
在员工招聘方面，国外学者将人力资源提到战略高度，重视员工招聘的提前规划和事后评估，多采用实证分析的方式，研究重点主要放在招聘风险和招聘有效性方面，而对于不同行业不同企业的具体招聘问题的研究较少。我国开始对企业的员工招聘进行分析和探索的起点较晚，但均认为员工业招聘对企业内部的人力资源管理和战略发展目标具有极其关键的作用，根据国内员工招聘过程中的存在的诸多问题，提出众多有益的观点和理论。在招聘渠道方面，认为并重内部招聘和外部招聘，企业需积极拓宽招聘渠道；在招聘流程方面应当重视招聘前期的工作分析和科学制定招聘标准工作，认为招聘评估是有必要且必须的。
在对小微企业的发展和人力资源管理方面，国外学者更多地关注政府对小微型企业的政策支持，国内在对小微企业的人力管理方面的研究起步较晚，多从 2012 年开始，主要集中在小微企业人力资源管理的现状、存在问题和对策建议方面。也有不少学者从文化建设、云管理视角、社会责任前移视角、生命周期角度来研究小微型企业的人力资源管理，在核心员工的激励和管理、员工培训和小微企业的代际传承方面，也有学者进行研究，而对于小微企业的员工招聘研究上较少。
1.3 研究方法和思路
1.3.1 研究方法。
a 文献研究法。
依据中国知网和相关理论书籍等文献，根据"小微企业"、"招聘"等关键词进行资料搜索、收集和整理，通过文献搜索和文献对比，分析本文研究对象的现有文献，确定欠缺资料和主要研究方向。本文利用现有文献充分了解人力资源管理及招聘的理论知识，分析小微企业的定义、特点、发展历程和发展现状，分析小微企业员工招聘面临的主要问题。
b 问卷调查法。
以问卷调查和结构化电话访谈的形式对小微企业的员工招聘招聘过程进行系统调查和全面分析，通过调查所得的原始资料，结合相关文献，以统计数据和图表的形式分析小微企业的员工招聘过程，综合分析小微型企业在员工招聘过程中存在的问题。
1.3.2 研究思路。
1.4 本文的创新点
1）国内对于小微企业人力资源管理的研究始于 2012 年，且多从小微企业人力资源管理面临的主要问题和对策角度出发，对于小微企业人力资源管理中招聘模块的具体研究较少，本文从小微企业员工招聘角度出发，具有一定的理论创新性。
2）在对小微企业员工招聘的现状分析方面，本文以招聘流程为思路来设计调查问卷和访谈提纲，确保调查问卷的全面性和系统性，能够为小微企业员工招聘提供较为全面的数据。
