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【题目】建筑公司项目群管理模式探究
【第一章】建筑企业工程项目群管理分析绪论
【第二章】SXJX建筑公司项目简介
【第三章】建筑公司项目群管理理论研究
【第四章】建筑公司项目群构建流程
【5.1 5.2】项目群团队的缺陷与虚拟项目群管理团队
【5.3.1 - 5.3.3】四川机场项目群管理团队组建
【5.3.4 - 5.3.8】工程项目群的激励、决策及管理??
【5.4 5.5】项目群管理团队系统建设与项目群经理??
【结论/参考文献】建筑项目群管理技术研究结论及参考文献
5.3创建高效的项目群管理团队
建立高效的项目群团队需要认真执行每一个环节，包括招募成员，主持项目会议，建立团队认同感，创造一个共同的目的或意义上的共同愿景，管理奖励制度，鼓励团队合作，协调决策，解决团队冲突等，图4-1所示为建立高效的项目群团队基本流程。
5.3.1组建四川机场项目群管理团队
针对四川高原施工机场王程的恃点，集团公司高度重视，形成了专口的多项目协调管理团队，对四川省内的项目群进行资源配置管理。项目群经理由具有丰富高原机场施工经验的国家一级建造师担任，全权对项目行使各种权利，对工程的质量、安全、进度、效益全面负责。项目群技术主管由具有丰富机场施工经验、且具有高原机场施工经验的的高级工程师担任，对工程的质量、技术、进度全面规划实施。
项目群副经理由具有资深机场施工经验的王程师担任，全面负责现场协调管理工作。项目群专职质量工程师由多年从事机场机场、道面工程、高原机场施工质量管理的人员担任。项目群安全工程师由多年从事机场、道面工程、高原机场施工安全管理的注册安全工程师担任。影响组建项目群管理团队的两个重要因素，是项目的重要性和用来完成项目的管理结构。通常，高优先级的项目成员招聘是至关重要的，项目经理将全权选择任何他认为有必要的人。对于不太重要的项目，项目经理将不得不说服其他区域组织内的人员加入这个团队。
在许多的基本组织中，职能经理控制谁被指派给项目；项目经理将从职能经理处获得必要的人员。即使在一个项目群团队成员的选择和充分分配项目的时间方面，项目经理必须对他人的需求敏感。
在选择和招聘管理团队成员时，项目群经理一般会寻找有经验和技能的关键项目的完成人。与此同时，在招聘过程中，也有不太明显的因素需要考虑到：
1）解决问题的能力。如果该项目是复杂的，模糊的，那么经理希望的人是在不确定性条件下工作，具有较强的发现问题并解决问题的能力。同样这些人可能做无聊和生产力较低的工作和简单的项目，照章办事。
2）可用性。有时候，那些最有效率的人不是该团队的人。反过来说，如果会员招募已经过载时，他们可能无法提供太多。
3）技术专长。经理们应该警烦那些过多关注特定技术的成员。他们可能是技术爱好者和喜欢研究的人，但也很难稳定下来做这项工作。
4）信誉。该项目的可信度提高参与该项目的人的声誉。招募足够数量的“赢家”,这样给项目带来信也。
5）联系。管理人员是明智的，招聘已经与关键利益相关方有了一个良好的工作关系的人。这尤其适用于项目基本组织中，部分工作将被指定给一个特定的职能部口，而不是核心项目群团队。
6）野心，主动性。送些特性可弥补其他方面的很多不足，不容低估。
四川项目群产生的管理团队如下：（略）
5.3.2召开项目群会议
1.项目小组首次会议。
项目群团队的早期运作的第一个项目启动会议是至关重要的。集团公司！^承揽的稻城机场场道工程（2012年4月7日正式签约）为项目群管理团队成立契机，召开了一次管理团队会议，工程技术科、质量科、安全环保科、物资设备科、升划财务科、工地试验室、项目办公室（下设医疗组）等均参加了会议。本次会议定下基调，讨论团队将如何一起工作。如果是杂乱无章的，或成为陷入了毫无意义的停滞不前的状态，那么这往往能成为随后的小组工作的一个自我实现的预言。另一方面，如果是简明扼要地执行，真正的问题和关注的重点是诚实和直接的方式，成员成为项目群团队的一部分也会马上感到兴奋。
在项目小组的第一次会议中，项目群经理通常有H个目标需要努力实现：
1）第一是要提供该项目的概览，包括范围和目标，总的时间安排，方法和程序。
2）第二是着手解决团队的发展模式；其他团队成员是谁？将如何适应？是否能和这些人一起工作？?3）第三，也是最重要的目标，是要开始模拟该团队将如何协力完成该项目。项目群经理必须认识到，第一印象是很重要的，其行为将被仔细的监控和团队成员解释。
本次会议应作为一个示例性的的示范作用，为后续会议反映领导的风格。
2.确立各阶段团队建设目标。
项目开工前，团队建设需要确立困队建设战略，拟定一个结构明确、连贯的团队建设计划，目标要体现互相支持和合作的精神，同时要与业主和项目管理团队的意图保持一致，包括协调签约各方。
各阶段的目标大致如表5-1所示：
确立各阶段目标计划时需要研究团队的价值观、使命，由专人负责制定工作程序和准则，送些准则包括；如何作决策；项目的基本工作方法；如何确保团队成员人人有机会参与到讨论问题中，或提出成员比较关也的事；解决分歧的程序如何保证；对项百不产生效果的事如何进行改变，协调，跟踪团队建设具体方案。分析团队建设过程中可能化现的冲突，模拟团队建设的过程等。
会议本身有各种表现和形式。这并非罕见的大项目的启动会议，只涉及一或两天，通常为了远离干扰，会议会在距离公司较远的地方举行。这种形式提供足够时间进行初步介绍，开始建立基本规则，并定义项目的结构。场外揭幕会议的一个优势是，他们在吃饭和晚上的活动休息时间，为非正式成员之间的互动提供了充足的机会，这样的的非正式互动是建立关系的关键。
第一次会谈中，项目经理如果试图完成太多目的，很多时候受制于时间压力无法做到；这样，问题不但没有得到充分解决，成员会对信息头痛。其主要目的是运行富有成效的会议，目标要现实的可用时间。如果会议只有一个小时，然后项目经理应该审查项目的范围，讨论团队是如何形成的，并为会员提供了一个机会来介绍自己的团队。
无论是作为一个精也制作的第一个会议或在后续会议，项目经理必须迅速开始建立业务的基本规则，团队将如何一起工作。送些基本规则不仅涉及组织和程序上的问题，而且也规范问题团队将如何相互影响。虽然组织和项目的具体的程序将有所不同，但一些需要解决的问题主要包括以下：
（1）规划决策。
1）项目计划将如何发展？
2）支持该项目将使用什么样的工具？
3）具体的项目群管理软件可以使用吗？如果是送样，使用哪一个？
4）谁将会输入规划信息？
5）所有的参与者有哪些具体的角色和责任？
6）谁需要被通知各项决定？他们将如何了解？
7）成本，时间和性能中的相对重要性是什么？
8）在项目群管理过程中可交付成果是什么呢？
9）适合每个交付成果使用的是什么格式？
10）谁批准和签署完成每个交付成果？
11）谁接收每个交付成果？
（2）跟踪决策。
1）评估将如何进展？
2）项目在什么级别进行跟踪？
3）群管理团队之间的成员将如何得到彼此的数据？
4）多久才能得到这些数据？
5）谁将负责生成和分发报告？
6）谁需要随时了解项目的进展情况，他们将如何被告知？
7）什么样的内容/形式遥合每个受众？
8）会议-会议将在哪里举行？
-什么类型的会议以及将何时举行？
-谁将“执行”送些会议？
-议程将如何生成？
-如何将信息记录？
（3）变更决策。
1）如何发起？
2）谁该拥有变更审批权限？
3）计划将如何变更并记录评估？
（4）关系决策。
1）在项目群管理过程中，团队需要什么样的部口或机构将与之交互？
2）群管理组织中（审核人，创造者，使用者）的角色和职责是什么？
3）所有相关方将如何提供服务，计划日期，预期成果等？
4）团队成员将如何相互通信？
5）什么样的信息不能被交换？
上述检查表只是一个指南，项目应根据需要添加或删除内容。这些程序已经建立了先例，只需要进行简单的审查。例如，Microsoft Project或Primavera可以是计划和跟踪联系的标准的软件工具。同样，一个特定的公司可能有一个既定的格式报告状态资巧。如何处理其它问题都必须取决于项目群团队。在适当的时候，项目经理应从项目群团队成员积极征求意见，和借鉴他们的经验和偏好的工作习惯。送个过程也有助于他们购买到的经营决策。决策应记录并传阅给所有成员。
在建立送些运作程序的过程中，项目经理应该通过言语巧行动，对开始工作的成员，建立团队互动规范。下面是示例的一些研究人员发现相关联的高效团队的规范：
1）保密得以维持，没有信息过度共享，除非所有团队内成员同意。
2）工作节点没有到达或期限将至时要立即告诉别人。
3）对通过问题的瑕疵是“零容忍”.
4）当己决定时不论个人情感，向前推进。
5）尊重别人，不要炫耀自己在项目群团队的位置。
这些规范切实的的方式之一，是通过创建一个团队章程，明确准则和价值观的团队项目，并在超出范围做出说明。本章程应该是一个合作努力的核也团队的一部分。
项目经理可以引领所提出的某些原则，但他们需要从团队获取开放的建议。一县有协议的行为规则，各成员签署的最后文件，它包含的原则象征着承诺。
不幸的是，在某些情况下，章程成为一个毫无意义的仪式，因为宪章签署并提交了，从来没有重新加以讨论。有一个持久的效果，就是宪章必须是一个合法的部分项目监测系统。正如团队评审项目进度目标，团队成员评估的程度是在合同上坚持原则。
项目经理发挥重要作用，表现在通过个人的例子建立团队规范。如果他们坦率地承认错误，并分享他们从其中学到的，团队的其他成员将开始也这样做。同时，项目经理需要进行干预的时候，他们认为这些规范受到侵犯。他们应该私下向违例者清楚地说明他们的期望。令人惊奇的是，一旦对群体凝聚力的团队，拥有完善的规范，成员将检视自己，以减轻经理的负担。
3.随后的项目群协调会议。
该项目启动会议是项目需要完成的几种类型的会议之一。其他会议包括状态报告会议，解决问题的会议，和审核会议。运行有效的会议需要一些一般准则：
1）会议准时开始，不管是否每个人都在场。
2）在会议召开前，淮备和分发议程。
3）确定一个休会时间。
4）定期花时间回顾之前的会议，已经如何有效施行。
5）征求建议和实施变革。
6）指派良好的保存记录。
7）审查议程开始前，初步分配每个项目需要的时间。
8）给定时间的限制，这样可以调整优先考虑的问题。
9）鼓励所有成员的积极参与，提出问题，而不是作出声明。
10）总结决定，并为下次会议评审任务。
11）准备和分发会议纪要给合适的人。
12）识别成绩和积极行为。
会议有时会被认为是对生产力的消极因素，但是这并不一定。最常见的抱怨是，会议持续太长时间。建立议程和休会时间，帮助成员讨论预算的时间，为加快讨论提供了依据。记录保存是一个不受欢迎的，乏味的任务。利用笔记本电脑来记录实时的决策和信息，可以促进通信过程。这些精也准备的准则和一贯使用的应用程序，可以成为会议项目的重要组成部分。
5.3.3建立群管理协调意识
项目的不同阶段都可能有专家参与，他们往往是多个团队的成员并在其他地方花费大量的时间和辖力。自己的时间和效忠团队的时间相互竞争。项目专家David Frame指出，一个具体的项目，对这些专家来说是一个抽象的概念，因此，他们的动化水平受到影响。项目经理需要尽量让有形的项目群团队，通过开发一种独特的团队身份，使团队参加者可以产生情感依恋。
1）会议的有效利用。为定期的项目会议提供交流项目信息的重要论坛。项目会议的一个不太明显的功能是，帮助建立一个具体的团队意识。在项目会议上，成员认为，他们不能单独工作。他们是作为一个较大项目群团队的一部分，项目的成功取决于所有的团队成员的集体努力。所有项目参与者及时聚会，帮助确定团队成员和加强集体认同。
2）成员的工作空间。最明显的方法，使有形的项目群团队成员在一个巧同的空间协同工作。正在研究其他项目和活动的兼职成员，在基体环境中不可能总参与的。协同定位是建立一个有价值的替代品项目办公室，有时也被称为项目作战室或会所。这样的房间是常见的聚会场所，包含最重要的项目文档。通常情况下，他们的墙壁上挂满了甘特图，图表，成本和其他相关的项目计划和控制的产量。这些房间被作为项目工作的明确标志。
3）建立项目群团队的名称。一个团队的名称，如“第一小组‘’是一种常见的名称，使团队更切实的发展。常见的关联队伍的标志也会被创建。同样，项目经理应该依靠团队的集体智慧，拿出适当的名称和标志。这些符号，之后可以贴在文具，T恤衫，咖啡杯等，以帮助象征团队成员。
4）团队建立巧期共事。没有什么会比一种团队工作在一起更有效。在一个国际项目的情况下，举办聚餐晩宴，其中每个成员带来了一盘他或她的国家着名的菜肴，送样可帮助成员很快熟悉并信任。
5）仪式。作为企业的仪式，帮助建立一家公司的唯一标识，类似的象征性的行动，在专案层级可以促进一个独特的团队亚文化。这样的仪式帮助建立项目工作，除了主流业务和加强一个特殊的地位。
本项目群形成了全面协调管理的质量控制模式，如图
