本篇论文目录导航：
【题目】
建筑公司项目群管理模式探究
【第一章】
建筑企业工程项目群管理分析绪论
【第二章】
SXJX建筑公司项目简介
【第三章】
建筑公司项目群管理理论研究
【第四章】
建筑公司项目群构建流程
【5.1 5.2】项目群团队的缺陷与虚拟项目群管理团队
【5.3.1 - 5.3.3】
四川机场项目群管理团队组建
【5.3.4 - 5.3.8】
工程项目群的激励、决策及管理??
【5.4 5.5】
项目群管理团队系统建设与项目群经理??
【结论/参考文献】
建筑项目群管理技术研究结论及参考文献
第5章企业项目群管理实施
通过前面章节的讨论，明确了企业项目群管理相关理论，本章就主要对企业项目群管理实施进行探讨，首先从项目群团队建设的重要性进行分析开始，特别是在当今动态、多变的业务环境中如何管理多元化、虚拟化的项目群团队。项目群团队管理者的挑战就是要通过团队建设，提高团队的士气与绩效。管理者需要一些技能来识别团队的关键组成部分，探索高效能团队的特征，以及建设一个高效能团队的具体步骤，了解如何克服团队绩效所面临的障碍并制定策略，从而达成项目的最终目标。
5.1项目群团队的缺陷
高绩效的项目群团队可以产生惊人的结果。然而，管理者需要注意，项目群团队实施过程中，都有一定的缺陷。
1.群体思维。
Janis （1982）首次发现的群体思维的一个因素。他认为具有高度凝聚力的团体的成员失去其重要的评价能力。团队出现送些弊端时，会出现压力与不可战胜的错觉巧结合，中止讨论决策的关键问题。因此迅速作出决定，很少考虑替代方案，通常的做法导致惨败，事实上，看起来是完全不可能的。某些群体思维的症状包括以下内容：
1）该小组认为立于不败之地。它的特点是在高度的团队精神下，自己的智慧，绝对的信仰，和过度乐观，允许组成员对他们的决策的质量自满。
2）粉饰批判性思维。小组成员讨论了几个解决方案，忽略了替代方案，他们未能效仿他们的优先行动检查不良后果，他们也很快驳回任何替代方案，从表面上看，似乎是不满意。
3）对外界的消极成见。“好人和坏人”的刻板印象出现在这团队中，认为任何反对他们的决定的外人都是坏人，被视为无能和恶意的见解是不值得认真考虑的。
4）直接的压力。当一个团队成员讲出来质疑的方向，领导团队直接持不同政见者施加足力。他或她提醒，重要的是速度，其目的是达成协议，而不是争论。
2.官僚旁路综合症。
项目群团队经常被授权给做事不必通过组织正常的协议，绕过官僚渠道的吸引力，但是，如果绕过成为一种生活方式，它会导致拒绝提供对整个组织的粘合剂的官僚的政策和程序。一个团队外的组织，可能会疏远其他受制于组织的规范和程序的工作人员；最终，送些外部的官僚会想方设法把设置路障和阻掠项目群困队。
3.过度依赖团队合作精神。
高性能的项目群团队可以是一个巨大的个人满意度的来源。一个具有挑战性的项目工作所产生的兴奋，混乱，和喜悦，可以畅快的体验。Leav化和Lipman 甚至说，团队成员的行为就像恋爱中的人。成为迷恋与他们周围的项目和人才的挑战。
这个总的项目和项目群团队的当务之急，显着项目的成功做出了巨大贡献的同时，在其身后，能给人留下一个字符串破碎的专业和个人关系有助于该项目完成后，倦怠和显不方向。
4.本地化严重。
“本地化”团队管理和决策都应该依托本地的文化背景、当地市场环境等多方面因素，而管理人员的当地化会直接影响到管理的效率。所以管理人员和决策者对当地情况的了解程度非常重要。同样的现象可以发生在国外工作或项目群团队在那些谁成为密切与他们的客户识别。在本质上，客户的利益优先于母体组织的利益。这种观点变化可能会导致过度的范围蠕变和企业的政策和利益的公然挑战。
处理送些弊病是有困难的，因为在大多数情况下，送些问题是一个相对的好事，而不是一个简单的坏事。意识是预防的第一步。下一个步骤是采取先发制人的行动，以减少逐些缺略发生的可能性。例如，管理者可降低项目群团队与之外的创建工作相关的连接。送些相互作用的自然发生在一个矩阵成员的工作环境下的多个项目和民政部口保持联系。同样的外部专家的及时参与，可减少专口的项目小组。在这两种情况下，积极参与上级组织的相关成员在项目状态会议可以帮助维持项目和其他组织之间的联系。
5.2虚拟项目群管理团队
由于本项目群涉及到的项目地理位置的原因，随时聚集所有成员到同一地点可能不是很现实，所以项目群经理需要筹划建立一个高性能的项目群团队，之间混合兼职不能对自己单个项目的任务有所懈怠。可以考虑成立一个虚拟项目群管理团队中，因为团队成员的地理位置，因此他们可能很少有作为一个团队面对面的时候。例如，惠普的集成电路业务总部和部分的研发设施位于在位于加利福尼亚州帕洛，阿尔巧的两个晶圆制造工厂是位于科瓦利斯，俄勒冈州，和柯林斯堡，科洛瑞士雷达表的包装组装过程主要是在新加坡和韩国。这是很不寻常的，专业人士在这些地方参与同一项目。
当团队成员分散在不同的时区和大陆，直接沟通的机会十分有限。电子通讯，如互联网，电子邮件和电话会议在虚拟项目更重要，因为这是沟通的主要手段。请参见快照：管理实践中的虚挂全球团队的一个例子，它是如何工作的。
参与管理一个虚拟项目群团队面临的最大挑战是建立信任和有效的沟通模式。信任是很难在虚拟化项目的管理下建立的。不像传统的工作，作为一个团队，成员可看到是否有人做了什么，虚拟团队成员他们说他们已经做的工作取决于遥远的成员的话和视频。同时，很难去信任别人，你可能只见过他一两次或根本一次也没有。地理上的距离往往是成员之间友情和互动的基本前提。就像一个虚拟的团队成员说，“你不能在互联网上一起喝一瓶啤酒。”
所以项目群经理如何促进虚拟团队中信任的发展？第一，如果不可能一开始就举行一次面对面的会议，管理者需要协调社会信息，在初始电子交换一些个人背景信息。
第二，他们需要为每个团队成员建立明确的角色，理想情况下，特定的任务应分配给每个成员，使他们可对项目有直接贡献。不断増强虚拟项目群团队成员互相的信任感、可靠性、一致性和响应速度。最后，项目经理必须始终显示着高度的热情和所有信息行动的去向；这种精神会蔓延到其他的团队成员。
管理一个虚拟项目群团队的第二个主要挑战是建立有效的沟通模式。电子邮件和传真通信都很伟大但不是真实的感情传达；他们也不允许实时通信。电话会议和聊天室可以帮助，但它们也有自己的局限性。视频会议是在通信各种电子通信方式中的一个显着的改善。然而这是一种非常昂贵的手段，并且只有最先进的和昂贵的系统上提供实时交流。送里我们可以借鉴由3M公司开发的分布式项目上使用的一些指导原则：
1）电子邮件。发布的重要信息，在一对一，或一对多参考消息。
2）电子公告板。鼓励讨论并且把意见冲洗出来。
3）视频会议。视频会议时，你需要看到对方的脸和表情。这很重要，在项目的早期阶段当你建立关系和发展的时候，需要一个共同的理解。再次工作时关键的决定和有争议的问题使用。
4）电话会议。在不同地点的人正在做着普通文件，简报，素描，和模型。会维持感情友爱。
即使有最好的通信系统，管理者必须克服时差，文化差异的问题，并找到一个方便的时间召集人们进行会议。
为缓解通信问题，并提高虚拟团队的性能，使用共享软件或开发一个中央接入点，如一个网站或局域网帐户，为会员提供最新的项目进度表。团队成员需要知道他们适合在大进程中发展。虚拟团队往往会遇到问题相互联系。使用因特网调度软件来存储成员的日历。团队成员不仅需要同意什么时候信息将被共享，而且同时考虑对如何及何时对此作出回应。从较长的时间框架制定优先系统，来区分需要立即响应的消息。
由于大多数通信是非可视化，项目经理不能看肢体语言和面部表情，不知道是怎么一回事的情况下来开发。他们需要探测更深入通信时解释自己的观点，行动，和关注更加明确；他们必须仔细检查理解。不要求每个人都符合您所在时区和偏好。循环的会议时间，所有的团队成员都将根据他们的时钟工作。
在某种程度上管理一个虚拟项目群团队的管理规则的项目群团队没有什么不同。
关键是工作在紧张的情况下，寻找有效的方式为团队成员互动，结合他们的才华来完成该项目。
