第 4 章 PH 酒店项目成本控制现状存在问题及成因分析。
4.1 PH 酒店项目成本控制现状。
PH 酒店是根据准确的市场定位，施工建设并能够如期交付符合酒店管理各项要求和标准的产品，其最终目标是为了获得预期的收益。故 PH 酒店项目的成本控制工作其实是贯穿于酒店建设的整个过程的。本章试图对 PH 酒店项目成本控制组织体系以及成本控制流程进行详尽分析，为下一小节发现其中存在的问题作铺垫4.1.1 酒店项目成本控制组织体系现状。
其中，PH 酒店管理层的具体职责如下：
（1）项目经理：检验督促项目成本的编制目标工作，之后完成项目的具体成本方案并进行检查监督，然后对最终的成本控制效果从每个阶段进行评价总结与分析，最后通过对失败原因的分析总结得出相应的整改措施。
（2）副经理：结合经经理制定的项目实施方案，搜集项目执行方案中的各类数据并加以分析，再进一步制定方案实施细则和防错方案，对项目中可能出现问题的环节提出改善方案，并协助经理执行、监督各方案的实施情况。
（3）工程管理科：依据项目的自身特点和施工要求，高度整合优化利用物力、人力、财力资源，确保工程开展过程中成本处于目标范围内。
技术科：监控项目的开展，并在项目实施过程中依据省时、省物、省力、省人的相关原则制定项目的技术方案，从而确保不会因为技术问题带来成本上升。
材料供应科：在满足购买相关用料的质和量的基础上，管理好项目所需用料的费用，控制项目成本在合理范围之内。
物资设备科：通过对设备的监控、维修、养护，保证设备在生产计划中的可动率，将由设备停机、维修、等待带来的成本降到最低。
合同计划科：依照事先设定的项目计划进度表制定相应的物料投放计划和人力资源计划，使得在项目进行过程中物料和人力成本最小化，并动态监控物力、人力的成本变动情况，必要的时候做出相应的人员、物料调整。
质量安全科：对项目实施从开始阶段到结束阶段的质量安全方面进行跟踪控制，从而使得项目结束后产生的效果得到雇主的满意，最终使得项目质量安全的费用得到有效的限制。
财务科：根据项目的生产、物料、人员安排计划编制年、季、月、日的财务费用清单，从而控制项目进行过程中相关费用的消耗水平，从而使得项目的所有消耗都在最初的限定范围之内。
（4）劳务分包公司：各劳务分包公司通过管控所承包的公司在项目开展过程中的物力、人力、信息等因素引起的间接费用，使得项目的主体成本降到最低。
（5）施工班组：通过对项目中建设的用料、工作人员所涉及到的工资进行直接管控，保障其在计划最初计算费用之内。
4.1.2 酒店项目成本控制流程现状。
PH 酒店项目成本控制流程图如下图所示：
（1）在项目开工之前，往往采取核定预算以及数量计算两种方式做到对项目成本的控制。为了保证酒店在做预算是的准度与精度，同时保证预算结果的可靠性以及对酒店经营的指导意义，PH 酒店专门招揽具有预算工作经验的人才组建预算部，该部门的成立体现出了 PH 酒店控制项目成本的战略部署。同时，为了形成监督机制，规避人情等潜在成本，设立审计监察室，整体监督各个部门只能发挥情况。
（2）实行项目过程中，PH 酒店有着贯穿整个项目环节的明确规定，按流程总结环节如下：准备文件、筛选投标方、竞价投标、商议价格、确定投标方、签署合同。PH 酒店十分看重投标方的口碑和价目，这有助于其实现可视化控制，避免上游质量缺陷给酒店服务造成损失。而审计监察室在这个过程中全面发挥作用，透明化相关交易过程并在一定上监管质量，保证酒店提供更好服务的能力。
（3）总部审核签约。签订合同后，总部有权决定其是否生效，也就是说总部集中决定合约的权力，激励各部门负责其职责范围内的工作而不用因为承担其他责任而出现推诿现象。这种权力集中提高了决策效率并使酒店高层更清楚地了解项目情况。
（4）按合约执行时，PH 细化操作程序，下放给相关人员或部门，明确工作职责保证工作效率，但总体上还是突出请款和成本控制两个重点。
（5）请款环节的主要内容在于：对单价的比对、确定数额、明确可接受浮动。
（6）成本控制的主要内容：付款条件、合约明细、现金流。具体而言，首先由财务部对付款条件进行审核，支付符合条件的款项。再由综合计划部综合整理合约，分类归档并管理，以便需要时能够快速查找。PH 酒店同时要求会计部门按相应的工作原则明确现金的流入与流出情况，并整理以及核算数据，为财务节约提供依据。
（7）请款与成本控制分权审批，各部门负责相应的审批条目，有效的保证流程的完整性。符合条件的付款项目统一依照从财务部的提示，使整个环节井然有序。
（8）涉及付款的项目，PH 酒店不仅侧重付款时间，还对付款前后产生的信息流进行管理。财务付款后，统计部门根据顶期封册的账目整理分析，确定权责发生的合理与否。
（9）具有相关的反馈机制，审核合同的执行并根据实际情况评价原来的预算结果，做出进一步的调整。
4.2 PH 酒店项目成本控制存在问题。
4.2.1 项目成本管理工作力度不强。
PH 酒店存在的一个很严重的问题，便是由于该项目团队是一个因 PH 酒店而新组建的项目团队，是在逐渐相处磨合的同时进行项目建设工作，其项目成本管理工作力度还不够强。当前，PH 酒店项目团队已具备各项工作制度和流程的模型，在项目执行过程中具有基本的执行体系，然而，成本管理及控制很难在短期内实现新的模式，因此，PH 酒店项目团队对于成本管理及控制的模式仍然模糊。由于项目经理在成本管理中的权利，导致项目的监督和约束能力弱化，无法实现成本管理及空间目标。由于成本控制及管理在项目的重要性，成本管理及控制的弱化同时作用于其他相关业务部门及职员，进一步导致权责利的统一度远远不够，进而造成了项目成本的考核往往没有凭证的后果。
4.2.2 项目合约管理重视程度不足。
（1）前期合约管理。
要想完成一个有质量的项目工程，该项目工程必须要有一个详细的事前准备工作，即所谓的项目的设计初级期间以及最终决定实施的决策机制，故而项目的设计初级期间以及最终决定实施的决策机制是PH酒店项目实施的必要环节。合约管理部是需要为项目的前期定位提供准确的成本数据支持的，但PH酒店项目团队对合约管理的重视程度不足。要知道，其实设计对成本控制的影响是举足轻重的，因此在设计初始就及时将相关成本控制指标知会给设计部门，相关设计部门在考虑各种复杂的条件之下，所做设计要尽最大程度来进行限额；在招标阶段，设计部门要联合投标单位以及项目部细心审查考核招标的图纸，全面考虑来优化方案，针对成本影响较大的因素，进行改进，在源头上把好成本关。在施工过程中，对大的设计变更先进行成本评估，对严重影响成本的变更，与设计部门沟通，看是否必须执行或者有更好的替代方案，同时严格现场签证，做好过程控制。
（2）招标环节的合约管理。
1）强化施工图质量，强化对施工图纸的前期图纸会审工作，尽量不要进行无图分判；尽量避免多次大范围的设计调整；2）重点工程：土方工程、桩基工程、土建工程、机电工程、园林建筑工程、售楼部及样板房精装修工程和室外道路给排水工程等，要在招投标以前确定比较合理的招标定标方案，最大限度地减少后期施工过程中的补充预算和扯皮现象；要尽量防止投标过程中的不均衡报价，建议定标以后签订合同前要把投标报价中不平衡的报价进行调整，调整到合理水平。
4.2.3 未采用科学的项目成本测算方法。
由于没有一套准确的计算方法和项目成本控制预测体系，使得 PH 酒店项目的成本控制始终留有一个难题，这个难题影响项目从实施到结束的整个过程。
比如，在项目初期投标报价阶段 PH 酒店项目部并没有对目标成本等进行细致的成本分析，仅仅是基于定额预算给出一定的上下浮动比率确定可能的目标成本。
另外，PH 酒店项目在具体建设施工过程中，在施工开始不久的很长一段时间并没有进行机械、人工费以及实际消耗材料费的相关方面信息和资料的收集与分析，项目内部缺乏切实的定额相关标准与对应规制，这大大造成了成本测量计算的具体性的缺失，从而导致了与酒店项目管理定额较大偏差的现象频出，这将没有办法把降低施工成本的做法落到实处。
4.2.4 对质量成本没有予以足够的重视。
对项目进行全面管理，是为了提高项目相关的使用价值和综合价值，长期并持续的满足对经济效益与综合效益的需求。因此，这两种价值都会带来相应的收益，忽略掉任何一方都会对企业竞争力带来不同程度的损失。而 PH 酒店在实施项目控制时，更着重考虑到项目在完成之后的实质价值，因为实实在在的价值才会带来实实在在的收益，不过由于忽略了其他方面的价值，会使得项目在使用过程中出现各种各样的质量问题，也就是在项目进行时没有考虑项目的质量问题，从而使得项目在市场中的分量降低，丧失的项目的可期待利益。PH酒店对部门质量管理职责的管理并不是很到位。目前负责质量安全的部门主要是管理并控制项目质量，规避返工所带来的损失，从源头杜绝质量问题与安全问题。然而对于有能力计算出来质量价格的方法，但是质量价格自己又不能有效、真实的计算出项目质量管理的成效。根据现行的通则和会计准则所记载的数字，并不能准确的计算出项目质量价格。除此之外，对质量成本管理的认识较为片面，没能从根本上建立质量成本管理的意识。
经实地调查发现，该酒店可以利用的质量费用数据不全面，理由是在寻找和汇总时并没有具体的操作规范。而质量成本数据的收集本身就较为困难，难点也在于没有明确的准则来确定哪些是属于质量成本范围内。因此，尽管 PH 酒店重视质量成本对效益的影响，也想建立制度保证质量，但仍然不全面不具体，无法系统地整理和分析。
4.3 PH 酒店项目成本控制问题成因分析。
4.3.1 项目成本控制的观念和意识滞后。
态度决定高度，观念决定深度，在项目成本控制中，项目人员具有项目成本竞争的观念和意识，所有人具有良好的成本控制观念，有助于他们用成本控制观念来改善自己的行为，这样所有人才能共同深入到项目成本控制中去，众志成城，首先从自我身边点滴小事儿做起，用很高的标准来严格要求自己，提高节约成本的意识，坚决杜绝浪费，与此同时，也大大提高工作效率以及各资源利用率，不断地实现成本可控制。虽然 PH 酒店拥有独一无二的项目管理部门，以及管理者具有非常超前的降低项目费用的理念，但是这并不能改变一个既定的实施，就是该酒店另有更多的管理者和施工人员缺乏基本的降低项目成本费用的意识，不具有系统的以项目成本控制为中心的成本市场竞争意识，也没有树立经济效益观念，项目成本管理的中心思想尚且都不具备，诸多原因使得在项目建设实施的各个阶段，项目成本控制的效果并不是那么的理想。
（1）受古老习惯束缚的影响，PH 酒店项目的管理层决策者中，大多数人没有降低费用的理念，在项目实施时，他们从没有考虑降低成本费用到底有多么重要。大部分管理人员发现项目的成本控制取得一定效果后就安于现状，固步自封，不再进一步向前走，不再追求降低成本，没有彻底改进项目成本控制的强大决心和动力。只要遇到困难就退缩了，无法正确摆正自己在项目成本控制中的位置，缺乏将成本管理揽在自己身上的主人翁意识，而是把责任推给他人，把自己脱离出去，认为项目成本控制跟自己没有关系；此外，还有一些人说的多做的少，自己很明白项目成本控制的重要性，也不断地强调指出，但是行动上总是没有切实的工作表现，好多时候都是走一个过场，平时的奖惩也只是做做表面工作，嘴上说一说而已，并没有实际的后续具体的兑现；另外还有一些人忽视了中间的过程，一味地追求项目成本控制的最终结果，这种做法也是很不对的。
（2）作为一个完善的、全方面的系统控制方式，在一些领域包括建筑行业，项目成本控制被某些行业内人员眼中被很客观的认为它仅仅属于建设施工整个流程中的一个构成环节，绝大多数人并没有正确的理解项目成本控制的本质内涵，没有真正的领略项目成本控制的实质用途。项目成本控制对于一个领域内的项目发展，它不光可以影响到该项目的本身的有序发展，更能涉及到该项目上游的项目竞争对手，同时也能影响到该项目下游的竞争对手。另外这些行业内人员还有一部分人员认为，把项目的成本降到最低就是所谓的项目成本控制，这些人往往忽略的一个项目至关重要的部分即项目本身的质量以及项目的安全成本。甚至更有人错误的以为，完成项目成本控制只需要简单的把项目成本控制在合理范围之内，根本不需要考虑项目成本之外的科学技术领域的运用以及项目其它方面需要注意的问题，事实上，除了降低项目的成本，确保项目的安全、保障项目的质量以及提高该项目的生产效率同样决定一个项目的品质。这些滞后过时的项目成本管理理念必将被市场淘汰，根本没有办法符合当下严峻的发展要求以及适应日益激烈的竞争环境，这都是 PH 酒店亟待解决的严峻问题。
4.3.2 项目成本控制基础性工作薄弱。
由于缺乏科学制度和科学体系，学者们对项目成本控制的认识不够充分，造成 PH 酒店项目成本控制薄弱。具体表现为：
（1）额定管理方面，PH 酒店项目部虽然对领料等方面设定的定额指标，但在具体项目施工过程中，并依照事先设定好的定额指标来领料。因为即便节约了成本，但是对施工方并没有奖励机制；另外，如果发生浪费行为，也不会有相应的惩罚措施，从而导致定额管理形同虚设。与此同时，在实践操作中，由于没有完善的物资领取动态数据，会有以领取代替消耗的现象发生，劳务计划和劳动力使用方面缺乏详细的定额依据，导致成本超支。
（2）项目管理人员自恃经验丰富，倚老卖老来开展 PH 酒店项目成本控制工作，生搬硬套，不懂得变通，缺乏先进的成本管理方式，不切实际。
（3）定量分析来看，PH 酒店现行项目定量指标体系存在不科学、不合理、不确切等诸多不足，集团尚缺少一套完整的、高效的项目定量指标体系，比较突出的是项目成本节省效果、分项成本控制的盈亏奖罚。分项成本控制中很多制度往往缺乏一个科学的项目参照标准，浪费现象严重，例如：节约奖励制度、亏损惩罚程度等，而这沉重挫伤了项目员工工作投入的热情，若员工没有带入自身的热爱去参加工作，便会给 PH 酒店项目控制带来不可估量的阻力。
4.3.3 项目成本控制的制度和体系不健全。
PH 酒店项目现行制度和体系不健全存在问题包括以下两个方面：
（1）不难发现，现行 PH 酒店项目成本控制体系，很多制度和条例都是生搬硬套，与现行竞争市场需求与严峻形势已严重脱节，制度也是如此，落后的还在采用，空白的也不填补，导致实际具体运作过程中往往无法可依，无制可遵、难以进行。例如，在 PH 酒店项目施行的《酒店物资采购使用条例》中就存在着明显漏洞，体现在缺乏对物资的采购和使用的详细规定，以及缺乏物资采购及使用过程当中有效的监督，这就导致在采购和使用环节当中的随意性、盲目性，直接加剧了物资的损坏、闲置、长时占用等浪费现象，从而增加了项目的成本支出。此外，针对管理过程的制度也存在着不完善的问题，给某些从事采购环节的人员带来了损公肥私的机会，在采购物资的过程中，通过虚报采购的价格数量、机械费用等赚取利益，并在各级采购人员之间逐层向上放大，严重影响了项目的成本控制。由此可见，缺乏有效的制度管控，项目的成本控制势必难以有效进行。
（2）PH 酒店项目成本控制项目所采取的是项目经理责任制，然而这种制度往往只是流于形式而未落到实处，其原因在与缺乏针对项目经理而制定的规章制度，没有对经理应尽的责任和义务进行有效的指导，同时也缺乏对经理享有的权利和可获得利益的有效的约束，导致其在行为上有较强的随意性。可见，现行的项目经理责任制度虽然已经建成，但不够完善，实际中的可操作性、可控性、有效性都有待加强。
4.3.4 项目成本约束考核激励机制缺乏。
由于没有健全的关于项目成本控制考核体系，导致项目成本控制制度不能够得到有效的运行，一个项目工程从开始到结束，在其每一个环节都不能缺少关于项目工程内部人员在制度上的约束。决定一个项目工程成败的至关重要的因素之一就是培养员工的个人专业技术水准以及员工的职业能力素养。如果在一个项目工程管理过程中没有制定有效的员工竞争奖惩机制，没有充分调动员工的工作积极性，不能使员工在工作中有一个饱满的精神状态，那么这个项目工程便不会取得创造性的进步。因此评估一个工程项目内部人员的工作业绩，就需要该工程项目制定一套完善的员工竞争奖惩机制，客观的绩效考核机制。
同时，项目对人员的激励不足或是不平等，员工心理一旦感到不平衡，工作的积极性就会受到打击，从而造成工作效率低下和浪费的现象。
此外，PH 酒店项目的会计数据资料之所以容易被他人做手脚，正是因为 PH酒店这个项目没有一套完善的项目员工绩效考核机制，这种做法不仅使项目部无法获得准确的真实的成本资料以更好地管理，而且还破坏了市场经济的正常顺利进行。与此同时，关于项目成本和项目费用以及项目成本目标没有得到有效的指标考核，在整个项目实施过程中，各部门的员工也没有很高的工作热情，没有得到有效的奖惩制度保障，从而使得员工没有竭尽全力的服务于该项目工程。
