第 3 章 A 研究所科研项目经费管理优化方案设计
研究院所是科研项目开展、科研经费使用的主要平台，而只靠当前 A 研究所的经费管理体系根本难以实现对当前新形势下科研经费使用的制约及管理。能够竞争科研经费的相关机构和组织有很多，而其中最重要的便是科研所，科研所是国家大部分传统科技研发的承担者，并且在国家支持下，科研所的综合研发能力、领域扩展地区以及研发产业的推广和发展都实现了质的飞跃[40].虽说科研院所外部发展突飞猛进，但内部组织结构以及对科研项目经费管理上仍旧沿袭着以往的陈旧观念。这种现象直接造成的结果便是科研所管理职能的匮乏，以及在发展上完全背离了当前社会形势，这是导致科研所难以实现走出国门、迈向世界的重要原因。现阶段，国家已经开始逐渐增强对科研经费的监督和管理力度，而中央巡视组也已经进驻中国科学院，针对中国科学院科研项目及经费等进行全面督察。近年来我国几乎全部的科研经费发放部门都已经加强了审计力度，而各个科研院也成了国家科研经费检查部门或经费审计组重点检查的院所之一[41].以往传统管理方式中，科研院相关经费管理部门的工作重点几乎都是针对结题验收审计上，只要通过检查便可以高枕无忧的想法根本难以应对当前审计检查模式及未来检查发展形势，更是难以应对各个经费巡查组针对单位落实法人责任制的内控制度、管理体系的检查。因此，针对科研所项目经费进行科学管理已经迫在眉睫，既是对科研所经费管理工作的挑战，同时也是提升科研经费管理质量的机遇。
3.1 优化方案设计的总体思路与实施原则。
要想摆脱这一束缚，科研院所必须从思想上重视经费管理工作，不断创新改革现有管理体制，建立一套符合现代管理理念、满足当前形势下科研所经费管理需求的管理体系，结合科研项目经费全程内容建立符合实际的管理体系，同时还应对当前管理机构或组织进行创新，明确责任管理控制部门责权，针对每一步管理项目设定科学战略目标，明确每个岗位具体职责，并进一步强化奖励惩罚和激励制度，全面提升 A 研究所科研经费管理效率和质量，使之能够符合国际一级科研院管理要求。对科研经费的全程管理必须明确所有参与经费管理的工作人员以及管理机构的职责，做到管理制度化、制度流程话化、流程信息化。其中，经费管理委员会与经费管理部门是管理科研经费的重要职能部门，二者都有具体的职责分工，前者负责科研经费的全过程监管，后者负责对科研经费的具体管理，与相关责任控制部门与课题组管理联系人沟通交流[42].
通过各部门的合理分工，保证了能在第一时间将重要数据信息上报，从而做好对科研经费的管理工作[43].
3.1.1 总体思路对科研经费全程进行管理是一项需要长期进行的工作，需要建立一套健全的管理系统，科学的规划、有力的执行、实践的考验都是体系建成的必备要素[44].现阶段，许多科研所针对经费全程管理提出了需要建立管理体系的想法，但要想建立一套完善、健全的管理体系，需要经过不断的实践、创新、改革，这是一项需要长期坚持、繁琐复杂的道路[45].因此，科研所在实施经费全程管理过程中不能总想着一步登天，而是应该，一步一个脚印，先设定小目标，再逐步迈进。
当前科研院所经费管理存在的主要问题有以下点：一是经费预算执行和任务项目管理缺乏协调性；二是经费预算执行与计划执行不同步； 三是经费预算执行考核机制不健全；四是科研人员经费管理意识淡薄，科研院所重科研，轻管理现象较为普遍。
为解决上述问题，必须对现有科研经费管理机制进行改进。第一，科研所可以制定科研经费全程管理总体框架思路，主要包括设立经费预算管理机构，包括设立预算岗，逐步推行财务秘书制度，形成财务处、财务秘书和课题组"三位一体"的经费管理体系。明确管理机构自身责任和分工，具体落实到每位职工工作内容，合理调整人员结构，并针对管理人员进行专业管理技能培训。同时对于责任控制部门在责任控制范围上一定要明确，并尽量适应新加或减弱后的职业职能。第二，是要建立经费全程管理体系，同时建立一套与新体系互相适宜的经费全程管理体系和体系内部管理章程。强化预算执行管理，建立课题组预算执行信用评价制度，评级结果与项目申报、绩效考核等挂钩；实施全过程管理，推行倒推机制，明确各时间节点应完成的目标，确保完成预算执行率；严格审核外协加工、委托检测等支出，大额经费外拨需经相关委员会审批。另外，还要建立一套与之相符合的财务核算系统，并针对财务岗位工作人员进行专业财务技能培训，促进体系的标准化建立[46].第三，提高部门执行力，加大对科研经费管理的监督力度。科研经费数量庞大，项目类型很多，加上研究任务重，管理部门的工作压力大，人手紧，管理水平低下。对此，科研院所必须进一步改革管理体系机制，积极引进管理人才，整合管理资源，并提高管理执行力，加大监督力度。同时，实行科研绩效考评制度，采取奖惩措施，以提高科研院所的经费管理水平。总之，再健全、先进的管理体系也必须要不断的研究和学习来为其提供支持，需要不断对其进行开拓创新。在实际工作中，不仅需要领导的大力支持，更需要所有员工的辛勤与付出。完美的管理体系需要合理的安排、有效的执行以及时间的考验。第四，加大宣传，提高科研院所对经费管理的重视程度。收集整理国内科研机构在科研经费管理中的主要问题，并开展宣讲。结合中央巡视组与经费巡查组提出的整改要求，在全院范围内开展自查与整改。由科研院所领导牵头，会同有关责任控制部门共同制作科研经费管理手册，加强财务核算管理、资产管理、质量管理、合同管理以及人力资源管理等。
3.1.2 实施原则在对科研经费进行全过程管理时必须遵守以下原则：
（1）全体动员、全面实施。对科研经费的全程管理不只是需要单位几个部门的配合，而是需要动员科研所全体员工一起参与其中，动员全体员工投入到经费全程管理中，广纳群众意见，集全员之力[47].另外，在实施过程中科研所领导人员必须要注重政策的落实，对实施过程中任何环节出现的小问题都不能放过，并及时解决。
（2）提高效率、注重质量。对科研经费进行全程管理最终任务是要实现经费使用效率的最大化，并同时提高其使用质量。科研经费管理体系的建设不只是要满足高效，更要确保其质量，这样才能起到其管理的最终目的，才可以在一定程度上为科研经费的有效使用提供保障。因而在实施中必须要提升其管理执行力。
（3）依照政策、保持一致。A 研究所必须要提高对科研经费的管理强度，并且还要应建立一套完善的经费管理系统，其目的并非是纯粹为了应付上级机关或国家相关检查，而是为了确保研究所内部科研经费与国家相关政策之间维持步调一致，统一管理目标，保证研究所科研经费预算的合理性[48].在预算中严格执行国家有关指标，并严格遵守经费管理与财务核算规章制度。在结题验收环节，严禁提供虚假材料，必须遵循实事求是的原则认真做好经费监督和管理，同时及时发展研究所中科研经费管理中出现的问题，并及时加以改正，通过发现问题、解决问题来全面提升研究所经费管理质量。
（4）设定目标、逐渐推行。任何改变都需要经过长期的实践来进行验证，在改变过程中新组织机构的设立、内部控制制度的重建、责任控制部门整体架构的优化，这一系列的改变整合起来便是一项全面、系统的大工程[49].首先，要转变观念，让所有科研人员正确认识到对科研经费进行管理的优势，让其从内心上认同管理。其次，是要逐步对现有责任控制部门经费管理相关岗位人员进行全面调整，并加强专业培训，优化管理人员整体构架。最后是要逐步设定管理目标，通过不断完成设定的一个个小目标，让科研人员体验到经费管理带来的积极作用，体验到科研经费管理带来的质变，促使管理体系在 A 研究所内的逐步推行。
3.2 组织结构的优化方案设计。
在构建科研经费全过程管理体系的过程中，应让科研院所全部管理部门共同参与，搭建起网格状的管理体系。对设置的所有岗位都要明确分工与工作目标，并对科研项目实施实时全程监管，并有附加的信息服务[60].对于每分科研经费的使用必须有相应的支出与预算依据。另外，可在现有的管理体系中成立专门的组织机构，负责科研经费全过程管理。科研部门负责安排专门的经费管理联系人，具体设置包括经费管理委员会、经费管理办公室、财务处、项目归口管理处室、检查审计处室、经费管理联系人、项目负责人。
原来 A 研究所在经费管理体系建立上欠缺完整性、合理性和有效性，经费管理体系的构建并没有实现全所管理部门共同参与，未对岗位设定明确分工与工作目标。并且现有管理体系中未成立有专门的组织机构来负责对科研经费全过程进行管理，造成A 研究所经费管理难以取得显著成效。因此，研究所应安排专门负责的经费管理联系人，具体设置包括经费管理委员会、经费管理办公室、财务处、项目归口管理处室、内部审计、经费管理联系人、项目负责人，以此来构建高效经费管理体系，提高研究所经费管理质量。
（1）设立经费管理委员会经费管理委员会不仅仅是一个全新设立的管理部门，更是在 A 研究所管理阶层和责任管控机构之间起到了连接作用。它犹如科研经费全过程管理的"大脑",拥有最高决策权。凡是属于科研项目经费生命周期过程中的问题，均需先通过经费委员会的同意，如项目经费预算编制、编制中存在的时间结点、研究课题完成验收等[51].这是科研经费全过程管理体系中的核心管理组织机构，拥有决策权力。A 研究所内，经费管理委员会重点包括人员为领导阶层、各管理部门负责人、科研项目负责人等。经费管理委员会的关键责任主要包括：健全研究院科研经费管理内控体系、制定项目预算编制制度、针对预算结果进行检验评估、合理判断项目运行情况、找出项目各环节中存在的问题，以及针对这些问题提出相应的整改措施[52].增设经费管理委员会，不仅能压缩项目负责人对项目经费过大的管理权，还能协调各责任控制部门经费管理职能，促使其平衡发展。另外，当项目结束后会对项目经费的使用情况进行绩效评估，这能让课题组以及全体科研人员逐步重视经费的管理与使用工作。因此，这对促进整个科研所管理水平的提高有着积极的意义[53].
（2）设置经费管理办公室这是由经费管理委员会直属设立的日常办事机构，犹如科研经费全过程管理体系的心脏，其职责是对项目科研经费全过程管理生命周期的组织以及协调。在原有的管理模式中各部门均采用单向沟通，无法构成一个封闭性的可行体系。利用在外部引入一些经验丰富的专业科研管理人员，由此来组间经费管理办公室人员队伍，主要岗位设置为人力资源管理、内部审计、财务、技术岗位以及日常管理等[54].这样能够全面提升科研团队整体专业水平，推动研究院科研项目经费管理质量的全面提升。另外，重视团队协作能进一步提高全局性，从而提高管理效率。总体来说，经费管理办公室的重要职责内容为：①针对经费管理委员会出台的政策进行下达，并且和各个不同职能管理部门进行沟通交流；②针对科研经费管理过程中产生的一些资源信息进行整理分析，找出其中存在的一些问题或隐患，并提出相应的整改措施；③进行资源信息互换，深入了解研究院各个部门的实际需求，并尽力满足，同时制定研究院经费管理简易手册[55].
（3）财务处主要负责全所会计核算与日常财务管理工作，具体的职责如下：①编制财务管理与会计核算制度；②负责会计核算，开展会计监督工作；③分析并评价财务信息，为领导层与其他部门提供财务信息；④编制与上报预算、决算以及各种专项经费报表与报告；⑤负责日常财务报销工作；⑥对基建经费进行管理与核算；⑦与财政、审计、银行、税务等业务部门沟通；⑧科研项目（课题）开题、经费预算、预算执行、结转结余等[54].
（4）项目归口管理处室制定并实施科技计划，同时，还应协调、督促相关部门对科技计划的实施。此外，负责质量、资产、合同等管理。
（5）内部审计负责与会计师事务所沟通协调，完成内部审计监督工作。
（6）管理联系人管理联系人可以形容为管理部门和项目责任人之际的枢纽，能够在一定程度上减少项目工作给项目工作责任人带来的压力。由于科研工作主要承担人员是项目责任人，所以项目责任人应全身心投入到研究项目当中，针对科研方法进行优化，进一步提升科研项目质量[56].通过对管理联系人进行全面培训教育，能够提高其对研究院科研项目管理内容的熟悉程度。同时，还能向经费管理办公室及时反馈项目科研计划的实施情况，为其完善管理计划提供依据。因此，管理联系人的设立属于科研经费全过程管理体系中的重要一环，是做好日常工作的重要角色。传统管理模式中一般选择课题秘书、学生、组内科研人员作为联系人，因此，人员流动性较大。而现有的新体系下管理联系人成为项目研制周期内的固定岗位，一般可直接聘请或由课题组推荐[67].岗位薪资或劳务费均根据实际情况而定，不会给课题组造成额外的经济负担。
（7）项目负责人主要负责组织科研工作，完成项目计划，安排经费的支出。同时，在项目周期内是经费管理委员会中的一员，当项目周期结束后，自动退出该管委会[68].因此，项目负责人在项目生命周期内会参与到该项目的整个过程管理筹划工作中。
3.3 管理流程的优化设计。
针对 A 科研院所经费预算执行和任务项目管理缺乏协调性、经费预算执行与计划执行不同步的问题，本文以经费管理的三个阶段入手，对 A 研究所的管理流程进行优化设计：优化预算管理、优化执行管理、优化结果验收管理。在经费管理流程上，只要能控制住这三个阶段，就能很好的把握住科研项目经费的全过程。这三个环节相互产生影响，位于时间轴前面阶段的监督结果均会在很大程度上影响下一阶段的执行效果。因此，科研院所在制定每个阶段的管理计划时，要注意管理目标的全面性与完整性，并加大责任管控力度。可设立专职岗位，加强投入，并开展宣传，从而为经费管理制度的有效执行提供保障。同时，还应进一步加强与课题项目研究组之间的交流，强化监督管理责任，将研究所科研项目管理经费切实落到每一处。
3.3.1 预算管理流程优化预算管理属于科研院所项目经费管理的源头管理。本文将 A 研究所的预算管理流程由原来的课题责任人大致估算优化为六个过程：科研成本调研测算、预算科目的成本归集、预算数据的审核分析、科研计划的时间规划、经费管理委员会的评估申批以及植入管理信息系统存档。这六个过程之间联系紧密、互相影响。通过预算管理能够确保将每个过程相关内容工作全面落实，所以应进一步加强与项目负责人之间的沟通合作，从而制定出全面、科学的预算方案，从而全面反映出科研成本情况。
（1）科研成本的调研测算科研计划的制定要以项目任务书为主要依据，预算管理队伍经全身心投入到项目经费预算编制当中，结合有效项目流程内容可以得出，科研院预算管理工作团队应与研究项目负责人一起参与到科研项目成本预算计算当中，主要内容包括：①调查并分析一些金额适量较大设备采购情况，了解其招标相关内容，进行成本预算分析；②针对外协单位开展调研，对以往成本内容开展预算分析；③针对大宗材料在选择、采购、使用过程进行成本预算分析；④针对使用设备在运行过程中所需燃料进行预算分析；⑤针对科研项目相关人员招聘、上岗、劳动等过程进行预算成本分析；⑥其它一些不可忽视的成本预算分析；⑦科研项目在国内和国外调研情况，并结合调研情况进行成本分析。成本分析的主要依据是预算团队和课题组得出的相关数据，且在预算分析时应制定科研项目初步预算书[62].
（2）预算科目的成本归集当初步预算书通过审议后，预算管理团队与相关课题组可根据书中列出的预算科目对科研成本机械能细分，将科研成本分配到对应的预算科目中。在开展成本归集工作前应做好下列准备工作：①国家相关部门应针对科研项目制定相关经费管理制度；②财政部门针对经费管理制定对应资金收支标准；③研究院应严格遵循并落实相关制度要求；④预算管理具体范畴和重要意义；⑤以往研究院在科研项目经费管理过程中存在的一些重大问题及规避方法；⑥可对成本归集造成影响的一些其它重要因素。
（3）预算数据的审核与分析预算成本归纳归集完成后，预算管理团队要加强和财务管理部门之间的协作，双方合作共同完成归集相关工作，并进行严格审查。接着，再交给预算管理团队审核后得出分析结果，在这过程中要注意明确岗位职责。
（4）制作科研计划成本的时间规划时间规划的负责人是经费管理委员会，主要目的是为了让科研计划相关内容更加匹配。规划过程中需要重点考虑的因素主要是预算管理队伍、财政相关部门等，将其作为审批经费使用的重要依据。比如，在采购大额设施、大宗材料、大额外协支出合同分期付款，其重要依据便是时间规划，以便于最大程度上提高研究院研究项目进度。
（5）评估审议经费预算这项工作主要是科研院所经费管理委员会负责，从宏观上评估经费预算是否科学，是否合理，是否有操作性。一旦通过审批，预算管理团队要配合项目负责人上报相关预算书，寄送相关证明材料。
（6）批复预算要植入相关管理信息系统内当预算批复后，将批复预算植入到相应的管理信息系统中，把预算数据输入到该管理系统中，完成预算数据的归档工作。同时，也在科研院所内相关机构实现了科研经费全过程信息的共享，从而为预算执行管理打好基础。
3.3.2 预算执行过程管理流程优化A 研究所缺乏对预算执行的过程管理，因此对预算执行过程的管理流程进行优化非常重要。这是科研院所经费管理团队对项目预算执行过程的动态监控，通过分析、汇总预算执行中的有关信息，从而找到经费运行过程中出现的问题，并提出解决对策。
要抓好科研院所内控制度的建设工作，尤其要严格管控财务核算、实物资产管理、人员聘用管理等环节[63].在预算执行过程中，由经费管理团队根据预算执行数据对项目经费预算执行偏差因果进行分析，并将得到的结果报告给项目负责人，从而及时调整预算。如图 3.1 所示，预算调整原因主要有五大类。
另外，加强对项目监督的优化，分别从三个环节加以监督优化。一是对财务处于项目归口管理处室的日常监督审计的全过程监督，纪检监察处的监督。监督的重要内容就是科研经费的实际使用情况。通过科研项目信息管理平台上述部门可实现对科研经的全方位动态监督。A 研究所通过科研项目管理信息平台后解决了以往项目实际支出内容与预算内容不符的问题，并且也解决了项目核算支出与实际支出不符等问题。
在报销科研经费的时候，课题组必须提交相关科研经费支出内容与额度的制式报销通知单与原始报销凭证，并严格执行"谁签字、谁负责"的原则。一旦发现审计问题，必须追究单据上相关签字人的责任。这确保了研究所科研经费管理的规范化与制度化。
3.3.3 结题验收管理流程优化由于 A 研究所之前在科研课题的结题验收管理方面，只是处于被动接受项目组织部门的审计的状态，对于审计的结果，只能通过调账来达到项目组织部门的要求。实际上，结题验收主要能显示出预算管理的具体效果，同时也能够有效检验管理质量是否合格。在结题验收过程中，经费管理相关人员必须要全身心投入到经费财务筹备和检验工作当中，具体如下：
（1）由科研院所经费管理队伍主要任务是选择能够胜任国家科研经费管理资格的会计事务所，同时经费管理队伍应进一步与项目负责人加强合作，并与课堂管理人联系，一起做好资料准备工作。
（2）项目结题结束后，科研所财务人员可以在项目所在账户中导出对应资金收支详细记录，同时让经费管理队伍专业人员收集项目经费预算相关资料。完成好数据经费预算后，再将资料交给会计事务所，在审计之间做好数据整理。
（3）会计师事务所安排的审计人员配合审计人员进场审计，摸清项目具体情况，并作出审计结论。
（4）协助项目负责人将财务验收申请资料以及审计报告及时交给经费主管部门，再由该部门内的财务专家组共同进行审议，确定财务验收与否，并提出验收意见。
（5）对项目科研经费全过程管理中涉及到的问题及经验进行汇总、整理，为今后的项目管理工作提供指导意见。
通过针对 A 研究所科研经费管理流程进行优化以后，可以进一步看出，研究所项目经费管理过程从最初项目建立时便要开始进行。项目经费管理过程中新设置的机构具有重要意义，其能够在经费管理中的每个步骤进行，由此而形成一种封闭性的管理体系，实现有求必应，让经费管理、监督、执行、沟通等相关工作真正落实到每个人头上，使得经费管理工作摆脱闭关锁国的束缚，从而在 A 研究所研究项目经费管理中更加具备实践价值。
3.4 绩效考核体系的优化设计。
3.4.1 健全预算执行考核评价规则针对 A 研究所经费预算执行考核机制不健全的问题，健全预算执行考核评价规则预算考核必须结合自身实际情况，不然将流于形式，无法真正起到内控作用。必须构建起一套健全、客观、公正的考核评价机制，并明确考核内容和指标，才能实现对科研经费预算执行公正进行公正、客观的考评。通常科研院所的预算管理应在所内比较成熟的项目考评制度的基础上出台相关考评细则与办法。考核的目的并非是惩罚，而是激励，因此，在评定业绩的同时要充分考虑到相关外部因素对项目预算的影响。常见的外部因素包括国际环境变化、国内经济政策发生不可预见的变化、项目总承接方造成的项目延期等。由于上述因素在预算编制时是难以提前预测的，因此，或多或少会对预算执行产生影响。在确保不会由于自身原因而造成项目延期的前提下，可适度允许项目以及项目预算有一定的灵活性。另外，弹性属于预算的特性之一，也必须考虑在内，但预算管理的最终目的关键在于确保其刚性与严肃性。
此外，还要注重科研投入与产出的比率、直接与间接经济效益与可能形成的社会效益等。A 研究所对项目的要求是所有项目经费的投入必须要基于形成能力，必须基于出成果与出效益，避免无能力、无成果、无效益的项目存在。这要求预算考核过程中必须重视非财务指标，主要有预算执行是否合法合规，预算执行是否与合同相符，预算执行节奏是否和计划实施相符，投入与产出是否成正比等。
预算考评工作涉及面广，综合性较强，涉及到计划不、财务部、承担科研任务的各科室。预算考评对象包括计划员、项目负责人、项目组成员、该项目的主管领导等。
制度是考评工作的主要依据，但怎样确保公正、公平则需利用信息化技术，在多项目协同平台上实现对预算执行工作的科学、准确的计算与统计。在收集数据的基础上按照权重进行加权平均法进行计算，实现对预算完成情况、投入产出比等情况的考核。
再根据考核结果进行分析，找到问题与原因所致，并给予相应的奖惩，从而促使本科研院所科研能力的不断提升。
3.4.2 构建多维度奖惩依据如若未建立明确的考核体系，那么预算将难以有效开展，而若是缺乏明确的奖惩制度，那么经费预算也很难充分发挥其应有效果。A 研究所在当前体制建立上已相对完善，但仍旧需要在现有项目考核基础上完善对预算项目的考核，并制定健全的奖惩制度。建立具有一定针对性的奖惩制度，能够提升研究所内各个岗位工作人员，包括研究项目负责人、研究项目组成员、计划员和领导主管人员等主动性，一是主动自觉的对各项研究经费支出进行监督和控制；二是主动对预算执行情况进行调整，以便能够跟上整体计划节奏，提高预算的正确率；三是自觉地遵守项目支出与收入之间的平衡；四是充分调动他们的积极性和主动性，确保其自控效果能够与制度约束实现统一。
奖惩维度包括三个方面：
（1）预算执行实际预算执行情况和计划两者之间是否互相符合，有没有由于月度预算执行没有达到标准要求而被上层人员批评，有没有因主观因素而导致预算出现过多整改。
（2）支出与收益最终研究结果质量是否合格，实际预算是否超出了限定额度，在要求期限内产生的经济和社会效益是否符合预期标准，或者是符合预期标准，但在预算执行上存在较大差异，给 A 研究所带来一定的经济损失。
（3）项目经费审计是否存在因直接成本出现不合规而造成较大问题，或者是审计降低费用达到了总成本的一个特定比例，从而产生一定的经济损失。结合奖惩维度内容，并在联系研究所内部和外部环境的条件下，针对所内相关人员采取适当的奖惩方法，比如职位职称和工资绩效等。
3.4.3 构建有效的激励体系A 研究所在针对研究项目经费管理的过程中，要想确保经费的使用效益得到提升、使用风险得到降低，可以从构建有效的激励体系来着手进行。激励制度的作用不仅在员工身上能够得到体现，在科研所经费预算管理的全程都能发挥出重要作用。激励制度是确保研究所预算控制能够高效进行的重要因素，既可以确保预算的有效执行，同时也可以使预算的考核评价得到保障。另外，激励体系的建立还能够帮助研究所实现预算目标，构建一套高效、合理、科学的激励体系可以在最大程度上确保研究所经费预算管理在长时间内能够有效进行。激励的主要方式包括物质激励和职业激励，前者包括分发奖金、福利等，后者则主要是通过提高职称及职务等形式表现。激励的主要目的是为了在最大程度上激发员工的主动性、积极性以及创造性，进而促使其将整个研究项目内容与全所密切联系起来，全面推动 A 研究所科研项目经费管理质量的提升，确保 A 研究所能够实现科学、可持续发展。
