第 5 章 S 企业多项目的计划管理研究
5.1 多项目管理的目标
多项目管理要立足于企业战略层面，多项目是为企业战略服务的，要促进企业协同高效运营为使命，是基于企业组织层次的计划、实施与控制，其目的也是从组织的角度出发对组织范围内的项目进行统一协调管理，并通过对企业组织现有的有限资源进行合理配置，使组织资源达到利用的最大化。
5.2 多项目的解决方法
因多项目管理较单项目管理有更受限于资源的特点，所以在对多项目进行管理时，周密的统筹，战略性规划，资源合理配置与分配，协调并力求趋于平衡是至关重要的，计划管理是项目管理的基础和核心，计划管理也同样是多项目管理的核心内容，计划的好与坏，周与详直接影响项目的风险程度和操作质量。计划管理包括工作事项计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、采购计划等以目标为基础的管理要素。
要细化、深化项目计划管理，尤其针对多项目计划管理，就要依赖于科学的项目管理理念，掌握和运用科学的项目管理方法，达到提高多项目工作效能，减少浪费与失败。
5.3 S 企业项目计划过程
5.3.1 2640 技改项目 WBS 工作分解图(活动一览表)
解释说明：
(1)此工作分解结构是 2640 技改项目的工作分解分析图，此项目任务要素是技改项目组成员集思广益共同识别和确定的任务要素；(2)此工作分解结构是根据工作目标逐级分解的；(3)此工作分解是按照技改部位的功能来进行工作细目分解的，工作范围主要是纸机部分、传动系统、蒸汽系统、电气系统和纸机辅助系统；(4)2640 技改工作包属 3 级水平，每个工作包标注了该工作包的负责的个人；5.3.2 责任矩阵
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法。P=主要责任.S=次要责任解释：
(1)每一个工作细目有且只有 1 个主要负责人，其他人为次要负责；(2)戴为项目经理，对 0 级负责；(3)由于民企人员不足，有的人员在上一级负责同时也兼任下级层工作；(4)根据工作包和项目人员分派情况，所有项目参与者都有责任分派，同时对工作包而言，责任者要合适。
5.3.3 进度计划及关键路径
计划表解释：
(1)甘特图(2640 纸机技改项目)：又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt 图仍没有 PERT 图直观，但罗列问题任务可较多。[17]
(2)进度图可完整看出整个项目的工作范围的适当顺序和相互关系；(3)将工作包中详细的活动纵向列出来，横向时间描绘出来，对照图可直观看出每个任务的完成工期和完成时间；(4)该 2640 技改项目有 20 个工作大项，按图表进度实施。
5.3.4 成本计划
1．2640 技改成本计划
从 2640 技改项目成本计划控制来看，网部成本计划控制在 32.3 万元，压榨部成本计划控制在 101 万元，烘干部成本计划控制在 213.3 万元，传动部成本计划控制在 105万元，三段通汽系统成本计划控制在 50 万元，其他成本计划控制在 334.92 万元，总控制成本为 836.52 万元。分析如下：
(1)2640 技改项目主要是以设备改造为主的技改项目，成本计划与控制是该项目的要素之一，其成本计划的关键项是对改造设备及辅助设备配件的成本估计与预算，受技术能力制约，由此公司在技改前的准备工作很多，并占有大量时间，比如组织技术交流与技术论证评审，对技改设备的识别与分析；(2)设备的采购是主要影响成本的因素，以招投标的形式降低采购成本；(3)完善项目成本的控制机制，完善预案制度，提高成本的预算的准确性；(4)项目成本计划要发挥项目组成员的集体智慧，并共同讨论成本预算问题，树立成本计划与控制是大家的事情的思想，并不只是领导或某个人的事情；(5)总成本由分项成本组成，控制时间成本，控制接口造成的成本提高。设备与大修接口事项及估算见下表：
2．多项目开发费用预算(单位：万元)
分析：
(1)精制不锈钢板垫纸项目预计研发费用 410 万元，其中人工费用占比 53%，直接投入费用占比 38%。精制不锈钢板垫纸产品主要应用于精密带钢过程防护系列，对原材料质量及处理要求精度高，且工艺路线长，增加关键质量控制点，直接人员投入增加 2-3 倍，这就使原辅料成本和人工成本增加了；(2)防霉玻璃板垫纸项目预计研发费用 260 万元，其中人工费用占比 35%，直接投入费用占比 53%。防霉玻璃板垫纸用于高档玻璃及特种玻璃的防护，对垫纸的酸度和吸水性要求很高，并且要有功能性防霉效果，增加了防霉助剂等化学药品；另外，此产品在客户端的试用周期较长，所以直接投入费用和人工费用高些；(3)印刷版衬纸预计研发费用 120 万元，其中人工费用占比 25%，直接投入费用占比 66%。印刷版衬纸主要用于 PS 版、CTP 版的成品防护，对衬纸纤维排布均匀程度和尘埃杂质要求较高，在产品研发中，对成型介质加以改善，调整长短纤维比例，直接投入成本大些；(4)防油食品纸项目预计研发费用 223 万元；其中人工费用占比 31%，直接投入费用占比 54%。防油食品纸用于食品包装，对防油性能和卫生指标要求高，且采用添加符合国际标准的防油剂，不采用淋膜作业方式，增加技术难度和作业要求，改善作业环境，费用增加。
S 企业多项目与单项目管理对比
(1)以往 S 企业研发项目是研发部门的事，研发策划也只是停留在对研发人员本身的计划安排，从新产品小试、中试都是研发人员独立完成，由于研发人员有限，对研发产品只能一个产品一个产品做，局限性很大，虽整个产品研发周期未变，但多研发产品研发周期是累加计算的，浪费大，另外这样也不能发挥人的资源优势，还存在职能部门人员闲置问题；(2)在产品试制过程中出现许多自身难以控制的工作，如设备、电气、仪表专业问题，如研发配方的使用与工艺实现、基础操作产生偏差，会直接延缓项目进度，影响进度计划，另外研发人员在研发过程中尤其是试验时产生多工作任务层级单人完成，工作量叠加，影响进度、工期；(3)针对近似研发项目采用人员交叉，如防霉玻璃板垫纸与印刷板垫纸的研发关键技术是表面施胶工艺的涂布方式，所以可以选择同一研发阶段同时研究，可大大节省工时；(4)从上表中数据可以看出，采用多项目管理对于项目 E 的工时和人员数量均无变化，但只是表面数量未变，因为此项目主要以设备改造为主，E 项目与其他 4 个项目有些区别，但从人员的利用率角度看却是大不一样的，另外 A、B、C、D4 个研发项目共同点是产品的外观要求，要求纸面外观平滑、洁净、匀度好，这在造纸工艺上是要依靠于设备方可实现，所以在 E 项目建设同时间接推进了其他 4 个研发项目。
综上，多项目从 S 企业的 5 个项目人工成本看，多项目管理的方式在经济效果上优于单项目管理。
5.3.5 质量计划
1．项目质量管理定义
项目质量管理是指为保证项目满足原先规定的各项要求而组织实施的活动，借助质量策划，实施质量保证和实施质量控制等过程、程序以及工具以实现这些规定的要求，这些规定的要求包括项目管理过程要求及项目质量要求。[18]
2．项目质量规划
质量规划内容主要是产品质量、制程质量和项目过程质量，具体工作内容包括：
(1)基于项目质量总目标和策略，各项目经理组织自己的项目成员对项目流程适宜性进行删减，确认产品和项目管理过程度量指标；[19]
(2)项目组织对产品和制程设计过程中质量活动进行策划，内容包括产品关键质量及制程特性的识别；[20]
(3)项目组织对设计质量验证进行策划，内容包括检测标准制定，检测规则和检测方案的制定等。
3．S 企业多项目质量约定
1)精制不锈钢板垫纸项目
(1)物理指标要求
(2)外观质量约定
① 纸面应平整，纤维组织均匀，不许有死折、活折、硬浆块、砂粒、油污、裂口、孔洞、残缺破损、明显的云彩花以及影响使用的外观纸病。
② 纸辊纸页间不得混入纸片、纸条、纸屑及粉尘。
③ 纸辊端面应整齐洁净。
2)防霉玻璃板垫纸项目
(1)物理指标]
抗张强度≥3.0 kN/ m 撕裂度指标≥200mN(2)外观质量约定
① 纸面应平整，纤维组织均匀，不许有死折、活折、硬浆块、砂粒、油污、裂口、孔洞等外观纸病。
② 颗粒物质数量、大小及稳定程度
③ 防止纸屑及粉尘
④ 平板方整度
(3)灭菌性能：大肠杆菌、金黄色葡萄球菌、白色念球菌灭菌率≥80%
(4)其他关键指标要求：
一定吸水性和酸度稳定，值范围：5-6
3)印刷版衬纸项目的关键技术指标
(1)酸度值稳定 6.3-3.8
(2)良好的纸张匀度
(3)表面洁净，无尘埃，有光滑感
(4)静电性要求苛刻 0.5-2kv
4)防油食品纸
(1)关键技术指标
耐热温度 180℃，离型不粘，并可达到 6 级防油等级(2)物理指标紧度：0.78g∕cm3；抗张强度：MD：3.31kN∕m；CD：1.47kN∕m；撕裂度：MD：413mN；CD：420mN；白度：67%；吸油性(食用油)：30g∕㎡(60S)；5)多项目的质量分析
(1)精制不锈钢板垫纸、防霉玻璃板垫纸、印刷版衬纸、防油食品纸产品对产品标准、指标的要求大致分为四个类别，即物理指标、化学指标、外观及颗粒要求、特殊功能性要求；(2)纤维匀度、颗粒尘埃与起皱、起筋是所有产品共同关注的问题；(3)功能性产品的特殊助剂加入要回避负面效应；(4)要正确对待指标要求和客户使用的差异，客户端验证才是我们的预期目标。
5.3.6 人力资源计划
人是重要的资源，而资源配置又是多项目管理的关键问题，因此围绕项目目标及任务对人力资源进行策划，确定项目角色、职责、工作关系，制定人力资源管理计划也是多项目管理的重要工作。根据项目特征及总工作任务、分解的详细工作任务选择合适的项目成员组成项目团队并使团队各成员目标与项目目标相一致，这需要开放、和谐、自信的工作氛围，项目团队各成员要时常相互交流，了解工作的前提下还要相互了解个人情况。
分析：
(1)考虑制造行业特点，专业人员要合理利用，相关项目人员要均衡分配；(2)避免企业内部发生项目人员浪费和紧缺现象，必要时分级管理项目，战略性收益；(3)要根据项目的规模来确定人员数量。(4)合理利用人力资源，提高企业的积累与创新。
5.3.7 采购计划
1．技改(大修)物资采购管理要求[32]
设备及成套电仪设备采购必须采用邀请招标采购或比价采购的方式，执行相关采购流程(流程见附表 1、2)，安装配件、辅助材料一般采用直接采购方式，执行直接采购流程(流程见附表 3)采购流程适用范围：固定资产类合同估价在 10 万元以上的一般执行“邀请招标采购流程”，10 万—2 万元一般采用“比价采购流程”，2 万元以下的可采用“直接采购流程”，非固定资产类：安装配件、辅助材料采购一般执行“直接采购流程”，金额超过 2万元以上的采用“比价采购流程”。
采购流程审批权限：执行“邀请招标采购流程”的采购物资，必须报总经理和董事长审批后，方可执行采购。执行“比价采购流程”的采购物资必须报总经理审批后，方可执行采购。执行“直接采购流程”的采购物资必须报技改小组组长审批后，方可执行采购。
供应商选择要求：邀请招标采购和比价采购原则上至少 2 家以上供应商参与竞标竞价，直接采购要对市场行情进行了解并强调性价比。所选择供应商要有相应资质，所提供产品要符合国家标准或行业标准。
除上述要求外，由于对物资性能的特殊需求及需求产品技术上的专业、唯一性，可以采用与一家供应商或生产厂家谈判方式直接进行采购。
采购原则要求：公正、公开、公平、择近、择优、择廉。
合同签订管理要求：所有物资采购合同一般以书面方式为主，尽量不采用传真及邮件方式。执行“邀请招标采购”和“比价采购”流程的采购物资必须签署“合同协议签约审批表”。执行”直接采购“流程的采购物资，需要签订合同的按相关授权签订合同。
合同归档管理：所有技术合同与商务合同由技改小组专人负责归档保存，固定资产合同需要财务部门备案。
合同变更：合同变更需签订补从合同或协议，如变更金额超过原合同总价的 20%需要重新履行合同协议签约审批程序。
2．采购物资验收要求
固定资产验收：设备到厂后由采购组、提报组和后期设备管理部门负责人共同进行验收，由提报组负责人填写“固定资产验收单”由技改小组专人存档备查非固定资产验收：安装配件及辅助材料来料时由提报人和仓库保管员共同验收，后续领料发放由仓库保管员按公司现行“仓储管理规定”执行。
3．结算、报销要求
固定资产结算：技改大修期间采购设备和成套电仪设备进行付款结算时经办人填制请款单同时需填制“技改大修用款申请单”并附采购合同、审批单，经审批后方可执行付款。请款单注明技改大修项目或加盖专用签章。
非固定资产结算：安装配件、辅助材料请付款可采取备用金或直接报销付款形式，可按公司现行付款程序执行。请款单注明技改大修项目或加盖专用签章。
报销：报销程序可按公司现行报销制度执行，报销单必须注明技改大修项目或加盖专用签章。
4．项目直接采购流程图
分析：
(1)项目材料采购的制度要求、验收要求、流程优化及监管落实构成采购办法；(2)采购遵循同质量同功能的低价格采购原则；(3)根据技改项目的进度要求，采购部门与技术部门联合可拓宽采购渠道，以成本控制为重点，立足于生产工艺可实现为原则；(4)纸浆原料的采购以采购期货和市场现货相结合的方式，提高纸浆走势的预判能力可降低采购风险。
5.4 关于多项目计划编制中易出现的问题
1、A、B、C、D 属新产品研发项目，其各自可以说是完全独立的项目，是公司战略的支点，而 E 项目在战略层面上表现的好像不如 A、B、C、D 那样突出，但 E 的成败或者是项目实施过程中任何变动，如不确定性因素导致工期延缓，导致资金超限，或者 E 项目实际进度与计划进度偏离较大，那么会直接影响其他 4 个项目的质量、进度、费用，严重一点说，如 E 项目失败，风险会关系到其他 4 个项目的成败，E 项目也是 A、B、C、D 项目的潜在风险。
2、在 A、B、C、D 项目工作分解结构中某一层级任务是 E 项目的一部分，只不过是着眼点不同，因此对任务包的识别彼此是有联系的，A、B、C、D 项目的交付物是受 E 制约的，增加了输出难度。
3、责任矩阵是一对一的，但在相关性项目中的责任代码不同，责任程度也是不同的。
4、A、B、C、D 项目之间要素有诸多的相同之处，即所用试制的生产线、试制原料、检验设备、团队人员会有冲突，协调便更重要，要依赖项目办公室，项目办公室在 S 公司属新设机构，人员项目管理经验少，能否达到预期协调作用还有待验证。
5、从公司目前的实际情况看，只有两条生产线，即 2640 纸机、1092 纸机可作新品试制，这样产能任务与各个项目任务间是否会产生冲突。
6、任何的组织机构都有它的优缺点，只不过根据 S 企业当前状态分析采用矩阵式组织机构相对合适，在职能与项目间能否达到理想的平衡，这种构架下团队成员大多数属兼职，面临双层汇报关系能否平衡好？有待在实践中验证。
5.5 解决办法
问题是对特定事件的术语，问题可能是已经发生的或者是未发生的但迟早要发生的事情。问题的解决通常不是一对一的，要通过一个或多个问题解决流程来解决一个问题，问题管理要对具体问题进行充分识别、分析、分配和控制。在项目计划编制过程中要注意如下：
1、计划的准确性取决于对项目的理解和识别程度，对交付目标实现因素识别的充分性要求很高，对实现的现实性的考量。
2、项目计划的编制是群策群力的，不能落到单个人的身上，因为任何人对问题的识别、对项目措施的理解都不会完全全面，要加强识别问题的维度。一个有质量的项目计划往往体现了项目团队的沟通、协调能力。
3、项目计划制定要关注项目全局，制定时要有大局观，尤其是多项目计划编制要站在公司战略高度，同时也得关注外部环境影响目标项目或项目组的因素变化。
4、计划是没有做的，是带有预见性的，是项目工作的纲，熟话说纲不举目不张，可见计划质量的重要性。但是，计划不能消除变化的，变化可能伴随着项目实施的整个过程，预测变化和影响程度并制定应对办法是对项目计划管理的深层要求。
5、计划管理是项目管理的关键过程，计划只有有效预警问题，防范风险，才是实现项目成果的保证，也只有项目成果才是项目计划的最好验证方法。
6、项目计划质量讲究维度，要覆盖时间、经费、人力、物力资源，不仅要有技术能力还要有项目管理方法，计划编制要适度，即不能过细也不能过粗放，要看项目的规模和复杂程度。
