第 2 章 多项目管理的理论方法
2.1 项目管理的历史
中国的万里长城和都江堰是人类最早的项目管理，传统的项目管理起源于建筑行业。美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace 指出：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目，项目管理作为一种科学的管理方法体系已应用于各个领域。[1]
项目管理起源于单一项目，单一项目通常自我封闭，资源独享，沟通与协调相对容易，而多项目管理进度难做、责任模糊、沟通与协调较难，目标亦不同，导致计划难做，控制更难，多项目实施过程中矛盾和冲突更易产生，效率低，但无论是何种企业，是国企还是民企在现实运营中往往都会处于多项目管理中，因此梳理、整合多项目是不同类型企业实施项目管理的关键，至此选择合理的多项目管理结构、组织架构，充分识别多项目工作任务(必要时可整合或排序)，找出各个项目的关联性尤为重要。
2.2 项目管理及多项目管理的特性差异
2.2.1 项目管理的特性
1．项目管理的对象是项目，其适用对象是项目；2．项目管理的全过程贯穿着系统的思想；[2]
3．项目管理的组织具有特殊性，即一次性；[3]
4．项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；
5．项目管理是以目标管理为核心，围绕目标管理的思想；[4]
6．项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
2.2.2 多项目管理的特性
1．以两个以上的项目为对象的管理为多项目管理；2．多项目管理为组织级项目管理；3．多项目管理是建立在企业战略指导下的对目标项目资源进行计划、组织、控制、协调的活动，以项目、项目群以及项目组合的实施来实现组织战略目标的一种管理活动。其内涵：多项目基于项目组织的管理，组织管理是多项目管理的基础，整个组织的目标是多项目管理核心，不受单项目的限制，而是站在组织高层次上的管理活动。
2.2.3 多项目管理与单项目管理之间的区别[24]
多项目管理与单项目管理存在着诸多差异，即在定义视角、资源管理、计划管理上均存在较大的差异，且最终在企业利润上也可体现出来。
2.2.4 多项目组织管理理论
任何项目都要寻找、确定适合项目目标的组织结构，良好的组织结构有助于建立项目团队、有效沟通、协调，并保证项目目标的实现。无论查看文献或纵观一些制造型企业对项目组织结构的设计与布局，最常见的有三种结构，即职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。[5]
1．职能型组织
传统制造型企业尤其是上世纪后期的计划经济中国企通常选择职能型组织结构，那时主要以国企为主导，经济形式单一，企业生产产品品种比较单一且固定，对人的要求界限较清晰，企业利用员工的专业技能和特长来区隔、组合。职能型组织的人员一般职责比较清晰，任务较直观，对授权的要求不高，利于传统常态管理。采用职能型组织结构其关注视角往往是人的专业技能或团队的专业化程度，职能型组织人员通常不太关注外部环境及外部环境变化，对外部环境信息反应滞后，由于平时工作关注点不同，导致不同职能人员在工作中的配合性也不佳，经常性发生部门之间由于配合问题影响绩效、整体工作任务，甚至在各自工作中发生各自为战、扯皮推诿现象，少于沟通，易产生矛盾、冲突。对于企业建设新项目一般不采用这种组织结构。
2．项目组织结构
项目型组织是依据项目的特点，对时间、质量、成本有明确且很高的要求，其反应速度快、目的性极强，对创新性和建设性项目执行很有效，有较明确交付物，项目经理对执行结果负全责，对项目团队其他人员的利益相关性较强。项目型组织对资源利用率较高，无论从单一项目还是多项目组合，项目型组织结构都是低成本、高效能的，但项目团队成员有时也会只关注自己的项目任务，而不顾其他项目，造成项目间的完全独立、割裂，导致知识和专业技能的分离。另外，项目经理只对自己项目负责，精力完全投入到自己项目中，对公司其他工作任务及指令大不关注或持冷漠态度，一定程度上影响了企业的日常管理和临时性工作要求。项目式结构对人的培养较全面，由于项目运行需要较多、及时的信息且能达到项目内团队人员的共享，对项目人员基础素质和工作能力有较大的提升，尤其是项目经理，一个完整的项目对项目经理是全方位的锻炼，项目从启动到计划、实施都离不开项目经理的决策与计划、安排，沟通、协调贯穿整个项目管理过程。
3．矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是职能型组织结构与项目型组织结构的耦合，是职能经理和项目经理的并行，是利益的共同体，是正能量的合力，克服职能型组织结构与项目型组织结构二者的不足之处，其特点既利于职能型前提下的专业技能优势，又利于项目式资源共享优势，使目标一致，并利于两种信息渠道、方式推动项目实施，规避单纯职能型组织结构和单纯项目式组织结构的弊端。
2.3 多项目的计划管理
2.3.1 项目计划的概念
项目管理是综合性学科，是工具、方法，是一项技术，项目计划管理应用了里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、甘特图等方法。项目计划是项目管理活动的重要组成部分，是项目生命周期曲线上不可缺失甚至是决定项目成败的关键所在，项目计划立足于项目，是为项目制定的特定性的安排，是对实现项目预期目标对人、对事、对物、对时、对财的筹划与安排。
项目计划要贯穿项目的五个过程组，即启动过程、计划编制过程、实施过程、控制过程、收尾过程，关系到项目的进展、变更和错误纠偏。[6]
2.3.2 多项目计划概念
多项目计划是建立在单项目计划基础之上的对单项目计划进行充分整理的计划，多项目计划多体现在项目群计划或项目组合管理计划中是单项目计划的延伸，但又主要具有多项目的战略特点和内涵，是以优化资源为目的的，也可考虑于单项目间的优先度，它的计划贯穿整个多项目管理始末，更要充分处理好人员分配、资金投入、时间的关系，有时计划也是需要变化的，是在特定时限内对多项目间的调整，但也依赖于战略目标作动态调整。多项目计划要充分识别、认识多项目的范围，尤其对多项目中各项目的阶段性成果要明确并梳理出任务清单，任务要分清层次，明责限时，使其具备可操作性。
2.3.3 计划编制的原则
(1)目标计划的制定是由上往下制定，由下往上修改的过程；(2)计划应遵循分层制定原则，在制定每一层计划时均要充分识别，考虑上层与下层计划的关联关系，如：约束关系；[7]
(3)相关职能部门就各相互关联的计划要充分沟通和协调后制定总体目标计划。[8]
2.3.4 计划制定要具备特点
(1)明确性：最终目标是否明确了应该做到什么程度以及何时完成；[9]
(2)可度量性：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况；[10]
(3)可完成性：在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？
(4)相关性：最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？
(5)时间管理：你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？
2.3.5 计划制定的时机
在产品开发流程的 5 个阶段(立项论证、计划、开发、验证、发布)，不同阶段制定不同的计划：
(1)项目启动时：制定立项论证阶段详细计划；(2)立项论证阶段：走立项程序，并进行立项决策评审，制定项目计划到发布阶段概要计划；(3)计划阶段：立项论证通过后，制定计划阶段详细计划。
2.4 项目计划编制过程
1．WBS 工作结构分解计划
工作分解结构是将具体项目和活动按照其内在结构、项目内容或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，项目交付成果在此工作结构分解中要明确体现。
(1)任务分层管理，确定工作包与工作事项；(2)为项目进度安排，人-事对责服务；(3)为资金配备服务；(4)确定勾划出项目工作范围、工作内容、工作顺序；(5)是多项目整合的依据。
2．责任矩阵
责任矩阵是项目管理的重要方法，也是完成工作分解结构后的紧随工作，责任矩阵完成的质量也是影响项目成果的关键过程之一，是以表格的形式表示出组织与工作的关系，是人与事的对应，一个完整的责任矩阵表格有利于项目任务的按时完成，同时也能反映项目团队成员清晰说明他们当前工作进度，可以说责任矩阵是项目工作分解结构与工作进度的桥梁。
责任矩阵制作步骤通常如下：
(1)将已确定的工作分解结构中所有层次最低的工作包填在责任矩阵中。
(2)将已确定的所有项目参与者填在责任矩阵的标题行中。
(3)指派个人或组织对每一个具体的工作包负全责。
(4)针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。
(5)检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时也要保证所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。[11]
通常责任矩阵用大写字母作为代号来表示不同团队成员的项目承担角色和责任，即“I”代表总指挥，“G”代表主要负责人，“S”代表次要负责人，“A”代表审批，“F”代表监督人，“E”代表意外事件处理负责人。
3．进度计划
在项目计划过程中，合理的进度计划是对项目进行管理和控制的关键工具。通常以网络图的形式表示，按时间排列的工作内容和时间的关系图。
网络图的绘制可直观的反映出项目工作过程中的关键和非关键路径，对项目进度影响最大的任务，网络图还可以协助进行资源分配。[12]
网络图制作步骤：
(1)依据所有的工作事项列表；(2)按工作的顺序排列，标上工期；(3)制作网络图，在横道上标注估算工期；(4)找出最长的路径，此路径就是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子；(5)建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径。[13]
