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【题目】新媒体手机阅读项目管理问题研究
【第一章】国内手机阅读市场发展现状
【第二章】项目管理基础理论概述
【3.1】凤凰新媒体手机阅读市场环境分析
【3.2 - 3.4】凤凰手机阅读业务的设计与项目分析
【第四章】新媒体手机阅读项目的管理模式
【结论/参考文献】新媒体手机阅读项目建设研究结论与参考文献
第 2 章 项目管理理论概述
2.1 项目管理的概念
2.1.1 项目管理的内涵
从表面上来看，项目管理指的是：在各种约束条件下，运用具体方法和相关理论，针对项目执行全过程展开的管理活动。即：针对项目投资、管理决策全过程，明确项目管理目标，开展项目计划制定、组织执行、协调监督、控制管理等方面工作。现如今，“项目管理”既被看做一种新型的管理方式，又以管理新学科的身份而存在。如此得知：可以从两个方面理解项目管理的含义：①管理活动，即：根据项目的特征和执行状况，有针对性组织相关管理活动；②管理学科，即：围绕项目管理活动展开分析研究的学科，旨在为完善该项管理活动提供一定的理论依据。第一种理解属于客观实践活动范畴；第二种理解属于理论总结范畴。从本质上而言，此二者之间存在相辅相成的关系：前者为后者奠定了坚实的基础，后者为前者提供了相应指导。立足于上述观点，指出项目管理含义：一个临时组成的专门组织，以项目管理方法为依托，组织、计划以及控制项目进程，达到优化项目管理全过程、协调项目管理目标的效果。其中，优化项目管理全过程理指的是：通过科学的管理决策，实现资源的优化配置，将项目全过程维持于高效运行状态，并取得最佳执行效果。而协调项目管理目标指的是：在管理项目过程，要针对人力、物力等因素，进行综合化管理，并设置具有约束力的管理目标，要求以最快的速度完全既定目标。通常情况下，项目管理活动主要围绕五项基本任务展开：制定项目计划、组织项目执行、监测项目质量、控制项目成本、管理项目进度。项目管理工作贯穿于整个项目执行过程，它具备一定的规律性。在具体工作过程，会借助科学的管理方法和先进的管理工具，完成项目计划制定、项目组织执行与控制管理等工作环节，推动项目既定执行目标的实现。项目管理工作与其他作业管理工作有所区别：一般性的作业管理工作，具体负责质量监督和效率考核等方面任务，注重分析对比任务前期与后期的执行效果。一般性管理方法尽管适用于各种项目管理环境，但与项目管理方法相比，其在成本控制、风险预防等方面的效果有所不足。
在项目管理实际过程，管理者针对项目展开具体工作，并不负责调配资源任务，而是通过协调各职能部门之间的关系，促使资源得到优化配置。但资源调拨的最终决定权，掌握在项目业务领导手中。通常情况下，项目管理对象，指的是：对技术要求技术高、执行过程复杂、工作量大、具备很多不确定因素的任务。美国在研发原子弹以及后来开发阿波罗等实验项目的过程，都利用了项目管理方法。20 世纪 50-60 年代，各大领域开始应用项目管理组织形式，例如，电子行业、国防业、核工业等等。当前，几乎所有的领域都在使用项目管理方法。
2.1.2 项目管理的特点
相比于传统部门管理，项目管理具有其自身的特点，其中最为突出的是综合性。
在开展项目管理工作过程，其日常工作量和具体进度都具有严格的时间限制，即：要求在规定时间内，完成某项生产任务。具体包括的内容主要体现于：
1.项目管理工作主要围绕具体执行的项目展开。作为一种管理形式，特定的大型、复杂项目，通常是项目管理的具体适用对象。在具体执行过程，人们会根据项目管理工作特征，分离出部分重复性作业的内容，同时重点关注项目的起点和终点环节。
2.项目管理工作贯穿于整个项目执行过程，属于系统性工程管理思想。项目管理工作围绕项目展开，并将之看成一个完整的系统，按照“统一管理、分级负责”模式，将项目整体目标分解为多个小目标，然后将各个小目标进行分配，要求相关责任主体，在规定时间内完全目标任务，最后进行目标结果汇总，得出最终的执行成果。与此同时，项目管理工作围绕项目整个生命周期展开，强调局部对整体产生的作用。作为项目管理者，在开展日常管理工作过程，要加强对所有工作环节的重视程度，确保项目整个执行过程能够处于高效运行状态，并取得最佳管理效果。
3.项目管理组织自身所具备的特殊性，同时也是项目管理所有特征中最为明显的一条，具体包括以下几点：
（1）项目管理组织包含了项目组织的基本概念。项目本身属于组织单元范畴，并围绕项目开展资源组织活动，是项目管理作为突出的特点。
（2）项目管理组织具有临时性特征。受项目一次性特征影响，围绕项目建设产生的组织管理活动，也体现出了临时性特征。项目的完工，则意味着该项管理工作的结束。
（3）可变性（柔性）是项目管理组织的另一特征。项目组织管理活动与传统固定式组织管理形式有所不同，其在具体执行过程，可以根据项目的实际需求，做出相应的调整，从而确保整个项目执行过程处于高效运作状态。
（4）协调控制是项目管理组织强调的主要职能。在开展项目管理工作过程，要综合考虑项目组织结构、施工计划等方面因素，并尽量协调各组织部门之间的关系，为实12现目总体目标奠定良好基础。所以，项目管理组织一般都不会使用非直线结构，而是采用矩阵结构。
（5）目标管理是项目管理组织中的主要表现形式。任何项目管理工作，都包含有多层次管理目标。由于项目具有工作量大、执行过程复杂等特征，涉及到多方面的内容，作为项目管理者，无法完全各领域的专业知识。因此需要根据实际情况，设置多层次的管理目标，同时安排专业性的管理工作人员负责具体的执行任务。作为现代项目管理工作者，在日常管理工作过程，还需要立足于协调者身份，明确被授权专家的工作职责，同时注重协调各环节工作，确保项目管理工作的顺利展开，为项目的具体执行过程奠定良好基础。与此同时，对各方面信息进行检查、监督并反馈，能够为及时解决各种困难，提供有力支持。如此可以看出：在特定条件下，才会使用灵活性较强的目标管理方法。
（6）为项目的顺利展开创造有利环境，是项目管理组织的基本要点。有人指出：管理工作的主要任务就是，为人们创造良好的工作环境，提供工作效率，确保既定目标能够顺利实现。如此可以看出：在开展项目管理工作过程，要将各种矛盾、冲突的解决，作为重点工作任务。
（7）管理方法开放、管理工具先进是项目管理组织的重要特征。项目管理工作过程，会运用到开放性的管理方法和先进的管理工具。例如，借助计划项目进度、管理目标、经济分析等管理方法，实现项目总目标的有效控制；借助电子计算机等先进管理工具，实现项目信息的高效化处理。
2.1.3 项目管理的基本职能
项目管理最基本职能包括如下方面：组织、评价与控制、计划。
2.1.3.1 项目组织
组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为（活动）。项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。
2.1.3.2 项目评价与控制
项目计划是根据预测而对未来作出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制是项目评价的目的和归宿。
2.1.3.3 项目计划的内容
按项目管理的知识领域划分，项目计划包括以下几个方面：
1.项目范围计划
项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使得项目的有关利益人员在项目实施前或项目有关文件书写以前，能就项目的基本内容和结构达成一致；产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生；形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的判据；可以作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2.项目进度计划
进度计划是表达项目中各项工作开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不平衡，影响经济效益。
3.项目费用计划
包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。资源计划必然和费用估计联系在一起，是费用估计的基础。费用估计指的是完成项目各工作所需资源的费用近似值。费用预算是给每个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费。
4.项目质量计划
质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。质量计划的主要目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现。质量计划是对待定的项目、产品、过程或合同，规定有谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。
质量计划的形成在很大程度上取决于承包方组织的质量环境。若一个组织已经开发了实施项目的质量过程，则现有的质量手册就己经规定了项目的管理方式：若一个组织没有质量手册，或其质量手册没有涉及项目的问题，那么在这样的组织中，项目的质量计划部分会很长，以清楚地表明如何保证质量。
5.沟通计划
沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。虽然所有的项目都需要交流项目信息，但信息的需求和分发方法大不相同。识别利益关系者的信息需求，并确定满足这些需求的合适手段，是获得项目成功的重要保证。
6.风险应对计划
风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。
7.采购计划
项目采购计划是在考虑了买卖双方之间的关系后，从采购者的角度进行的。项目采购计划就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。对于设备的采购供应，有设备采购供应计划。在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。
有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量和成本。除设备外的其他资源的采购和供应，需要有其他资源供应计划。如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。
8.变更控制计划
由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。这是由下列原因造成的：开始时预测得不够准确，在实施过程中控制不力，缺乏必要的信息。有效 处 理 项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
2.1.4 项目进度计划的方法
2.1.4.1 项目计划的方法
这是进度计划最常用的一种工具，最早由 HenryL Gantt 于 1917 年提出。
由于其简单、明了、直观，易于编制，因此它成为小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。但是，由于甘特图不表示各项工作之间的关系，也指不出影响项目工期的关键所在，因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不太适用。
2.1.4.2 里程碑计划
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。
2.1.4.3 网络计划
网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。
2.1.5 项目的控制理论
对于项目管理来说，第一步是确定项目目标，就是可以交付成果、技术目标，交付时间、成本及相关的价格、性能和要求等最后，根据目标和资源约束制定项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划等；然后是组织项目的实施；在项目的执行过程中，还要连续地跟踪项目进展状况，并与计划比较，发现问题，解决问题。
2.2 项目管理理论的基本职能
2.2.1 项目的基本特征
我们将人力、财力、物力以及自然事物规律的探讨等一系列事物称之为科研项目相比于传统的科研项目探讨，现阶段的科研项目讨论更多追求的是一种创新意识或者说创新精神的探讨。由于其自身的特点，为现阶段的项目管理理论的探讨制造了很多的麻烦。
2.2.2 知识的反向不对称性
相比于传统的项目管理者，只是简单的控制一些施工操作，对于具体的施工操作16给予一定的指导性意见，有着管理者对于具体施工流程不够了解，往往会出现施工偏差的情况，这些都是传统项目管理中的弊端。但对于科研项目施工而言，管理者需要深入了解具体的科研项目，与科研工作者一起共同参与到科研工作中。但是科研工作者对于科研项目的了解程度要远高于项目管理者，因此在具体的项目决策上比管理者更有发言权，随着科研项目的不断深入，项目管理者逐渐被边缘化，这对于树立组织管理者的威信很不利，这也是现阶段组织项目管理者在科研项目管理者主要面临的难题。
2.2.3 阶段的非线性
我们可以将项目管理理论探讨分为五个不同的阶段：意见、实施、筹措、执行以及评价，由于这五个不同的阶段属于递进关系，只有完成每个阶段性的任务才能进行下一步的任务操作，各个不同的阶段任务没有过多的关联，都处于相对独立状态。因此我们可以说项目管理的创新项目需要五个不同阶段任务的共同支持，由于任务的相对独立，使得其整体呈现出一种非线性关系。对于企业管理层而言，需要为具体的项目施工提供大量的资金、技术等方面的支持，为科研活动营造一个良好的氛围，为科研团队提供绝对的自主权。由于科研项目的不可预估性，再加上资金、技术以及设备等因素的限制，使得其可能无法在规定时间内完成相关研究，因此咳痰团队应该保证能够在规定的时间内完善定性指标，对于企业管理层来说，资金控制和科研项目之间的冲突协调是当下工作的重心。
2.2.4 管理工具的软性
传统的项目施工对于技术要求都是固定的，比如说生产设计、施工进度、成本预算以及施工控制等等都有着硬性的要求。但是科研项目无法在实施前确定成本预算、操作流程进度等等，由于每个科研工作人员都渴望得出准确的实验结论，尽可能领先出其他科研团队，在完成科研任务的基础上树立自己的威信，等到领导的认可，从而形成团队内的恶性竞争。这种恶性竞争不仅会大大降低科研效率，影响科研进度，更加无法准确把握科研活动中的风险因素，这也是科研组织管理者面临的主要挑战之一。
2.2.5 计划的有限理性
相比于一般的活动项目，科研管理项目对于科研过程中的服务项目、目标计划以及结果预算等等都有着清晰明确的规定，因此在科研项目开始之前就能够准确的预知科研结果，只是科研实践无法准确计算出来。科研活动的不可预估性、复杂性以及灵活性使得科研组织管理者在科研项目管理过程中面临着严峻的挑战。
2.2.6 运作的风险性
传统的项目工程实施之前都会有风险预估报告，再加上施工过程中涉及到的仪器设备都是一些常规、传统的，风险可能性较低，其中不稳定因素较少，而且多是重复性的操作。但是科研项目实施过程中都会涉及到一些高新技术设备，对于技术人员的操作要求较高，属于一种探索性的项目，其中难免存在一些风险因素：①模糊信息，操作人员对于客观事物的认识不够而导致的操作不确定；②灰色信息操作人员对于客观事物的不熟悉而导致生产信息不完备；③随机信息，操作人员无法准确把握可能发生的事情而导致的操作失误。这些不确定因素都会使得最终的操作出现误差，加大操作过程中的项目风险，无法准确的得出实验结论。由于科研项目自身的探索性，操作人员不得不在操作风险的基础上完成项目项目施工，这也是项目管理者头痛的问题。
2.3 项目管理的特点分析
2.3.1 项目管理概念
项目实施过程中需要协调各方面的因素，比如说人力、物力以及财力，需要保障科研项目计划的顺利进行，保证各个部门之间的分工协作，从而彻底实现项目计划中的生态活动。从时间角度分析，科研项目能够分为几个不同的阶段：独立管理阶段、过程管理阶段以及目标管理阶段。具体的科研项目会涉及到大量的管理流程，比如说科技、验收、成本、管理手段以及经费支出等等。
2.3.2 项目管理的特点
时间管理领域、质量监管领域、成本控制领域以及空间管理领域是科研项目施工过程中的主要管理领域，其中还涉及到一些辅助领域（计划管理）：采购领域、风险预估领域、资源分配领域以及信息沟通领域等等。对于具体的科研项目而言，除了需要把握基础的项目构架，还需要重视以下几点内容：
1.风险预估
由于科研项目会涉及到很多的高新设备，因此项目实施过程中无法避免一些风险因素，对于科研项目中的不确定因素，我们可以简单的将其分为以下三种：①模糊信息，操作人员对于客观事物的认识不够而导致的操作不确定；②灰色信息操作人员对于客观事物的不熟悉而导致生产信息不完备；③随机信息，操作人员无法准确把握可能发生的事情而导致的操作失误。这些不确定因素都会使得最终的操作出现误差，加大操作过程中的项目风险，无法准确的得出实验结论。
2.创新管理
相比于传统的项目施工，科研组织项目更多的强调的是一种创新精神，一种对于新鲜事物、新鲜产品以及新型开发技术的探讨。正因如此，现代化的科研组织项目更加需要一种创新的管理制度，严格把关科研流程，完善新产品研发、市场推广以及应用的体系。科研创新管理不仅要能够为科研活动提高一个良好的科研环境，能够协调各个科研工作者的任务分工，提高科研水平。此外还需要在创新制度的基础上探索更为行之有效的管理手段，实行科研项目与科研管理一体化的管理目标。
3.知识管理
知识管理指的是科研组织需要对科研活动中涉及到的知识资源进行整理评估，从大量的信息知识中获取对科研工作有帮助的信息，从而提高科研水平。对于具体的科研活动而言，科研成果就是科研工作者的自主知识财产，这是科研团队劳动成果的具体体现。由于科研成果是大量专业知识累积的结果，因此管理体系的调整、知识技能的调整以及思想管理的转变等等都属于知识管理的范畴。现阶段的知识管理模式已经由层次式管理转变为引导式管理。
2.3.3 项目管理的重点
项目的从最初的立项到到完成，从管理模式上主要注重在项目上线与检查项目的完成情况的成果时，存在着管理模式、项目评价不科学、轻过程管理等问题。根据现代管理的理念，影响项目实施的不确定因素越来越多，导致项目在完成的过程中出现很多的问题，促使管理工作必须加强过程管理。并且由于项目存在“知识的不对、非阶段性、计划的有限理性、运作的风险性、管理工具的软性”等五大特性，这些特性给项目过程管理带来不少难题。因此，管理的重点可确定为过程管理。
2.4 项目管理理论
2.4.1 项目管理程序
管理过程包括规划、立项、实施、验收、成果推广、规划 5 大阶段。
项目管理过程可分为规划、立项、实施、验收、成果推广 5 大阶段。
在立项一验收阶段的管理流程中采用里程碑式的项目管理程序。这种程序的优点是便于对进度和成本进行节点控制。在项目管理 5 个阶段每两个过程的交接中都有可交付的成果，以供项目管理班子组织项目的自我评审以及接受上级部门的评审。
项目的每个阶段从计划到执行-控制这三个过程往往要周而复始循环多次，直到实现阶段发起时提出的要求，才能为下一阶段准备好可交付成果。因此，里程碑计划应根据项目的实施情况进行必要的循环。如果属重大项目，要实行监理制度和项目执行过程中的重大事项报告制度，里程碑式的管理程序设计正好符合这一要求，便于监督检查，也有利于项目管理班子对项目的自我检查、监督。
2.4.2 项目过程评价
项目实施过程的评价包括实施的管理与控制评价和项目、立项评价。
项目成果的评价验收包括 3 个关键评价点。项目的立项、实施的管理与控制的评价集体决策的方法，采用专家评审，在项目验收方面虽采用了专家打分法，但评价模式设置不合理，评价结果很容易受专家主观的影响，定性成份较大，导致评价结果的不公平，需要建立科学的制度。
2.4.3 项目实施管理
1.对项目进度进行分解，按里程碑式管理模式将研究过程划分成若干个里程碑事件。然后针对每个里程碑制定详细的研究进度计划，由科技管理部门下达科研项目计划书，以此作为项目进度检查与考核的依据。
2.将项目的各项工作都分解到各部门及项目负责人及项目组成员，明确他们在项目组织中的关系、责任和地位。
3.实行执行主管监理制。控制项目的关键是监控实际进度，及时、将实际进度与计划进行比较分析，及时采取纠正措施。为此，主管可以适时对项目的进展情况进行检查，以便及时应对项目的情况在掌控之内。
4.建立科学的考评机制对各里程碑成果和项目进度进行适时的考核评价。
2.4.4 项目的风险管理
项目的风险管理包括：风险的评估、风险的应对、风险的识别、计划三个部分。
风险识别：为以避免意外发生的找到风险的源头。采用项目分析的方法，找出失败的问题所在。
风险评估：识别风险事件的大小及属性并预现其对项目的影响。一般采用概率方法对项目组人员有经验和以往的数据进行判断，并找到问题的方法得以改善。
风险应对计划：是对风险事件的应对策略。
