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【题目】建筑工程集团公司项目成本控制探究
【第一章】项目成本管理在建筑集团中的应用绪论
【第二章】项目成本管理相关理论
【第三章】HCE集团项目成本管控现状
【第四章】集团项目成本管理中存在的问题及成因分析
【第五章】HCE集团项目成本控制的优化
【第六章】HCE集团项目成本管理的保障机制
【结论/参考文献】集团公司工程成本管理研究结论与参考文献
第 5 章 HCE 集团项目成本管理的优化
5.1 项目成本管理体系的优化
5.1.1 建立标准化的成本管理流程
项目成本管理主要分三个阶段进行，即事前成本的估算、预算与计划，事中工程项目成本的控制，事后对成本的分析与评价。标准化的成本管理是一个循环往复，环环相扣的流程。在项目成本管理中，只有制定标准化的成本管理流程才能将项目工程各个阶段发生的成本费用纳入成本管控范围，实现成本控制目标。
公司做出项目投资后，将投资计划文件下发到项目部；项目部根据工程要求设计施工图纸，并进行成本估算。初步工作完成后，预结算部门应当根据后续获得的信息进行成本预算，用以作为成本控制与考核的标准。成本计划是将成本预算分解到各个作业单位，进一步落实人员责任。在施工过程中，成本计划需要根据情况的变动进行调整，增强成本标准的执行力度。在施工的过程中，项目部根据集团精神及部门内部规章制度进行成本控制，严格执行有关规定，提高工作效率和材料利用率，实现预期的利润目标。项目工程实体工作完成后，项目部应归纳汇总所有成本核算资料，进行成本汇总，并根据计划成本对实际成本进行分析与考核。在成本分析中，往往需要以成本核算为目的将项目进行划分，找出导致实际与计划偏离的因素作为分析的关键要素。成本考核建立在成本分析的基础之上，体现的是一种责任追究制，根据相关制度要求落实人员责任，确保成本控制工作落到实处。同时，成本分析与考核亦是对成本预算、成本标准的检验，并由此提升成本预算与成本计划的水平。
5.1.2 建立责任成本管理体系
项目成本管理是建筑工程公司重要的工作内容，其影响公司的整体管理水平与获利水平。HCE 集团在项目成本管理中主要关注成本预测与成本控制，尚不存在完整的成本管理体系，因而常出现责任无法落实，成本考核成为口号的现象。
为了加强成本控制，落实成本责任，HCE 集团需建立完善的责任成本管理体系。根据集团公司在项目成本管理中存在的问题及问题产生的原因，结合成本管理流程构建一个包含成本预算计划体系、成本控制体系、成本核算体系和成本分析考核体系四个子体系的责任成本管理体系。
在确定总体成本控制目标框架后，对其进行科学分解和责任明确，在各层级和各岗位的共同努力下，达成项目成本控制目标。一般可采取"鱼骨图"分析法来确定部门和个人的目标与责任，通过对总体目标的逐级分解，最终形成一个完善的指标责任体系。
项目责任成本管理体系以成本控制体系为中心，其它子系统为辅助。项目部按照四个子体系的要求，选定子体系的负责人，整个项目实行项目经理负责制。
各个子系统负责人根据本部分工作的性质将工作进行分解，确定各项工作的负责人，实现全程管理与全程考核，根据工作职责履行情况实行奖惩制度。责任成本管理体系。
责任成本管理体系是集团公司和项目部进行成本管理的主要手段。成本责任管理体系虽然被划分为四个子体系，其实质是一个相互之间高度依赖程的有机整体；因此，在成本管理的过程中，项目部除了对各子体系进行管理和考核外还应当从项目整体出发增强项目内部的联动性。成本管理子体系根据其具体工作内容进行了工作划分，目的是增强内部的管理与人员考核，严格实行责任到人。子系统在开展具体的工作内容和工作路线时要紧围绕着成本控制这一核心目的，降低项目整体的成本费用，树立全面的成本管理观念。责任单位的划分是为了制度的落实，而提升人员的责任观念关键在于考核机制的奖罚分明制度；因而，在对成本分析和考核后，严格按照制度规定对相关人员进行奖励与惩罚亦是管理体系的关键所在。
项目成本管理是一个系统的过程，其中一个环节的失误将会给整个成本管理带来不可估量的损失。项目成本管理应当以整体成本最优化为管理目标，切忌部门内部利益最大化的思想。成本控制中，根据成本成因分析的需要难免需要将项目进行作业划分，进而进行子系统的确定，这样的划分在一定程度上会影响工作的连接性，因而强调全局管理观，培养全面成本管理意识亦是项目成本管理重要工作。此外，制度的落实是影响成本管理成效的关键。
5.2 项目成本管理组织结构的优化
多层级的管理形式不但增加了管理费用且使得整体工作效率低下。HCE 集团应当减少中间的管理环节，使组织结构逐渐向扁平化转变。在对公司组织结构进行调整后，由集团各职能部门和上层领导负责集团整体的工作，如总结、整理项目部各项成本信息，制定集团层次的考核标准，展开对各个项目部的考核工作等。项目经理部则由项目负责人和项目职能部门组成，主要负责具体工程的管理工作，落实项目成本管理制度，切实控制项目成本，将成本管理目标落实到人，加强对施工现场的管理及对本项目部人员的考核工作。具体的成本管理组织结构.
HCE 公司长期以来实行的是分公司管理制度，即由分公司负责对组建项目部，项目部直接对分公司负责。虽然，集团公司能够实施对项目部的管理，但受多层级的管理形式的影响，指令下达往往迟于预期，管理效率低下。其次，多层级的管理形式往往容易造成职能部门冗余的状况，并最终使得管理成本大幅提升和管理责任难以落实。调整后的项目部实行直属管理模式，即项目部由集团公司直接成立，实行对集团公司的直接负责制。集团公司的制度和指令可以直接下达各项目部，提高信息传达效率，避免中间环节不必要的成本费用。同时，集团公司根据各个项目部的实际工作状况对其进行考核，增强对项目部的管理，提升集团公司的管理水平与工作效率。
5.3 项目成本预测方法的优化
项目管理成本是一个较为广阔的概念，一般包括了材料费、设备使用费、人工费等，经过科学合理的成本预测，充分考虑成本的影响因素，能够得到项目成本的初步状况，以实现帮助企业决策。就当前的主要预测方法来说，一般分为定性预测法和定量预测法两种。HCE 集团当前采用的基本是定性分析法，主要形式是领导讨论，这种分析方法的不足之处在于结果受到个人主观因素的影响较大，难以反映真实的成本状况。此外，由于集团参与成本预测讨论的人数不多，很多领导对成本这一块不是很清楚，导致讨论的结果偏差较大，指导意义不强。
基于定性分析的不足，在此引入定量分析，以实现成本预测的科学性。在此，基于指数平滑法建立成本预测模型。指数平滑法是由美国经济学家布朗（RobertG?Brown）提出来的，他认为时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以时间序列可被合理地顺势推延。即通过平均方式，消除历史数据中的随机波动，根据递推发现其发展规律。具体如下：
则有：
St=αYt+（1-α）St-1= St-1+α（Yt- St），t=1,2,3…，n. （公式四）在公式四中：St:t 时期的指数平滑平均数；Yt:t 时期的观察值；St-1:t-1 时期的指数平滑平均数；α：平滑系数，0<α<1.因为指数平滑法是以第 t 期的指数平滑平均数作为第 t+1 期的预测值，所以上式又可写成：Yt+1'=αYt+（1-α）Yt'= Yt'+α（Yt- Yt'），t=1,2,3…，n. （公式五）公式五即是指数平滑法的基本预测公式，其中，Yt+1'为 t+1 时期的指数平滑预测值。HCE 集团在项目成本预测中可以引入这种方法，能够有效克服传统定性分析的不足。
5.4 项目成本考核方式的优化
项目管理考核主要是针对两项内容：项目成本目标完成情况和项目成本管理业绩。HCE 集团先前的成本管理虽然也制定了相关考评制度和奖惩措施，由于考评标准不细致，考评结果反馈机制不完善等原因，项目成本考评效果始终不令人满意。
经过对 HCE 集团项目特征的深入分析，可以从成本管理、费用管理、材料管理、报表管理和实际成本五个维度来细化项目成本管理。经过德尔菲技术法确定了每一项考评细则的分值，考评内容与工程项目高度吻合，在考评人员操作得当的情况下，考评结果与原先的考评结果相比会更为合理。
5.5 项目招投标阶段成本估算的优化
招投标的实质是将市场的良性竞争机制引入到企业的项目工程中，以公开透明的方式向市场择优选择供应商、承包商等。招投标是工程项目开发过程中重要的成本控制手段，也是最有效的成本控制方法。在项目招投标阶段，HCE 集团由于成本估算准确率低导致中标率下降，并使得成本不断攀升。因此，为有效控制招投标阶段的成本费用，HCE 集团应当提升采购成本估算水平，完善成本预测过程。
5.5.1 规范估算工作流程
科学合理的流程能对具体工作产生积极的指导意义，因此在实际操作中，制定具体的估算流程是必不可少的。估算开始之前，要制定估算工作计划，明确估算工作的责任人、时间、成本等要素，对主要问题进行清晰界定；估算编制时，要与要求估算的一方进行良好沟通，发现问题及时解决，在双方的共同努力下推进估算工作；估算完成后，编制一份估算依据文件，为项目干系各方的后续沟通与交流提供方便。
连续反馈估算流程，是一个不断发现问题和循环改进的过程，只有在具体的估算实践中，不断发现和改进问题，才能使 HCE 集团的估算流程不断规范化。项目完成后，相关结果信息可以及时反馈数据库，为估算团队进行下次估算提供新的思路。在整个改进过程中形成的经验和教训，可以形成估算档案文件，为后续相关工作提供经验指导。
5.5.2 合理估算采购成本。
招投标阶段的成本控制是对直接成本的控制，其寻求的不是最低价格而是合理低价。HCE 集团对总投标金额失算率高在缺乏严谨的成本预测过程，使得估算的采购成本严重偏离实际成本。因此，在招投标阶段应把控制采购成本作为主要任务。
成本的估算并非无专门的程序和方法，单靠经验的成本估算往往达不到预想效果。目前，作业成本法是被广泛用来估算成本的方法。HCE 集团应当根据项目的具体性质，从集团的角度为各个独立的项目经理部提供作业划分标准，各项目经理部再根据具体需要完善作业划分工作。通过将作业进行动因分解，了解影响单个作业成本的因子，进而得出每项作业需要耗费的资源量，从而得知整个项目的资源耗费量。采购成本由两个关键因子决定，一个是所需资源数量，另一个是单位资源成本；在作业成本分析法中，集团获知了项目总资源耗费量， 因而接下来的工作便是确定资源价格。招标是成本控制的有力手段，同时也是获取优质产品或服务的主要方式。
在以往的采购中，HCE 集团对采购部分的招投标工作重视不够，使得采购成本控制力度不足。在采购环节中，为了保证价格和质量，HCE 集团应当做好以下几项工作：改进招标文书，招标文书是一种要约邀请，其具体内容会影响商家是否参与该招标活动，为了确保招标活动高效进行，招标文书应由对方共同参考，最终确定具体内容与事项；完善招投标流程，以往的招标活动中，考虑到工作负担重，HCE 公司采用的是一次中标原则，即仅通过一次招标活动便确定供应商；为了改善招标效果，HCE 公司应当采用两次定标原则，即在初次招标活动中确定至少三家卖家，由商家进行第二次投标，再由 HCE 集团的专业团队进行评标、定标。
采购成本在工程项目总成本中占有较高比例，是工程成本的重要影响因素。采购成本的估算对后续的成本预算、成本控制等有重要影响，因而做好采购成本估算工作是 HCE 集团项目顺利开展的基础，集团应当提升成本估算能力，完善招投标工作。
5.5.3 确保项目成本清单齐全
招投标阶段涉及众多文件、凭证、单据，这些信息往往是进行工程核算和工程考核的标准，因而必须进行规范化管理。
招投标文件是招投标活动的直接依据，其上包含了计价方式、结算及付款方式、工期等重要信息。招投标文件对业务活动有指导作用，且是解决纠纷的主要依据。为保证项目成本核算的准确性，需要严格控制招投标文件，并分类、归库管理。在招投标过程中，工程量清单是被常用来计算工程量的一种普遍方式。工程量清单既是实现成本动态管理的重要方式，亦是进行工程成本计算的依据。在招投标过程中，HCE 集团与供应商与招标单位有诸多往来，该过程中常有众多单据凭证，如何实现有效的管理是该部分的重点。在成本控制的整个过程中，该类单据有被使用的可能，因此集团需要进行集中管理。其次，在成本估算、预算及制定成本计划的过程中，资料在集团各部门的传递较为频繁，遗失风险大，为了避免二次人工成本，确保资料流通的效率，集团除了规划好流程路线图外还应当实行清单专人管理制。
招投标阶段是工程项目的起始阶段，其对后续工程的开展有着重要的影响。项目清单的齐全性影响着项目成本控制、成本核算，因此，集团应当从整体效益出发对项目清单实行专人管理并严格清单审核程序。
5.6 项目执行阶段成本控制的优化
项目执行阶段以原材料成本及企业管理费用为主要的控制对象。在施工过程中，项目经理部除了考虑成本控制，还应当保证工程质量；因而，在项目施工过程中，质量控制往往需要项目经理部付出校对精力。从成本管理的角度分析，质量控制分为两个方面，一方面是施工设计图的质量控制，另一方面是对工程实体的达标质量控制。施工设计图纸的变更往往会导致施工成本的增加，更有甚者导致工期延误；因此，在设计初期，需设计部门集中精力获取与施工地段有关的充分信息，避免施工过程中设计图纸的变更。然而，在实际的施工过程中难免受到不可预见因素影响，使得图纸需要做出调整；为减轻此类情况带来的成本负担，集团应当制定严格的设计变更控制。在工程实体质量方面，主要是对国家标准、行业标准的遵守。由于质量控制在施工阶段的可控性不强 ,因此本节主要从材料成本控制与制造成本控制进行叙述。
5.6.1 原材料成本控制
施工阶段是成本费用的主要发生阶段，是将合同内容具体化的实践过程。该阶段往往容易发生原材料的浪费，导致工程成本的总体提升。项目工程所需的材料数量多，种类杂，分类采购与管理能有效解决材料费用混淆不清、责任不明而无法后续追责的问题。原材料的成本控制除了要考虑采购环节外，还需重视施工环节中的材料利用率。在实施标准化管理的过程中，项目经理部应当根据市场环境变化及工程实际所需材料量时调整材料成本标准，在实际材料成本耗费超过标准成本时立即采取措施。
建筑工程的建设周期长，原材料通常不是一次供给式，因而其价格浮动就存在比较大的时间空间。在材料需要承包方负责的情况下，集团公司需要根据项目工程单位作业的材料耗费量较为准确估算出所需材料，并在获取材料的价格信息及其可能波动趋势后确定购进时间和数量，减少因原材料价格浮动带来的成本变动，努力降低采购环节的成本费用。在发包方负责提供原材料的情况下，集团公司的项目经理部应严把质量关，避免因材料造成工程质量不达标的情况。施工环节除了控制材料的采购成本外，还要注重材料的使用与管理。在材料领用环节使用标准化管理，即按照既定的材料耗费标准领用相关材料，并严格履行领用环节的相关手续。在使用环节，增强对材料使用的计量与监管，避免不必要的浪费，提高材料利用率。
5.6.2 企业管理费用控制
间接费用是项目成本的主要构成部分，是影响项目总体成本的重要因素。工程项目的间接费用包括两项内容：企业管理费用与规费。规费是向有关部门缴纳的必要的费用支出，其根据各地权利机关制定的有关标准进行核算、上交，在成本控制管理中可控性差。管理费用是间接费用的重要组成部分，该部分费用可操作性强，其中存在众多可规避的费用项目。因此，企业管理费用的控制与管理是项目工程间接费用管理的主要任务。
企业管理费用包括办公费、差旅费、交通费、工程排污费、社会保障金、意外伤害保险费、财务保险费、工具使用费、劳动保护费、车船税等，由于管理费用的实时控制性差，因而主要通过费用标准与费用审核程序来实现对该部分费用的管理。集团公司应当根据公司以往信息资料与行业惯例制定各项费用标准，并制定具体的费用审核制度，落实责任到人。同时，成为专门的费用考核小组，对各项费用来源及去向进行掌握，严格控制虚报、高报费用的情况；一旦发现审核数额高于实际花费的情况，需立即进行处理并追究申报人与审核人的相关责任。
企业管理费用是成本控制的重要对象之一，通过制定企业管理费用的使用标准和审批制度来完善集团对该项费用的控制，从而实现低成本运营与高水平管理的双重目标。
