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【题目】建筑工程项目投资可行性探究
【第一章】建设工程项目的经济评估分析绪论
【第二章】建筑项目经济评价的方法与分类
【第三章】当前项目经济评价存在的问题及改进措施
【4.1 4.2】项目战略概况与项目总体建设方案
【4.3 - 4.5】土地及资源综合开发利用分析
【第五章】阜新市建筑工程项目的实施过程
【结论/参考文献】经济评价法在建筑项目中的应用结论与参考文献
第 3 章 当前项目经济评价所存在的问题及改进措施
3.1 当前项目经济评价所存在的问题
当前的房地产企业和建筑承包企业间有很多并没有隶属关系，而是纯粹的雇佣关系，这种劳务关系的存在，本身就会存在一些管理上的漏洞和不足。在不同的地产项目中都会产生诸如账目、物资混乱、人员编制复杂、施工管理失当等管理上的问题，这些问题都会对地产项目的经济评价造成很负面的影响。
在这样的市场环境中，想要对一个地产项目做出清晰、准确、完整的经济评价无疑是十分困难的。本文谨从项目管理的角度出发对地产项目的经济评价过程中所面临的管理问题做出如下阐述。
很多建筑工程项目经济评价的决策者没有主观决策能力，因此这些评价人员自我监督意识也与领导者的要求相去甚远，建筑工程项目经济评价的实施过程就是为了应付检查。大型企业包括大型国有企业总也会有类似情况的发生，但由于有较为完备的组织架构，高层管理者会综合各部门意见最后向董事会征询最终决策方案，其决策能力问题对整个项目的影响也会相应降低。如果在民营建筑企业里，董事长的决策能力强的，他往往不会考虑项目评价部门的意见，一意孤行，一言堂。而相关评价人员也没有能力说服领导采取科学的决策方法。
在当前我国的建筑工程项目经济评价的过程中，基层管理人员和一线施工人员的文化素质普遍不高，很难将建设项目经济评价这一概念灌输到其头脑之中，由于缺乏相应的理论基础，其也就无法理解项目经济评价在项目建设过程中所具有的重要作用。也不了解建筑工程项目经济评价所涉及的过程及目标，因此即使制定完善的建筑工程项目经济评价制度，也很难付诸行动，将建筑工程项目经济评价的监督管理落到实处。这种心态不可能使建筑工程项目经济评价管理的积极作用得到有效发挥。
在实际的项目建设工程中，往往由于没有协调统一的人员管理制度，使项目施工的过程中出现了诸如物资配属失调、各工种施工人员调配不及时、现场监管薄弱等各种不利的情况出现。这主要的问题是建筑施工企业人员素质普遍差，造成五大弊病：1.管理人员定位不准确；2.管理人员的专业水平差；3.管理人员的全局观念不强；4.管理人员的些天能力不够；5.管理人员的责任心不强。
在项目建设过程中，首先要解决的就是人员管理制度的问题，而出现这些问题的项目往往就是那些存在雇佣关系的项目。甲方和乙方在整个项目建设过程中对自身利益的天然考量就会造成人员结构的不合理编配，进而使项目建设存在经济指标失控的风险。这种风险将贯穿项目的始终并影响建成后项目的销售和地产企业的公众形象。值得高层管理者针对这一问题进行理性的分析和思考。
从经济评价角度来看，一个有着良好人员配置的项目的中、长期经济效益将远远大于企业的经济预期，并会对企业的整体风貌带来持久、正面的影响。每个参与项目建设的人员也都能够通过参与项目建设的过程中能够在一个良好编配的机构指挥下，发挥各自领域的独特能力，通过协商合作的方式来实现项目预期的经济效益。
在实际工作中，由于管理机制不够完善，往往造成材料的浪费，比如由于管理干部的责任心不够，现场施工余料（钢筋、模板等可以二次利用的）被工人当废品卖掉；由于施工员、监理人员到现场检查工作不及时，建筑工人消极怠工，工程质量难以保证等等；这些现象在施工企业经常出现，无疑给建筑工程项目很大的经济损失。由于设计人员与施工方沟通不畅，还会在施工过程中产生大量的设计变更，进而出现返工现象，工程签证增加，导致建筑工程项目的经济评价出现偏差，给项目带来不可预见的风险。
3.2 提高建筑工程经济项目评价效率的措施
首先，要改变管理人员的落后观念的主要途径是走出去，到其他有规模的工程项目去考察、学习，让管理者眼见为实，学习其先进的管理模式和管理方法，弥补自己所在项目的缺点和不足；其次，要加强培训，使其达到常态化。
通过强制性的理论灌输和实践考验，让管理者紧跟时代的步伐，将建筑工程项目经济评价的监督管理落到实处。最后，要从意识上转变观念，变“要我做”为“我要做”,积极的在管理意识上寻求更新的自我突破，让管理者从根本上对成本控制等层面的知识有一个更清晰的认识，主动的对工程进度和财务管控进行监督，及时纠正和弥补在工程中产生的错误和漏洞，使工程能够有序顺利的进行。
在建筑项目建设之前，要撰写相应的可行性研究报告，其主要目的就是对项目进行全方位的论证，以达成对项目的“四个可行性”的理论支持。同时从多种方案中挑选出最具可行性的方案，以便为决策者和投资者提供最佳的理论支持，达成其项目建设的最根本目的。
首先，在项目建设之初，要先建立一套行之有效的管理、监督机制，并根据项目实际情况不断的对其进行完善，使之能够为项目建设提供最全面、最具体、最可行的行为准则，指导项目参与人员的一言一行，使项目建设能够在有章可依、有理可循的状态下平稳运行。
其次，在项目的建设过程中要确立起严格的约束机制，建立一套全方位、多元化的责任集合保障机制以满足项目建设过程中的各种需求。在参与项目建设的各个建设承包单位、党政工作机关、经营管理单位、后勤保障单位等都应受制于这套约束机制，并根据各单位性质制定不同的规章制度、绩效考核标、奖惩制度等，并严格施行目标管理机制，管理责任到人、施工责任到人、保障责任到人。促使项目参与人员能够严格按照技术标准和技术规范进行标准作业，以减少不必要的材料浪费和经济损失，租金工程质量和文明施工水平的提高。
第三， 在项目建设的同时，围绕提高工程质量和企业经济效益这两个中心努力打造出一支一流的施工团队。在团队组建的过程中要建立公平、公正、公开的岗位竞争机制，实行全员竞争上岗制度，在激烈的竞争中选拔真正优秀的人才。通过公平的奖惩措施充分调动一线员工的生产积极性，同时最大限度地发挥施工管理者的才干。让领导岗位能够使能者居之，使机构能够长期保持旺盛的活力，使施工团队能够长期得到新鲜的血液来进行补充。
明确项目业务，确定项目所需业务系统，从而确定项目部门分配，根据所需可以设置综合部、财务部、工程部、开发部、营销部、策划部等相关部门，做到部门分工明确，相应的业务对应相应的部门，并确定明确的管理体系。质量管理采用项目工程师负责制，力争做到工程建设方案最优、项目质量优良、工程投资最省。项目建成后，项目将同一期共同交由物业公司管理，保证项目的正常运营管理，最大限度的延长项目的寿命。
一、投标前的项目经济评价制度：投标的重要环节是把住成本关口，因此必须建立工程项目投标前经济评价标准，用先进的评价方法预测各项可能发生的经济指标，已达到评价的目的。从行业中标后的资金回收及当地情况来看，综合考虑各方面风险情况，进行评价的建立。在进行市场调查研究的基础上，将两方面进行比较，测算评估该项目的未来可能发生的经济效益，对项目的盈利做到可能的预测。通过对项目的综合分析，得出该项目实施所能达到的预期利润率。根据自身实力来决定是否投标和如何投标。协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度：目标成本是公司为了自己的利润预期而进行主管设置的成本控制点。工程中标后，要马上安排工程预算人员对该项目的目标成本进行核算，按照成本最小原则下按照最优化组合的，测算即将发生的种种因素，进行成本倒推，设计方案，并依据设计方案来确定客观、公正、合理的，以便指导施工和进行成本的有效控制。公司在成本测算之后，按照目标成本和承包方签订大清包合同，把安全、质量、工期、文明施工等纳入清包的范畴，并制定科学有效的成本控制标准，明确绩效考核方案。目标成本是经济评价的参考值，因此要大力施行成本管理责任制，制定面向建设项目全过程的项目成本管理体系，真正做到责任明确、指标明确、个人利益明确、赏罚明确，保证目标成本的实现。
三、针对建设材料、劳务施工和设备采购等子项实行招标制度：掌握应知道的各种价格。对于参建项目的各种公司实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。一般零星材料采用班组包干的形式。加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度：项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。依据现场实际情况及发生的变更严格办理工程签证。组织各部门到现场参与施工管理，来进行验收工作，实行多人签证管理制度，避免作弊行为。留足质保金，实行责任倒查制度。施工方必须按时间节点向公司主管部门报送各种进度及报表，并待公司批复后方可继续施行，以便公司能够随时掌握现场情况及合同履行情况，防止成本失控。
五、项目竣工清算、决算制度：必须对成本进行控制，及时对单项工程的完工清算及竣工决算。做到“一日事一日毕”,施工方出具工程量清单，工程部与合约部审核并出具结算单，减少难度。项目全部竣工后必须及时组织项目有关人员做好施工决算，认真核实项目建设过程中所发生的全部实际成本，并针对目标责任成本的执行情况进行经济评价分析。
六、变更索赔奖励分成制度：加强项目成本控制，强化索赔意识。建立和完善公司索赔制度，增强企业抗风险的能力。
