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【题目】NBJL公司生产经营管理优化探究
【第一章】项目管理理论在企业生产经营中的应用绪论
【2.1 - 2.4】项目经理与项目进度计划
【2.5 - 2.10】项目进度控制与项目质量控制
【第三章】NBJL公司介绍及其生产经营管理系统分析
【4.1】NBJL公司质量管理优化
【4.2】 “542RR 车架生产”项目质量控制优化
【4.3】NBJL公司“542RR生产项目”进度控制
【结论/参考文献】出口加工企业生产项目管理研究结论与参考文献
3 NBJL 公司介绍及其生产经营管理系统分析
3.1 出口加工企业与项目管理
3.1.1 出口加工企业
出口加工企业是指根据国外采购商提供的图纸或者样品进行生产加工，最终将生产出来的产品销售到国外的企业。这些企业大多在沿海开放地区，目前也有很大一部分这类型企业迁移到中西部地区。这些企业规模都比较小，人数大都是100 人以内，管理人员比较少。各管理部门只有一到两位管理人员，大部分职员属于生产一线人员。因此他们对订单响应很快，对命令的执行有着军队一般的快速。最大的管理者是企业主本人，他对每一个订单都亲自负责，他在整个企业具有绝对权威。他是企业收到的每个订单（或者说每个项目）的项目经理。他只要发现或者收到适合本企业生产的订单，就会立即通知生产部门启动生产（也可以说立项运行）。所有的部门在企业主本人的督导下围绕订单组成一个项目组，他们共同的目的是最快的、优质的交货。
3.1.2 出口加工企业的局限和不足
一般来说，大部分出口加工企业都是在国内外着名的展会上发展客户，他们在展会上拿到图纸或者样品，然后给客户报价，客户接受报价，企业便决定开发生产该产品。相当于一个项目便完成立项，此时整个企业人员不管需不需要都加入到了项目组了。企业主本人就是项目经理，或许他自身并不具备项目经理的素质，但是他显然是合适总负责人。再经过必要的技术人员、管理人员分工，那么就相当于一个项目组组成了，但此时并没有形成一个项目团队氛围。而且由于中小型出口加工企业家庭式企业管理的局限性，往往只是靠带头人的个人经验和喜好进行经营决策，缺乏有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。项目组（整个企业）的很多重要部门，如计划、财务、采购等都是由家人担任，任人唯亲，难以发挥外来人才作用。
3.1.3 出口加工企业管理与项目管理理论结合
出口加工企业都有一个明显的特点，他们都在生产管理中自觉或不自觉的应用了项目管理的理论。他们对每一个订单都采取项目管理方式组织生产，从而达到对订单要求的快速经济响应，生产出价廉质优的产品，并以最快速度交货。
出口加工企业显然有着实践项目管理理论和方法的天然优势，他们本身就在实践着项目管理的理论和方法，他们的经营生产特点也非常适合项目管理理论和方法的应用。例如，一个图样或者样品经过报价，报价被接受，就形成了项目；挑选合适的负责人和其他技术管理人员就组成了项目团队。此时订单的单一性就是，项目的一次性；订单的唯一性也是项目的唯一性；按时间按数量按质量完成订单就是项目的多目标性；订单交货期就是项目的周期性。
3.2 NBJL 公司的现状
3.2.1 NBJL 公司介绍
本文中的研究实践对象是宁波地区的一家典型的出口加工企业--NBJL 公司。本文所有的分析和实践都是围绕该公司的实际生产现状而展开，所有的数据都是自该公司实际运作过程现场采集的。
NBJL 公司成立于 1990 年，是一家生产钢铁制品的企业，公司的主要设备是冲压式压力机、金属焊接设备以及其他辅助设备。在成立之初欧美日的采购商正在中国搜寻廉价的商品又由于宁波地区北仑港的优势，NBJL 公司很轻易地就获得大批订单，因此很快就完成了原始积累。NBJL 公司一直以出口加工为主要经营方式，发展到今天拥有 80 名员工，近百台各类大小加工设备，年产值达到 3000万。NBJL 公司目前保有欧美日三大客户群体，每年所承接的金额大小不一订单多达数百个。
自 2008 年金融风暴以来，中国外贸环境开始出现变化，印度越南等国家迅速发展，抢走了部分劳动密集型订单。NBJL 公司也因此有部分订单流失，致使其年产值连续 5 年没有增长。人民币汇率不断升高，致使 NBJL 订单的成本优势一再削弱。而国内劳动力成本一直不断上涨，NBJL 公司的人工成本从 06 年到现在上涨了 3 倍。
3.2.2 NBJL 公司的生产经营管理系统分析
NBJL 公司是典型的出口加工企业，它的所有经营活动只围绕外贸订单展开。
它没有自己主导的产品，也没有实际意义上的销售部门，他只是根据国外客户的订单做来料加工或者自购材料加工，如下图。
NBJL 公司由总经理全面负责，下设技术开发部、人事行政部、生产计划部、财务部、质量部，其中人事部、质量部、财务部根据各自职能综合管理全公司所有员工相关事务。而技术开发部分管模具车间，生产计划部分管四个生产车间。
3.3 NBJL 公司问题的初步提出
目前 NBJL 公司客户带来了数十种不同类型的订单，每个订单所要求产品的技术参数、加工工艺、交货周期都截然不同。而在产品的生产过程中，国外的客户经常更改订单产品数量、型号、交货期。生产计划部经常是因此顾此失彼、焦头烂额。这也就非常容易引起产品质量缺陷、交货延迟。
NBJL 公司的组织结构是一种直线型组织结构，公司的总经理对各职能部门主管负责，各部门主管只对自己的部门所属职员负责。直线型组织结构一般适用于小企业，对于 NBJL 公司来说，这样的组织结构会因为订单类型多而复杂而致使各管理人员忙中出错，乱中缺位。同时这种组织结构又属于职能式组织，职能式组织是指根据工作任务的相似性来建立各管理部门。这种形式的组织很容易导致各部门缺乏交流，相互推卸责任，不关注客户利益而只顾部门小团队利益。
NBJL公司总经理是从技术基层做起的拥有丰富的产品开发技术和管理经验，同时他还是公司的股东，他不仅是股东而且是没有"之一"的唯一股东，俗称公司老板。NBJL 公司总经理拥有技术开发能力，又有多年的生产管理经验，还有在公司几乎不受约束的地位。这位总经理也像大多数创业的农民企业家一样，在公司里喜欢任人唯亲，也喜欢事无巨细都亲自处理。综合以上原因，NBJL 公司缺乏综合领导力，没有一个带领团队走向成功的灵魂人物。
根据以上情况，我们初步提出三个问题。
第一， 如何解决订单繁多杂乱不利于组织生产的问题。
第二， 目前的组织结构是否适合公司发展，如不适合如何解决。
第三， 如何加强领导力，提高公司的凝聚力。
3.4 NBJL 公司经营管理系统的三个问题分析
3.4.1 第一个问题原因分析和解决
第一个问题的实质是由出口加工企业的本质决定，NBJL 公司的销售对象是众多的国外采购商。不同的采购商直接导致了 NBJL 公司的产品丰富多样，种类繁多。有户外休闲使用的自行车托架，有建筑安装用的管夹，有建筑通风系统的格栅，通风罩等等。由于国外采购商今年回来明年又离开的现象非常常见，这导致有些产品今年生产，明年停产。很显然，这样的状况很容易导致生产组合之混乱。在这种情况下，公司的生产管理方式是有一个生产计划部统一调度，每当收到各种订单就制定出生产计划单，由于客户的下订单的不确定性甚至对公司来说是随意的，这也导致生产计划只是普通制定，而没有计划跟踪、进度控制等。
经过与公司股东和各级管理者多次会议讨论，会议中公司总经理组织大家学习了项目管理的概念和理论，详细讨论在公司实行项目管理的优势和劣势。最终NBJL 公司股东及各级管理者一致同意在公司实行项目制。
我们将各种订单进行分门别类，以技术参数和加工工艺类似的订单分组合成一个大的订单集合。NBJL 公司的所有订单最后分成了五种不同技术要求和不同加工工艺的订单集合。依据五个订单集合分别成立五个项目组，五个项目组在公司总经理统一管理下既合作又分工。
至此，前面提出的第一个问题得到解决，项目制也在公司得到了实行，项目组织也就进入到下一个实践环节。也就是接下来要讨论前面提出的第二个问题。
3.4.2 NBJL 公司项目组织结构的选择
根据矩阵式组织结构的特点，NBJL 公司决定选择矩阵式组织结构。矩阵式这样不仅继承了原来组织结构，公司的管理人员不必做出大的调整而导致人心不稳，而且是第一个问题解决方案的要求，只有选择矩阵式组织结构才能实施项目管理理论和方法。新的组织结构和原来有了明显区别，公司员工感受到了有制度革新的力量从而备受鼓舞。五个项目经理分别从各职能部门挑选各自需要的人员，各级员工接受职能部门经理领导，也接受项目经理的领导，公司总经理对各个项目组和职能部门统一领导，也负责协调项目组和职能部门争执和矛盾。NBJL公司新的组织结构图（如图 3.5）。
至此，NBJL 公司的二个管理问题都得到解决，两个问题的解决对整个公司来说意味着一场管理革新全面展开。全体员工的工作积极性得到了充分调动，各部门职责分明，各项目组的目标明确，整个公司的呈现出一种全新面貌。
3.4.3 NBJL 领导力的提升
NBJL 公司是由原来小作坊发展起来的，公司的管理人员包括总经理都是从生产实践获取管理方式和方法。他们几乎没有受到过现代企业管理理论和方法的培训。他们面对问题都是采用直接的方式处理，没有使用合适方法和技巧进行管理。这导致了 NBJL 公司高层和中层干部都缺乏领导力，整个公司的员工各自为政，相互缺乏沟通合作。因此寻找合适的中高层管理人才成为公司的管理骨干成为 NBJL 公司改革的下一个迫切环节。
NBJL 公司通过内部提升和外部聘用的方式找到了合适的项目经理人选。总经理和项目经理带领全体职员进行了一系列的项目管理理论和方法的培训。公司总经理以莫大的勇气改变了自己原来那些粗暴管理方式，开始讲究领导艺术。因为总经理的改变以及作为项目经理的新成员的加入。NBJL 公司不再是家长式的管理氛围，而是团队协作齐心努力的工作气氛，整个公司的凝聚力得到了空前的提升。表 3.3 列举了改革前后的一些现象，足以证明 NBJL 公司改革的成效。
3.5 NBJL 公司经营管理系统失效总结和原因分析
3.5.1 NBJL 目前的经营管理系统产生的不良后果
NBJL 公司年产值 3000 万，每年利润率却不高，有些订单完成后发现没有利润甚至是亏损。分析原因发现，公司亏损和低利润率订单涉及到多方面的问题，例如汇率的变化导致客户调低价格，原材料的上涨导致成本的增加，但是最主要的损失还是来自以下两个。
NBJL 公司还有一个受到客户严重投诉的问题，那就是不能按照合同约定按时交货。有的产品甚至是延后交货一个月，这对于季节性销售的产品来说是完全无法接受的。有时候延迟交货的结果是客户拒绝接受未按时交货的产品，甚至更严重的是因为 NBJL 公司延迟交货而要求赔偿损失。
NBJL 公司产品出口到欧美日三大市场，产品质量相对优良。但是，由于公司没有实行全面的质量管理，对质量问题的管理采取头痛医头脚痛医脚的方式。最终每年都有因为客户不满意产品质量而取消订单，造成公司损失的。还有损失更大的是遇到客户退货甚至是因质量不合格而索赔。
综合以上情况可以概括，NBJL 目前经营管理系统产生不良后果主要是：生产进度失控、质量管理失控。
3.5.2 NBJL 质量失控原因分析
NBJL 公司现有的质量管理思想还是停留在旧的质量管理理念上，公司的质量管理工作建立在检验员的严格检查上。每当有客户投诉，质量管理人员就是召集检验员开会，严厉地批评工序上的检验员，把质量事故的产生原因也归咎于该检验员检验不严格。这样的质量管理属于"头痛医头脚痛医脚"式管理，没有从根本上认识到质量管理工作不仅是检验员的工作，而是全体员工共同的工作。产生质量事故不仅是检验员检验不严的原因，质量管理体系有漏洞才是真正的原因。
NBJL 公司还没有建立科学的质量管理体系，没有从质量方针、质量计划、质量控制等多方面努力去改善产品质量水平。公司的生产员工都以为质量与自己无关，质量控制是检验员和质量部人员的事情。他们没有认识到自己也是整个质量管理体系的关键一员。没有意识到自己去完成每次工作任务的方法不同、甚至自己工作时不同的态度都有可能产生质量事故。
3.5.3 NBJL 生产进度失控原因分析
NBJL 公司对生产进度没有科学的控制，没有利用各种生产进度控制的图表和其他方法去调整和控制生产进度。NBJL 公司的生产计划只是被动的根据客户的订单要求而制定的。制定计划后没有分析进度计划的可执行性，很多时间节点都是根据生产主管的个人经验确定的。当生产计划遇到突发情况时没有应急措施，只能被动的要求推迟交货。公司管理层也没有认识到生产计划的重要性，每当出现完不成生产计划任务时没有协调与沟通，只有相互争吵或者推诿。每个工作环节的人员在完不成生产任务时只是自行加班加点，而没有统一的协调管理。
很显然，这些现象都是因为 NBJL 公司没有明确的进度计划控制，不善于利用网络图、关键路径法等现代项目管理方法进行生产进度计划控制。
