第5章 案例分析——以国内某大型建筑类企业 C 在阿经营情况为例
5.1 企业情况介绍
该公司组建于 1982 年 6 月，是国务院国资委直接管理的大型建筑房地产综合企业集团，是为数不多的不占有大量的国家投资、不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。该公司是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一，拥有从产品技术研发、勘察设计、工程承包、地产开发、设备制造、物业管理等完整的建筑产品产业链条，是中国建筑业唯一拥有房建、市政、公路三类特级总承包资质的企业。
公司业务包括房建工程、国际工程承包、地产开发与投资、基础设施建设与投资及勘察设计。该公司曾经在全球 100 多个国家和地区开展业务，目前经营区域主要分布于 27 个国家和地区，经营业务遍布国内。自 1982 年公司组建到 2013年底，共承接合约额 6.4 万亿元人民币(以下同)，完成营业额约 3.8 万亿元，2013年公司的资产总额约 7904 亿元。自 1984 年起，公司连年进入世界 225 家最大国际承包商和全球承包商行列，其中，2013 年位列国际承包商第 24 位，2014年位列全球承包商首位。自 2006 年开始连年跻身于世界 500 强企业行列，2010年排名第 187 位，2011 年排名第 147 位，2012 年排名第 100 位，2013 年排名第80 位，2014 年排名第 52 位。
1979 年，经中国政府正式批准，该公司与中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备出口公司四家企业成为第一批对外承包工程公司，率先开展对外工程承包业务。该公司于 1982 年进入阿尔及利亚市场，在上世纪90 年代阿尔及利亚恐怖活动猖獗之时，公司上下仍坚守岗位，不断开拓。经过30 多年的不懈努力，阿尔及利亚分公司目前已成为该公司最大的海外分支机构之一，也是阿尔及利亚最大的外资房建承包商，赢得了阿尔及利亚政府等部门和业主的信任，承接了大量重要的工程项目，包括诸多地标性建筑，如阿尔及尔松树喜来登饭店、布迈丁国际机场新候机楼、外交部新办公楼以及遍布阿尔及利亚的众多住房和大学城建设项目。2007 年，该公司荣获阿尔及利亚工业发展基金会（F.I.N.A.）授予的工业勋章。目前，公司在阿尔及利亚的经营范围涉及到建筑施工、国际贸易、设备租赁、房地产开发等多个领域。涉猎的项目包括公共（商务）建筑、住房、大学城、监狱、道桥以及水利设施等方方面面：2007 年，该公司以 3.4 亿美元的价格中标阿尔及利亚康斯坦丁大学城项目，2010 年，以 8.2亿美元中标国际会议中心项目。2011 年，以 15 亿美元中标嘉玛大清真寺。
5.2 波特国家竞争优势理论
在《国家竞争优势》一书中，美国哈佛商学院教授迈克尔·波特系统地提出了国家竞争优势理论，该理论的核心内容就是“国家钻石”模型(nationaldiamond model)。
波特的“国家钻石”模型解释了一个国家为何能在某个产业的国际竞争中成功。按照波特的观点，成功决定于每个国家都存在的四个因素，具体来说有要素条件，需求条件，相关支持产业，企业战略、结构与竞争状态。另外，政府和机遇作为两个辅助因素也影响着上述四个因素。这六个因素共同构成了一个动态的、激励创新的竞争环境，并构成国际竞争优势的源动力。一个国家的产业竞争优势深刻地影响着该国企业在国际市场上的竞争力。下面将以国内某大型建筑类企业在阿经营情况为例，尝试结合波特的“国家钻石模型”对中国建筑产业在阿尔及利亚市场的国际竞争优劣进行分析。
5.3 C 企业在阿尔及利亚市场的竞争形势分析
5.3.1“机会角色”
1.开拓阶段
上个世纪七十年代末八十年代初：中国改革开放的大潮滚滚而来，“开放”的政策鼓励企业走向海外；国际石油价格不断上涨，产油国赚取了巨额外汇，迫切需要改变薄弱的基础设施工程。该公司率先进入中东、北非市场。两个时间点的巧合，孕育了中国在阿尔及利亚建筑承包业务的初创阶段。
2.坚守阶段
1990 年，“伊斯兰原教旨主义”政党在阿国第一次多党制选举中取得胜利，但遭到军方强烈反对，由此引发了十年的内乱和动荡。面对日益猖獗的恐怖袭击，绝大多数外国公司相继撤出阿国市场，中国企业也被迫停止经营活动，该公司仍然坚守在阿国市场，用诚意和信誉取得了阿国政府和人民的信任。
波特认为，可能形成机会并影响产业竞争的情况共有七种，包括基础科技的发明创新、传统技术出现断层、生产成本突然提高、全球金融市场或汇率的重大变化、全球或区域市场需求剧增、外国政府的重大决策和战争。这个时期的阿尔及利亚陷入内战，西方发达国家撤离，中国承包商坚守，因此前者丧失了在阿的市场资源和商誉，后者则有了宝贵的积淀，为日后的转折和跨越奠定了基础。
3.转折阶段
90 年代末，阿国政府为承办于 1999 年召开的第三十五届非洲统一组织首脑会议，亟需建造一座五星级酒店。而此时阿国局势虽然有所好转，但仍不稳定，欧洲建筑商视其为极端恐怖地区，不愿进入。中国企业临危受命，在工期紧、要求高、材料短缺等极端不利的局面下，仅用十八个月就完成了松树喜来登酒店的项目，确保第三十五届非洲统一组织首脑会议的顺利召开。从此，该公司乃至中国建筑企业在阿尔及利亚树立了高效、优质的一流建筑承包商形象，迅速打开市场，牢牢地站稳了脚跟。
4.跨越阶段
进入 21 世纪以来，阿国社会局势趋于稳定，百废待兴，“机会角色”中“区域市场需求剧增”和“阿国政府的重大决策”这两方面发挥了重要作用。布特弗里卡总统上任以来提出了一系列经济发展计划，启动了大批国家基础设施建设项目，以满足基础设施建设的刚性需求和解决民生问题，全国迎来了建设高潮。在国家“走出去”战略指引下，企业走向国际市场的能力和意愿愈来愈强，一批中国企业不断开拓市场、创新管理，取得了迅猛发展，C 企业已经成为国际建筑工程领域的一支重要力量。
5.3.2“要素条件”
在《国家竞争优势》中，波特把生产要素分为初级和高级两种，初级生产要素包括天然资源、地理位置、非技术工人和半技术工人、资本等；高级生产要素则包括高等教育人力、专有技术、现代化通信设施等。他认为在企业的竞争力上，初级生产要素的重要性已经越来越低，而高级要素则更为重要。企业如果想获得高层次的竞争优势，必须借助高级生产要素，而高级生产要素需要在母国通过教育计划等来培养和开发，很难在国际市场取得。
1.初级生产要素
据阿尔及利亚国家统计局发布的消息，截至 2013 年 1 月 1 日，阿国总人口数为 3790 万，仅从数量上来讲，劳动力资源总量很丰富，但是由于法国长期的殖民统治以及连年社会动荡，国民整体素质相对不高，尤其在工程领域有严重的用工缺口：技术含量要求较高的工程师、项目管理人员寥寥，技术含量低的司机、秘书、助理、保洁为其能够提供的主要工种。经联系分公司人力资源部门，笔者获得了 2010——2012 年分公司中籍和阿籍员工的详细信息，该数据包括分公司总部部门及在施项目部的人员。
表 1 阿籍员工职务分布
从以上数据可以看出，在连续三个年度里，阿籍员工中秘书、前台、清洁工、司机、助理等占全部阿籍员工的 85%以上，而中籍员工中厨师、行政助理所占比重基本不超过 10%。按照比较优势的原理，在阿籍员工中，我们应该而且只能雇佣技术含量低的工种。
2013 年初，中国驻阿尔及利亚大使刘玉和在接受当地 APS 报社采访时说，“目前有三万多名中国人在阿尔及利亚的不同领域工作，尤其是在住房和基础设施项目上。”这个数字里包含大约三四千人的管理人员，其他人员基本上是从国内输出的工人。对于中国跨国企业的海外分支机构来说，劳动力的获得有两种途径，一种是利用国内输出劳动力的方式，好处在于可以强化公司管理和提高业务执行效力；另一种是属地化管理，在当地招聘员工，好处在于能够提高企业的本地化适应能力。但目前存在的问题是，当地工人技术水平薄弱，仅能从事简单工种，技术工人严重不足。因此，在实际运作过程中，中国向阿尔及利亚输入了大量劳动力，弥补了施工现场人员的不足。
同时，不容忽视的问题是，大量价格低廉的劳动力资源在过去是中国建筑业成为中国企业走向海外的主要竞争力，但是中国劳动力也反向地抑制了我们的竞争优势，长期地沉浸于初级要素的暂时优势，而未能正向地激励创造高级生产要素。形成竞争优势的基本方法有两种：低成本战略使公司有能力向顾客提供比竞争对手价格更低的产品；差异化战略可以使顾客觉得值得以较高的价格换取产品的特殊优点。目前中国承包商更多的是靠成本优势取胜，但是当有更低廉的人工如印度工人、孟加拉工人出现在阿国市场时，中国原有的劳动力竞争优势受到了冲击——这也印证了波特“初级生产要素是不稳定的”这一论断。
2.高级生产要素
（1）国际工程管理人才
中国承包商通常表现为企业规模大、人员众、管理层级多、效率低等特点；在项目类型方面，更多地擅长从事劳动密集型业务，而非技术或资本密集型业务。
在国际市场竞争中，中国承包商普遍缺乏高端的国际工程管理人才，包括数量上的匮乏，也包括结构上的短缺。通晓国际市场规则并擅长国际工程管理的专门人才严重不足。因此，面对迅速扩张的对外工程项目和业务，尽管企业人员总量丰裕，但却派不出合适的人，这已经成为中国目前国际工程管理业务所面临的人才困境。
企业竞争的本质是人才竞争。海外企业需要大批国际贸易人才、金融财务人才、科技人才、管理人才和法律人才，他们应能用外语处理有关业务和纠纷，这是企业管理现代化所必不可少的。但我国海外企业人才往往不能满足要求。目前，在阿尔及利亚建筑承包市场的各大项目人员配置迥然不同。中国承包商多表现为“人海战术”，而发达国家承包商一般仅派出十人以内的项目团队。以阿国东西高速公路承包商之一日本大成为例，其工作效率极高，平均 7000 万人民币的工程，只派 1-2 个项目主管，他们所依靠的是现代化的管理。而 C 企业在阿国项目上的人员配置和使用情况与此大相径庭，传统低端的管理模式仍旧维持着：
每每项目开工，就大面积铺人，而人员素质却良莠不齐，有在阿工作四五年以上、经验丰富的各专业工程师，也有刚刚走出大学校门的毕业生，也有工作多年后首次出国的工程技术人员。海外工程项目对人员的素质要求非常高，一般来说，一个新员工至少需要半年到一年的时间才能熟悉并适应新的工作环境和岗位，同时员工还面临着语言方面的障碍。但是外派人员往往在工作三年左右的时间又会选择最终回国工作。因此，对于公司来说，就陷入了不断培训新人的境地，并对项目乃至分公司的管理目标的实现进行制约和影响。如此这般，周而复始，不断上演。中国承包商对非洲劳务人员本地化雇用情况优于对技术管理人员本地雇佣情况。通常项目技术水平要求较低的项目，员工本土化雇佣率较高，而技术管理人员本地化雇佣率相对较低，客观原因是技术管理人员较为缺乏，主观原因是不少企业还缺乏一套行之有效的外籍高层次员工的管理和激励机制。
近年来，在规模迅速扩大而自有资源又非常有限的情况下，阿分公司不断创新管理模式，有效整合资源，以提升项目和项目群管理能力。例如通过增加直营模式比例，提高执行力，即以分公司自有人力资源为主组建总包团队，直接实施项目管理的模式，此类项目经济效益普遍较好；推动系统联营总承包模式，成建制引进管理资源，鉴于直营资源有限，为适应快速发展需要，分公司在总结以往联营项目成功经验的基础上，加大力度推动系统联合经营总承包模式，事实证明，系统内联合总承包这种方式是阿分公司实施大型项目的有效选择之一；改善总分包模式，控制项目风险，由于分公司负责谈判主合同、维护业主关系并且掌控合约资金等重要环节，这种模式总体风险可控；推行国际总承包模式，大量使用欧洲资源，在部分高端项目上按专业打包，直接接洽专业分包，再由专业分包接洽材料设备供应商。
通过以上资源整合，分公司再根据项目难度和人力资源状况选择不同项目管理模式，在风险可控的前提下充分发挥自有骨干人力资源的杠杆作用，在一定程度上对人员的管理有了很大改善。
高级生产要素很多都是要通过后天来创造的。在人才队伍建设过程中，C 企业坚持以人为本，关注个体的人才理念，秉承 “三化”人才发展策略，即 “专业化、职业化、国际化”。“专业化”是指全面提升人才专业素质和能力，从体制和机制方面鼓励、引导、推动人才在其各自领域的持续创新；“职业化”是指提高职业素养，建立和完善核心人才的职业发展通道；“国际化”则侧重于培养国际化的视野和思维方式，打造国内和国际一体化的人才培育平台。另外，公司各级总部在建设的过程中对于人才也有严格要求：总部人员必须要具备三年及以上项目工作经历，涉及海外业务的要求具备两年及以上的海外经历。分公司在人力资源管理方面，采用各种手段多渠道招揽人才，包括总部应届大学生招聘，社会招聘和法国留学生专场招聘等；高度重视培训工作，根据海外实际积极探索特色培训科目，目前有 30 多个培训科目。例如，已连续多年举办“管理训练营”，集中为中层以上管理者授课；长期实行法语津贴制度，使大批员工不同程度地掌握了法语工作语言；不断探索建立员工回国安置工作机制，进一步保有和孕育人才。
（2）强大技术研发实力
发达国家建筑公司背后是强有力的技术研发实力，为适应国际化的需求，一般都建有技术研究所、生物工程所，研究城市开发工程、城市整体规划、超高层建筑各项尖端技术等，同时涉入生物工程学、环保领域的研究和开发。而反观国内企业，在科研开发方面才刚刚起步，以 C 企业为例，员工总数 20 多万人，但其技术研发中心仅有百人，且百人之中还包括相关的职能部门人员。因此，在技术研发方面，中国承包商任重而道远。
（3）高度信息化管理
中国国内的信息化建设水平和各大发达经济体相比差距很大，而建筑企业的信息化建设更是远远落后于发达经济体国家的建筑业信息化建设平均水平。目前，发达国家的建筑承包商经过多年的努力和积累，大都建立了完善的信息化管理平台，其各项纷繁复杂的管理工作，均是基于其网络管理平台的信息化管理。
而 C 企业的情况是组织机构层级多，分子公司上千家，项目部上万家，数据分散、各自为战、信息口径不同，因此建立统一的信息平台迫在眉睫。在“十二五”规划中，该企业提出了“五化”策略，这其中就包括了“信息化”。信息化发展的总体目标是通过建立管理信息系统通用平台、信息化分层数据库、工程项目管理系统、网上财务系统、客户管理系统、材料采购平台等，从而最终打造“数字化企业”，不断提升企业生产力、管理水平和创造能力，引领行业发展。经过五六年的发展，C 企业的信息化建设取得了一定的进展，但是距其“十二五”规划的目标仍有很大差距。如 EPC 功能形成系统，虽然有研发到技术强有力的平台，但未形成共享；综合采购平台，虽然有了很大的进步，但尚未形成全球的采购平台；有了项目管理的细分，但是没有聚集和统筹，也未形成平台，因此也不是真正的系统。
由于阿国信息技术水平相对落后，网络不畅，分公司项目又很分散，在这种背景之下，分公司积极推动信息化建设工作，办公 OA 系统、财务 NC 系统、劳务管理系统和 SPA 网售系统等都先后上线运营，信息化建设促进了工作的流程化和规范化，效果初见，但前路仍然漫漫。
（4）工程建设标准
在工程技术体系和行业标准等高级要素方面，建筑业在国内市场的实践中积累了很多高新工艺和技术，在工程建设标准的编撰和制定工作中取得了巨大成就，截至 2009 年，中国共颁布实施了国家标准 390 余项，行业标准 2550 余项，多项技术标准已经达到甚至超过了欧美规范的水平，但是阿尔及利亚对中国标准认可度并不高，这是因为阿国长期受法国的殖民统治，欧洲标准已经形成了长期的垄断地位，而且在大型工程项目上更多地聘用欧洲的设计院和监理提供咨询服务。另外，审视中国标准自身的情况，编审周期长、外文版本数量很少、与国际标准化组织交流有限，同时由于国情等原因导致中国标准缺少对环保、防欺诈等方面的界定。所以，在阿国建筑市场上形成了一个极端的现象：中国承包商“响当当”，而中国标准“静悄悄”。尽管目前有关部门正在着手中国标准“走出去”的工作，但是该标准在阿尔及利亚市场何时得到认可仍然是个未知数，这一点必将继续制约着中国承包商在高端业务领域的拓展。
5.3.3“需求条件”
波特认为，产业竞争优势的第二个关键因素就是国内需求市场，从绝大部分产业的国际竞争情况都能看出母国市场的影响力。母国市场需求影响产业竞争优势主要有以下三个方面：第一，国内市场的性质，主要涉及到国内细分市场需求的结构、本国客户的挑剔成都等。如果国内市场在质量、服务等方面的标准较高，那么在国际市场中往往可以形成很强的竞争力；第二，国内市场规模的大小与其成长速度，国内市场规模对于经济发展是一把双刃剑，既能够激励企业发展，也可能会使企业因国内的丰富机会而放弃“走出去”的念头，是否能够促进形成“国际竞争力”并不确定；第三，国内市场的国际化能力，国内市场需求转换为国际市场需求的能力的高低会影响企业将本国产品或服务推向海外的程度。
建筑业的国内市场需求情况从正反两方面影响着国际竞争优势。从积极的角度来看，业主往往在工期问题上要求非常严苛，因此我国建筑企业强有力地优势主要体现在施工进度和组织两方面。众多大型项目的工期创造了世界建筑史上的多个第一；业主和监理公司对于施工质量的要求越来越严格，质量保证和控制体系建设逐步健全，并不断通过 ISO 认证；国内建筑产业在实施了大量高精尖项目后，积累了成套技术，甚至达到了世界领先水平。从消极的方面来说，国内市场持续看好的背景之下，企业决策层或实施层情愿着眼于国内市场机会，着眼于眼前的大蛋糕，海外业务拓展难度加大、机会减少。***总书记曾指出：“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”
这就意味着经济增长将与过去 30 多年 10%左右的高速度基本告别。针对于 C 企业所处的建筑业市场来说，形势也发生了重大变化，挑战巨大。具体表现为建筑业增长趋势逐步放缓。2014 年上半年，全国建筑业总产值为 6.9 万亿元，增幅同比下降 4 个百分点，增速接近 7 年来的最低点，市场寒意弥漫；房地产市场转冷，上半年，房地产市场量价齐跌，全国商品房销售面积 4.8 亿平方米，同比下降 6.0%。在国内市场发生重大变化的情况下，海外市场的矛盾也日益突出：
海外机构出现孤岛化，海外市场开拓滞后，各子企业、分支机构海外业务游击化，业务模式缺乏多样性。在这种情况下，企业一方面要不断创新，促进转型升级、提质增效，同时要变压力为动力，加强海外业务的拓展。李克强总理在有关批示中指出，中央企业要“勇于到国际市场竞争中搏击”，国务院国资委也提出要“加快提高中央企业国际化经营能力和水平”。对于 C 企业来说，积极拓展海外市场、推进国际化进程，既是对冲市场风险的客观要求，更是走向“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”的发展需要。
那么针对阿尔及利亚这一国别，解决这个市场的问题需要进行战略、战术和组织管控上的三大升级。从战略上从上到下坚定推动海外业务转型的决心，“无海外不亮”，稳步提高海外占比。在战术上以业务发展模式转型、属地化能力建设和把握创新市场机会作为主要战术切入点，加快提升当地资源和能力；加快业务转型，从单纯的建筑承包和相对单一的房建业务拓展到技术和资本含量高或非常规的业务，如基础设施、能源化工和投融资带动项目；深入开展属地化建设，这是跨国企业成功的关键。在组织管控方面，调整海外业务管理体系，巩固这一传统海外优势市场，提升管理层级，加大经营授权，给予更多资源和政策倾斜，推动其从驻守一个国家向辐射周边国家发展，打造 C 企业在海外的区域化发展平台。
5.3.4“相关产业与支持性产业”
某个产业在国际市场上能否获得成功还要看该产业是否有具备国际竞争力的相关产业。相关产业一方面能够在采购与服务等方面提供支持，另一方面可以达成多方持续合作，并形成产业群，从而取得整体上的战略优势。波特认为，本国供应商在产业创新和升级过程中是不可缺少的一环。在企业和供应商的合作关系中，供应商可以协助企业认知新方法、新技术的应用，企业则可以为其提供新信息和市场视野，带动供应商自我创新、发展新技术。二者互相配合和交流，可以更快更有效地解决问题，如此形成一个良性循环。本国供应商的稳定性更高，因为企业与供应商来自同一地理和文化环境，其人才背景相近，更容易形成紧密配合的产业群。
中国建筑承包业的直接相关产业包括设计咨询、机电设备、建筑材料、施工机械和专业分包等。我们必须面对的情况是，相关产业的发展现状在国际上并不具备优势，因此对于建筑工程承包而言的支持作用非常有限。从设计咨询来讲，由于传统的业务模式、适用规范、管理方式等因素的限制，与国际上的工程设计咨询公司有较大的差距，另外阿国普遍认可法国、意大利等欧洲国家的设计院，因此，设计咨询业务进入该国仍有很大困难，目前在个别项目上有国内设计院进行深化设计的案例；从机电设备和建筑材料来讲，尽管承包商力推中国产品，部分业主出于成本等原因也愿意予以考虑，但国内产品设备很难提供满足国际标准的证书，最终往往仅能从国内采购住宅用大理石、门窗等技术含量较低产品，而给排水、机电设备仍从欧洲采购；从专业分包来讲，装饰、幕墙、机电等各专业分包力量的国际化程度也较弱，不得不依托总包而存在，无法独立应对；目前仅在施工机械方面，如三一重工、中联重科等企业的设备能够在阿国建筑市场上占有一席之地，为建筑产业提供支持。综上所述，当前中国承包商在海外进行工程总承包的相关支持方不具备国际竞争力。
除此之外，国际工程承包的相关支持产业还包括银行业和投资业等。探索与国内银行进行长期密切合作，联合推动大型项目的建设，对于开拓市场是非常必要的。C 企业在阿经营 30 余载，以质量求生存，以信誉谋发展，先后为阿国政府和人民奉献了多个精品建筑工程，提起其所建造的房屋，更是无不交口称赞，誉之为“震不垮的丰碑”，可谓阿国住房建设的主力军，大大缓解了阿国住房紧张的状况，圆了百姓住房之梦，品牌效应凸显。在赢得市场的同时，也赢得了阿国百姓心及业主的高度认可，与阿国住房部、外交部、司法部、财政部、宪法委员会、公共工程部、劳动部等部委建立了良好的合作记录与相互信任，同时积累了诸多社会优质资源，例如工程专家、合约顾问、税务顾问、法律顾问、投资顾问等“外脑”资源，为分公司的决策与运营提供各方面有益建议。另外，分公司积累了丰富的资源网络，逐渐掌握和熟悉了国际工程惯例和阿尔及利亚法律与商务规则，既具有国际化的视野，同时拥有属地化管理的技能与经验，经营管理模式成熟且行之有效。但在融投资方面仍举步维艰，主要有两方面的原因，一是在阿国缺乏融资渠道，不似在国内，有多家银行愿意提供贷款或授予信用额度，而阿国当地银行则并不愿意提供贷款或是给予信用额度，即便是开具投标保函或履约保函，亦需要中国国内银行提前出具相应反担保保函，无形加剧融资成本；二是阿国资本市场基础十分薄弱，融资路径单一，除银行贷款外，企业几乎没有其他融资途径。
5.3.5“企业战略、结构与竞争”
钻石模型的另一个因素是国家内企业的战略、组织与竞争，这其中包括两个含义：一是每个国家的企业都有不同 “管理思想体系”的特征，该特征可能会有助于或反向抑制他们建立国家产业竞争优势；二是国内竞争的活力与该行业竞争优势的创造存在着很大的关联性。
当前，我国公司的发展还存在着各种各样的问题，比如治理结构不健全、组织机构不合理以及企业战略不明晰等等。单从建筑业来讲，诸多承包商也多是重市场、轻管理，而公司总部层面所开展的集成和研发活动很少。从我国建筑市场目前的情况来看，总体上竞争非常激烈，这种高强度竞争也刺激了企业在管理和技术方面的重视和强化，但是距离带来创新或竞争优势仍差之甚远。就国际化而言，我国建筑企业在战略、结构和竞争方面尚未适应国际承包工程市场的激烈竞争。
5.3.6“政府”
波特认为国家竞争优势的最后一个因素是“政府”。政府对产业的发展是一把双刃剑，有可能促进，也有可能阻碍。这是因为：政府在确立行业产品或服务的规格和标准后，必定会对客户需求状态产生影响；而政府本身也往往属于本国市场的主要客户之一；其政策工具会影响企业的结构、战略和竞争者的状态。另外，如果政府在开发高级要素和专业要素方面能够发挥正能量，那么也必将会对形成国家竞争优势起到积极作用。
我国建筑产业受政府影响非常大。现行的建筑管理体制一方面与建设项目的客观规律不匹配，另一方面也阻碍了建筑产业的国际竞争优势培育；此外，国内地方保护主义、行业垄断的现象仍然现实存在，距离真正的“公平、公正、公开”的竞争环境还相差甚远。同时，由于国内和国外两个市场严重脱节，国内承包商并未真正遭受到国外承包商的竞争压力，这些因素都不利于形成我国建筑业的竞争力。
2015 年 1 月，住房和城乡建设部建筑市场监管司就进一步推进工程总承包发展广泛征求意见，旨在深化我国工程建设项目组织实施方式的改革，提高工程建设管理水平，增强我国工程建设领域企业的综合实力和国际竞争力。从中我们看到，政府终于要改变现有的设计施工分离模式，力图调整工程总承包模式，从而推动设计施工一体化。这一改革必将促进我国建筑承包与国际接轨，并最终提升建筑企业的竞争优势。
波特认为“钻石体系虽然反映出一个国家的产业竞争优势，但它并非在一开始就以完整的面貌出现，竞争型产业的诞生与成长需要一个过程”。在发展中国家，产业的最初发展过程中初级要素往往发挥更大的作用，例如中国建筑承包商在阿的优势更多地依靠国内劳务输出、价格优势等。根据“钻石模型”，可以看出中国建筑业的国际竞争优势还比较微弱，甚至在很多环节和因素上处于劣势，这与中国承包商在阿国市场上当前的竞争形势似乎不太吻合。恰是这种相悖的情况给我们敲响了警钟：如果不能从根本上形成竞争优势，那么目前高歌猛进的局势究竟能维持多久。映出一个国家的产业竞争优势，但它并非在一开始就以完整的面貌出现，竞争型产业的诞生与成长需要一个过程”。在发展中国家，产业的最初
