4.5 我国汽车企业海外并购成功的影响因素分析。
通过前面对吉利并购沃尔沃案例的分析，总结出我国汽车企业海外并购成功的影响因素（表 4-4），下面将对各个方面进行详细的描述。
4.5.1 恰当的并购目标。
（1）并购目标为同业企业。
浙江吉利控股集团有限公司成立于 1986 年，1997 年开始进军汽车行业，现已发展成为我国 500 强企业，曾连续三年排名我国汽车企业前 10.吉利这次的并购目标是沃尔沃汽车公司。沃尔沃不仅是瑞典最大的工业集团，也是北欧最大的汽车制造商，在全球享有很高的声誉。吉利并购沃尔沃一方面可以带给吉利资源、技术等方面的直接利益，另一方面可以让吉利对照沃尔沃进一步明确自身发展的短板。并购双方为同业企业时，并购企业会更了解并购目标的行业情况以及并购过程中出现的技术、专利整合问题，从而减少并购过程出现的困难，提高并购成功率。
（2）并购双方需求的满足。
对吉利来说，开展并购沃尔沃这一活动可以为自身带来以下好处：第一，通过并购国际品牌，改变吉利低质低价的品牌形象，提高企业知名度；第二，并购沃尔沃可以实现吉利的国际化转型，为以后吉利的国际化战略打下基础；第三，新能源汽车市场需求旺盛，利润空间大，通过并购，吉利可以获得沃尔沃先进的新能源研究技术，进一步提高吉利的技术水平。
对沃尔沃来说，被吉利并购可以实现扭亏为盈。沃尔沃自从被福特收购之后，销售额就一直呈现下滑趋势，2005 年至 2009 年的亏损额每年超过 10 亿美元，2008 年的金融危机又进一步加剧了沃尔沃的亏损。对沃尔沃来说，想要扭转这种亏损的局面，进军中国市场是一个很好地机会，正需要一个经验丰富的中国汽车厂家。
4.5.2 专业的团队。
在此次收购中，吉利不仅说服了汽车界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍，还从中国、美国、英国、瑞典等国聘请了顶尖的会计师、律师和经济分析师，组建了两百人的谈判小组展开并购谈判。在正式开始并购之前，吉利邀请罗兰贝格对沃尔沃进行了严格的内部审查，审查周期持续一百多天。此后，吉利又邀请德勤会计师事务所对并购后涉及到的营销、物流、市场调研等方面的整合工作进行了调查和监督。在财务方面，吉利选择了洛希尔银行作为财务顾问，负责对卖方的协调工作，以及提供相关的估值分析报告。在法律事务方面，由富尔德律师事务所负责沟通。在项目公关方面，吉利选择了博然思维集团，负责并购项目的整体策划、战略制定以及媒体关注。正是因为吉利组建了如此专业的团队，才使得这一并购活动进行得以顺利进行。
4.5.3 购买核心技术，收购知识产权。
吉利收购沃尔沃不仅购买了沃尔沃的全部股份，同时也收购了沃尔沃包括核心技术跟专利在内的知识产权和机器设备以及沃尔沃的全球营销网络。收购协议显示，并购完成后吉利将获得沃尔沃自有知识产权、专利非专利技术以及专利设计。这些无形资产的价值就已经远远超过了吉利为并购沃尔沃所支付的价值。另外，吉利还将获得之前福特提供给沃尔沃的先进技术设备，包括发动机、发电机、安全平台以及混合动力技术专利等数千项专有技术和 1200 多个设计专利。吉利凭借沃尔沃的先进技术，不断提高自身的研发能力，以期形成强有力的竞争优势。
跨国并购失败的一大原因是技术开发的不足。最典型的失败案例是通用汽车和福特汽车。通用和福特之前都拥有众多的优质品牌，可是由于缺乏先进技术的支持，很多高端品牌如萨博、捷豹、阿斯顿。马丁等渐渐失去了品牌优势，最后的发展并不如人意。在汽车技术方面由于吉利技术较为落后，跟沃尔沃相比吉利不存在技术开发与吸收方面互相推卸责任的情况，从而避开因技术开发不足而导致的品牌发展滞后问题。
4.5.4 恰当的融资渠道。
吉利为此次并购沃尔沃支付了大量的资金。2009 年，吉利虽然实现了 165 亿人民币的销售额，其中利润率却不到 25%.但是沃尔沃的并购价格为 18 亿美元，如果算上后续的运营资金，整个并购活动将花费吉利 20 亿美元，相当于人民币 170 亿元人民币。
为了筹集并购资金，吉利做了以下三方面准备。第一，吉利通过与中国银行沟通，获得了中国银行浙江分行和中国银行伦敦分行的银团注资，他们为吉利提供了为期 5年的 10 亿美元贷款，解决了吉利融资的燃眉之急。第二，吉利获得了由瑞典和比利时政府担保的当地贷款，这笔贷款利息相对较低。第三，国家开发银行也为吉利提供了三年期优惠贷款。除此之外，吉利还获得了来自高盛的 3.3 亿美金融资。通过对融资渠道的恰当选择，吉利成功获得了并购资金，解决了并购资金支付问题。
在吉利高达 18 亿美元的并购资金中，2 亿美元是福特方面提供的融资，剩下的16 亿美元以现金方式支付，但受购买价格调整的影响，最终吉利只支付了 13 亿美元就完成了并购支付，大大降低了并购成本。
4.5.5 多方的支持。
（1）政府支持，财团注资。
随着我国汽车消费的快速增长，汽车行业的发展越来越受到我国政府的重视。吉利明确表示将投资建设汽车基地，各地方政府纷纷向吉利抛出橄榄枝，希望通过给予优惠政策的方式吸引吉利在当地投资建厂。同时商务部、工信部也对吉利收购沃尔沃表示了明确的支持。吉利在政府的支持下，避免了很多沟通上的问题，为并购活动的展开营造了一个良好的氛围。
这次吉利并购沃尔沃的活动，因为支付金额巨大，并购双方实力悬殊被称为"蛇吞象".为了弥补资金缺口，吉利极力争取大型国有银行的支持，除中国银行和中国进出口银行外，成都银行等地方性政策银行也积极为吉利筹措资金。
（2）承诺工会，取信外媒。
我国企业在跨国并购过程中面临的另一个重要问题就是当地工会的处理问题，上汽集团就曾因没有处理好相关问题，失去了来自双龙汽车工会的支持，工会关系的失败是上汽并购双龙失败的一大重要原因。有了前车之鉴，吉利在并购沃尔沃时格外重视劳资关系的处理问题，吉利明确表示，沃尔沃在哥德堡和比利时的两家工厂将得到长期保留。并且在管理上，仍将保留并尊重原有管理团队的工作。通过这种方式，吉利成功收获了沃尔沃工会的支持。
在并购过程中，吉利还反复向沃尔沃强调，只有中国广阔的大陆市场才能帮助沃尔沃走出困境，实现销量的大幅快速增长，以此换取沃尔沃方面的信任。吉利经过深入思考反复研究才决定并购沃尔沃，不仅在并购之前做了大量的准备工作，而且针对并购后的整合吉利也作出了更贴近当地文化的整合方案。另外，吉利承诺不会盲目对接沃尔沃的相关业务及知识产权，并购之后仍会保留沃尔沃原有的经营管理模式。吉利的一系列行为最终打动了瑞典政府部门和媒体大众。
4.5.6 并购后的整合。
并购企业与被并购企业两方在管理理念和方式上存在重大差异，双方文化及价值观不同以及被收购企业普遍存在着较抵触情绪等，这些因素都对海外并购后整合的成败起着决定性作用。科尔尼管理咨询公司的研究显示（图 4-6），海外收购的关键成功因素不在于收购的过程，最重要的是选择合适的收购对象及并购后的整合。
（1）品牌整合。
为了使沃尔沃品牌形象不受影响，吉利集团主席李书福表示："并购之后吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。"沃尔沃与吉利各自独立经营。与此同时，吉利借助沃尔沃强大的品牌实力以及营销渠道不断提升自身的价值，实现由低端低质向高端高质的转变。英国品牌价值咨询公司 Brand Finance Plc 发布的《2014 年汽车品牌百强榜》
显示，美国、德国、日本等老牌汽车生产大国一直占据前三位置，其销售额也远远领先发展中国家的汽车生产企业。我国汽车企业仅有 19 个品牌入围世界百强。吉利通过并购沃尔沃有望成为我国下一个入围的汽车品牌，从而大大提高吉利的国际知名度与品牌营销力度。
（2）人才整合。
为了改善汽车的质量，提高汽车的性能，进一步缩小与欧美等发达国家之间的差距，吉利集团格外重视对人才的培养。吉利实施了"千名研究生培养计划",对刚入职的员工进行业务知识、营销手段、国际语言文化等方面的培训。另外，吉利还在中国大陆设立了沃尔沃总部负责专门分管沃尔沃的生产销售工作。在吉利与沃尔沃人员交流方面，吉利积极派遣国内员工到瑞典沃尔沃本部学习先进的汽车生产经验，研究流水线的高效率作业情况，以提高双方人才的引进，为双方技术的交换提供支持。
（3）文化整合。
我国开展跨国并购的企业不在少数，但并购成功的案例却很少。著名的七七定律曾经指出，70%的跨国并购没有实现期望的商业价值，而在这失败的案例中又有 70%的原因是因为缺乏有效的并购文化整合。针对文化在跨国并购中的重要作用，吉利格外重视对沃尔沃文化的整合，主要作出了以下努力。第一，针对沃尔沃自由开放平等的企业文化理念，吉利站在以人为本的出发点上，鼓励吉利的老员工在尊重沃尔沃企业文化的基础上展开沟通交流，对沃尔沃的企业文化进行了最大程度的包容。第二，保留了沃尔沃大部分经营单位和生产工厂，包括哥德堡销售队伍以及总部的研发中心和营销渠道，此举大大增加了员工对并购后企业的归属感。第三，吉利重视对沃尔沃工会的发展并争取到了工会的支持与好感，为开展进一步的并购活动扫清了障碍。沃尔沃最新的民意调查显示，吉利并购沃尔沃后，企业员工的积极性和满意度高达 84%,这说明吉利通过一系列的文化整合措施，避免了吉利与沃尔沃文化上的冲突，极大的缓解了文化整合危机。
4.6 小结。
本章通过对吉利并购沃尔沃案例的分析，得出影响吉利成功并购沃尔沃的因素。
一是要选取恰当的并购目标。并购目标应为同业企业，同行业企业之间在并购过程中会更容易处理所出现的技术、专利整合问题，降低并购的困难度。另外，并购双方需求的满足是并购展开的前提条件。二是要组建专业的团队。专业的收购团队可以为并购企业提供各方面的信息，确保并购能够顺利进行。三是要收购被并购企业的核心技术，核心技术的获取可以直接增强并购企业的竞争优势。四是要争取各方面的支持，如本国政府、银行，被并购企业当地的工会、媒体。这些也在很大程度上影响着并购能否顺利进行。最后，要注重并购后的整合。并购后的整合决定并购成功的长久性与否，要从品牌、人才、文化三方面进行积极地整合。
