第 4 章 企业采购流程及存在的问题分析—以 A 公司为例
4.1 A 公司基本情况介绍
A 公司的前身是一个军工企业，成立于 1991 年，1998 年移交政府管理。2000年经重组改制而成，是全资国有企业。A 公司是一家电动工具公司，电动工具是量大面广的电工产品，它广泛用于建筑、机械、电力、石化、冶金、交通、农业等各行业，并拥有 8 家下属企业，业务涉及比较广泛，现有员工近千人，总资产近 10 亿元。A 公司拥有多种产品的开发资质，先后开发了多种产品。公司 A 早期主要是代理其他公司的产品，使得没有自己的产品，这样不光给企业带来了较大的损失，也错过了发展的大好时机。移交政府管理后，A 公司不再拥有之前的代理权，也不具备资金和品牌的优势。虽然经过了体制、机制的改革，但是改革后留下来的很多的问题都非常的严重，就想一些历史的遗留问题、企业内部的管理问题、用工和分配的制度问题以及激励制度等等，这些都已经阻碍了企业发展的脚步。下面是公司组织的结构图：
4.2 A 公司采购与付款控制流程
本文中所指 A 企业的采购，是指为完成产品的生产，从开发商外部来获取货物或服务所需的物料，包括蓄电池、手提电钻塑胶、开关、充电器、换挡杆、塑料工具箱、保护罩、支架、齿轮箱、微电机电枢、钻夹头、剪刀片等，种类很繁多，达到了三千种，一年中达到了九亿的采购额。着这些品种中，蓄电池的原料是在所有的品种中所占成本比重最高的类型，蓄电池是主要依赖进口来进行采购的。这也是由于技术要求的原因。进口原料需要较长的时间进行船运，大概要两个月的时间，越来越加剧的市场竞争，客户对电动工具订单的交货期要求没有以前那么长了，通常的都在一到两个月之间。既要满足销售订单与生产的衔接的需要，有不能使原材料有大量的库存，这是原材料采购的一个主要的要求，因为蓄电池的价值是非常高的的，导致企业不能安排大量的现金来备货，而如果缺少原料的话，则不仅会使企业停工，更会致使订单的丢失。毫无疑问的，这就给企业在采购安排上增加了难度，同时也对企业采购的内部控制有了比原料更高的要求。
4.2.1 采购与付款控制流程详细步骤
企业应该在研究业务流程设计的产品特性、公司的运作模式之后，设计出适用其业务性质和规模的采购与付款循环的控制流程。虽然控制流程是动态的而非线性的、静态的，但是为了方便描述，现在将采购与付款循环的内部控制分为六个子控制系统，下面就根据采购与付款的流程的顺序来进行分析。
1．报价业务
在国内的采购业务，A 公司要求有很明确的比价和议价的流程要求，而且在向很多家供应商一同询价时，必须要保持公开透明的原则，同时还要考虑已成交的价格以及市场上的预测价格，然后再与供应商来谈判。详细的就是：当项目开始，企业得知了有关项目的相关信息之后，在了解了供应商的基本的资料要求下，先由企业的采购员像潜在的供应商进行询价以及采购样件等要求。
供应商在得到采购员的报价之后，就开始进行报价，报价的内容有人工费用、物料费、利润等等，这样才可以让 A 公司来估计供应商报价是不是合理。知道了大概的价格之后，再由采购员根据报价的详细内容与供应商进行商讨，而最后的价格不但指的是单价，它还包含了最小包装量、最小订货量、付款条款、包装方式、运费等影响总置成本的所有因素。在决定选哪个供应商之前，采购员要把各个供应商的所有报价进行制作对比，每份报价表最少的要包含有三个供应商的价格对比，还要有不同的采购数量下的单价的对比，然后采购员把对比单递交给上级进行审批，最后的决定买入的单价是由董事长决定的，并且要把这个单价输入到系统里面建立起价格的档案。
2．订单业务
在企业管理系统中，由系统自动进行采购建议的生成，建议中包括了要进行采购的物品的名称、规格、交货的日期等等。计划部门要按照他们收到的订单来对生产进行安排，会有专门的人员在系统中将标准的零件耗用的数量谁定好，系统就可以将生产的需求转变成对原料的需求；物料需求再订购点由采购部门根据各类原材料到货时间、月平均消耗量、生产周期等情况预先设置安全库存。系统生成了“请购单”之后，采购员要根据之前已经发出的订单，还有仓库的库存状况以及生产的安排情况做一次确认，也就是确认系统产生的请购是不是真正需要的，由采购人员编制好正式的“订购单”，然后再提交审批，审批完之后再交给供应商。假如说有有什么特殊的情况要进行临时的发行订单，那么就需要在“手工发订单记录表”上登记再进行审批。
3．支付款业务
当确认了到货的商品确实是企业所订购的商品之后，而且通过了验收的手续之后才能进行支付款的业务申请。在这个过程中。主要针对的验收对象就是货物的种类和数量。为了使控制的目的完全达到，当购买的材料被运到了企业之后，独立于采购和会计部门的验收人员采用计数、过磅及测量等方法证明货运单上所列的数量及材料品种，并将其与已发出的“订购单”核对，如果一致，则对材料进行验收，并记录到企业管理系统：如果不一致，需进行进一步检查复核，确实是不一致的就必须要跟供应商进行协商，再把材料的数量确认好。
A 公司先在系统里面将验收入库和发出订购单所载材料种类和数量的匹配程序，假如说实际的货量比 A 公司的订购量少，那么就把实际的到货的数量输入到系统当中；反之，如果实际中所到的数量要比之前的订购数量多，就会导致没有办法在系统中输入实际的数量，因为经过验收部门验收的原料先暂时放到企业的质检仓库，等待着下一步的检验。当采购员收到供应商的发票之后，把发票金额和系统内的库存的货物到货的数据和已经发出的“订购单”进行核对，当确认过没有错误之后，把“付款申请书”写好，由采购部部长进行审核，然后再把单据传递给财务部。
4．应付账款记上
(1)到货管理
为了使财务的账面上的应付账款以及存货的记录和仓库里的实际的收货情况是一致的，在物料送去检验之前，公司的财务人员就要按照验收部门经过确认的 “送货单”运行管理系统，系统自动生成按标准价暂估原材料及应付账款的凭证。如果这样的话，企业可以明确负债是多少，这也是在收货的同时，这样来确保记账能够按时的完成。所购买的原材料必须先交给质检部门进行检验，当合格之后才能送到从库去，如果是不合格的材料，由质检部的副主任对其进行进一步的确认，如果确实是不合格的材料，就会把“不合格通知单”送到采购部门去，然后由采购部门的人员和供应商一起对这些不合格的材料做出处理，并要把不合格的产品做好标记，不能再次送到仓库。仓库的管理员在收到了货品之后，要确认进入仓库的单据如实际上收到的货是一致的，同时还要对收到的货进行签收。企业的财务部门的人必须要根据两方都有签字的“检验入库单”
在系统中对已经转仓的材料进行质检仓转部品仓处理，并且要进行实际的对账，此时系统自动冲回暂估入账的凭证，按实际采购价格和数量生成原材料、应付账款及应交增值税凭证，将账务的实际结算流程全部完成。
(2)未到货管理
如果有的货物已经发出订单，但是没有收到货的，A 公司就要查找没有到货的原因，究竟是供应商没有发货还是货已经到了，但是没有记录。还要由采购员从系统中将“延期交货采购订单表”导出来，每个季度都是如此，并且要由采购员以及供应商进行确认之后，得到采购部部长的批准之后，再交到财务人员手中。数据的范围是延期交货的日期已经超过了一个月的订单。财务人员收到“延期交货采购订单表”之后，帐实核对是通过抽查方式，确保没有错误之后送到财务部长进行相关的账务处理。
6. 应付账款余额管理
应付账款余额管理主要表现在与供应商的对账及相关后续处理流程中。每过半年，财务部收到供应商“对账单”后，就责成相关的财务人员与系统的往来账进行核对，如果是一致的就在供应商的单子上盖上财务部长的章，并交回给供应商；如果不是一致的，就向供应商发出调查书。并且要对其原因进行调查，如果是供应商的错误就让供应商修改；是 A 公司的错误就由 2A 公司进行修改，并且要经过财务部过账。
从以上的流程可以看出，A 公司的控制活动与企业管理系统的运用是紧密结合在一起的，计算机代替了很多以前是由人来坐的事情。自动控制处理代替了分离的人的角色，不会再出现一个人行驶两项不相容活动的现象。与此同时，在信息技术的支持之下，供应商数据库可以在企业建立起来，采购员只能在供应商数据库中选择供应商进行交易，所以，这就对供应商的管理变得非常的重要，这个又与一般的传统模式下仅能依靠职责分离来控制的采购流程不同。
4.2.2 采购与付款流程图
A 公司将上述 6 个子控制流程分别以流程图的形式表示出来，如图所示。
4.3 A 公司采购与付款环节内部控制现状分析
1. 职责分工明确
A公司有着现代化公司的基本模型，分离了一些重要的职责：比如物资采购的申请与购买执行职责相分离；应付账款的支付与应付账款的审查职责相分离；费用报销业务的申请与审批职责相分离等等。
2. 接近控制恰当
A 公司资产和记录的接触都有了比较好的控制：比如说，收到客户的银行承兑汇票是放在保险柜里的，只有财务主管和出纳是能拿到的，其他人是接触不到的；而在生产的地区，是没有门禁的，如果说有访客来要参观，生产部的人员就必须要陪同在旁边才行；系统的权限要根据工作的要求而确定，每个员工有各自的密码；而对于比较重要的电子文档都设有专门的密码。
3. 管理制度不健全
A 公司现有的涉及采购与付款业务的制度主要有：
①预算管理制度。预算管理制度的主要内容包括了下面几点：第一点是将公司的董事长、总经理和各个部门的负责人的主要的职责都规定好；第二点是规定了预算管理的范围以及管理的相关的内容。但是，A 公司的所有的预算的工作都是由财务部门来承担的，由因为财务部门的智能是有限的，就导致了预算的作用主要是针对费用的，对于其他的预算就非常的简单了，尤其是在工程项目方面，缺少有效的预算的管理。
②财务管理制度。这个制度将公司的财务管理的工作都规划好了，其中包括了资产的管理、财务的管理体制、纳税的管理以及成本费用的管理等等。
③各项日常经费开支管理办法。这项管理办法主要的是针对一些经常的开支和费用的管理规定的审批，比如说办公费、业务费、差旅费等等。
④采购付款管理办法。对划分了采购付款的审批程序和审批的权限等着一类的事项。
4. 没有独立的风险管理机构及风险预警系统
单独的风险管理机构是可以为公司的风险管理提供一定的保险的。风险管理机构能够管理和监管有关公司经营管理所面临的各方面的风险。风险预警有以下功能：预测功能、风险监测功能、防范功能、诊断功能等，建立一个风险的预警系统，这个系统是以采购管理为核心，这样做的目的是为了将潜在的危机能够及时的找出来，做到及时防范，这样才能使企业立于不败之地。
在企业中建立起采购管理风险预警系统的好处就是能够帮助企业及时的调整生产和存货，才能够更好的满足客户的需求。如过企业采购中的风险能够及时的被发现，并且及时的采取了措施来控制住风险，那么企业就可以完全减少损失。目前 A 公司既没有成立风险管理机构，也没有建立风险预警系统。
5. 没有对供应商进行有效评估
虽然 A 公司有详细的供应商管理制度，但是在实际工作中并没有对供应商进行有效评估。这就会影响到公司获得后续服务质量的好坏。在实际的经营活动中，虽然供应商的资质是有着非常大的影响的，但是他的影响并不会直接的表现在公司的经营活动中，所以，A 公司对于供应商的评估并没有列入日常化轨道。笔者认为 A 公司应该对供应商进行有效评估，建立监督控制机将这项制度化的工作有效执行，以保证公司有效运作下去。
6、财务部没有对出入库单据进行控制
A 公司财务部没有对出入库单据进行控制，也没有对这些单据交接环节做记录。凭证和记录的控制必须要是全面完整的，假如有错的话，就会使得单据丢失、重复等状况的发生，即使凭证和记录是完整全面的记录着公司的交易和所有的事件，也不可能使得全部的业务都会在信息系统中完整准确的表现出来。
所以，凭证和记录的完整性是包含了两个方面的，一方面就是要记录真实完整的业务事件，另一方面就是业务本身就是完整的。
综上所述，笔者认为财务部没有对出入库单据进行控制是一个内控弱点。
4.4 A 公司采购与付款内部控制存在的问题
1. 管理层认定
A 公司的风险控制矩阵中对关键控制点的选择能购避免在采购与付款流程中的各类重大风险，但是，对于对于每一项的控制程序锁影响到的管理层的认定，如果没有很好的把握的话，就会有可能使得认定评估的风险的时候，没有考虑到相对应的风险，引发的结果就是没有相对应的程序来认定财务报表。假账款进行了认定，确保了它的完整性， 那么企业在期初的时候就认为应付账款的“到货管理"流程即可对应“完整性”认定，但是，经过分析以后，与这个流程所对应的是 “存在和发生"及“权利和义务”认定，后经过会计师事务所提示“完整性”认定的缺陷后，管理层增加了“未到货管理’’流程，从而对应了应付账款的“完整性”认定。因此，企业采取措施的时候应该要按照控制的目标的分析风险的内容来确定。
2. 流程的管控
企业对各项业务的审批都很重视，内部控制的关键就是各项业务的最终的审批控制，但是在测试企业内部控制的执行情况时，我们发现企业针对流程执行的管控过程却较弱。比如说，有员材料入库还没有进行检验，企业中经常会发现这种情况，在没有检验的区域，由于生产急需原材料就把没有检验的原材料领过去使用，而且没有经过任何的审批。这实际上体现出了内部控制的缺陷。虽然有严格的审批程序，但是仍然存在在特殊的时期不按规定办理的情况。这就要使员工的风险意识进一步加强，完善监督机制。
3. 对需求物品的描述要求
及时能够买到企业所需要的物品就是采购的第一目的，所以，当采购执行在询价的时候，应该要提出具体的一些要求。对物品的描述不够清楚，一旦采购的物品与企业的要求不相符合，企业的生产计划不仅会受到影响，还很容易导致个部门的人不但不承担责任，而是相互推卸。
4. 供应商资料的维护
A 公司针对供应商的加入设定了“供方认定业务”流程，但缺乏对供应商资料的后续管理和维护。A 公司每年执行的采购申请达 4000 份之多，涉及到数千种产品，约 300 家供应商，公司由于业务的特殊性，需特别定制物品，并提供模具给供应商生产，这就要求企业后期必须要维护好与供应商的关系，加强企业监管。与此同时，在一个企业中，采购是不可缺少的业务活动，为了使供应商能够一直保持一个稳定的状态，保证供应商的发展状况与企业现状的以及未来的发展的状况，应该要增加供应商的维护的流程，对于不合格的供应商，要及时的终止与他的合作，按时的对供应商的业绩评估的资料进行更新。还有一点就是为了防止一些意料之外的缺货情况的发生，企业一般的不会只规定由某一个供应商进行供货，这样就是采购的人员多了一些自由选择供应商的权利，但是，同时也出现了管理的纰漏。另外一定是要对供应商的信誉、质量等方面的业绩进行定期的考核，通过不断的绩效考核和团队的评估的优化来提升供应商竞争力。同时，在供应商系统中增加自动计算各供应商综合评分功能，引导采购员在一般情况下选择得分最高的供应商，则有助于供应商系统作用的发挥。
4.5 完善 A 公司采购与付款内部控制的设想
根据 A 公司的具体情况，想要完善内部控制，就必须要从下面几个方面来完善 A 公司的内部控制制度：
4.5.1 营造采购与付款内部控制的控制环境。
所谓的控制的环境包括了内部控制所包括的环境，还包含有控制环境的一些因素。有下面一些内容：
1. 管理层重视内控管理，有全面风险意识
一个企业的管理者的整体的意志都体现在企业的管理制度里面，当然肯定会由于不同的管理者有着不同的管理方法而导致管理制度不一样。管理哲学和经营的风格就包括陆路企业承受的经营风险的种类、企业里面的所有的管理方式、企业的管理层对法规的反应等。要将企业内部的控制制度进行完善，要做到下面几点：一，一定要得到管理层的支持和重视；第二，管理的人员要对风险有一个有一个全面的了解。第三，将企业中的一些岗位进行轮换制度。第四让管理层对数据的处理更加的重视，对会计的只能也更加的关注。第五使管理阶层更多的关注财务报告的可靠性和安全性。
2. 塑造良好的企业文化
企业的文化对企业来说是一种看不见的力量，现代工业文明不断发展，企业组织在民族的文化传统中捉奸形成的有本企业特色的基本信念、价值观、到的规范、规章制度等等，除此之外还有思维方式和行为方式。企业文化的不同对职员的影响力也是不同的，对职员的约束力也是不同的。A 公司除了要加强完善内部控制制度以外，还要坚持控制企业的成本，而且要努力把这一观念深入人心，是它成为企业文化中一个重要的组成部分。
3. 建立科学合理的权责分派体系
公司的组织结构是公司进行内部控制的硬件系统。公司使如何开展经营活动的、级别不一样的员工以及不同部门的员工在公司中的权利和义务各是什么、怎么样才能合理的进行岗位的分工等像这样一些问题是属于公司的内部控制的软件系统。因此，建立好权责分派的体系就是建立健全内部控制制度的基础。
A 公司应该把公司的每个人的权利都通过文件的形式来明确好。这样的话，如果出现了控制上的失误，就可以很快很方便的找到负责人。
4. 充分发挥会计的管理作用
财务是要贯穿于公司的每个资金的运作活动的，这样财务部实行起控制的话就是比较方便的，如果财务部重视一下采购和付款的关节的环节的话，就会出现事半功倍的效果。
第二节 加强对影响采购与付款的各种风险的评估和预测
4.5.2 加强对影响采购与付款的各种风险的评估和预测
1. 成立独立的风险管理机构
公司可以设立一个单独的部门来进行风险的管理，或者召集每个部门的专业的人才来组成一个风险管理委员会，如果有需要的话，可以邀请公司以外的关于评估风险或者管理风险的一些专业人士来参加。公司只有组织建立好一个强大的风险管理机构，才能够管理好公司的风险，降低损失。公司所建立的这个管理风险的机构，应该要管理和监督好公司经营活动中各个方面会遇到的风险。结合 A 公司的状况，可以看得出 A 公司应成立由工程质量部、技术部、公司财务部、采购部的相关人员组成风险管理委员会，由这个委员会对公司的风险进行评估，并且隔一段时间就要提供风险分析报告。
2. 建立采购与付款管理风险预警系统
A 公司要把公司里的内部环境和公司外的环境最为一个基础，然后再观察一些关键的指标，通过这些指标的变化来观察企业的风险，对这些可能会发生的风险进行监控和预警，这样来把公司的损失降到最低。还要对这些风险进行分析，分析出会出现这些风险以及管理上的失误的原因。通过对这些问题的了解，再测评这些导致错误的原因，从而来对这些错误采取措施，以免进一步发展，让风险的程度降到最小。
要对一个事件进行评估，一般会从两个方面来进行：第一个方面就是从一个时间可会发生的概率，第二个就是从这个事情的影响的程度大小采购的风险评估就是根据某一个采购管理风险的来源，对这个风险的性质和特征进行分析，是是一种技术，风险评估的技术有两种即定量分析和定性分析。假如不能用定量分析的方法对某一个风险进行分析的时候，或者如果用定量分析的方法分析的话数据没有比较高的可靠性，也或者当采集一些数据要花费的成本比较大的时候，就可以用事件确认相同的方式来进行，就比如说：召开研讨会、进行面谈这样的方式。想这样的对风险的评估流程可以采用预测将来的某个风险会发生的可能性以及影响的程度。采用定量分析的方法是比较精确的，这种分析方法一般用在情况很复杂的状况，他相当与定量分析的一种补充。如果采用定量分析的方法的话，是比较消耗时间的，而且定量分析的要求也比较严格，同时还必须要通过一些复杂的数学模型来完成分析才可以。德尔菲法层次分析和名义小组评述法等是常见的定性的分析方法。定量方法有：统计学模型、影响图法、成本因素法、故障树法、决策树法、灵敏性分析法等。
4.5.3 规范和完善采购与付款内部控制的各种控制活动
根据 A 公司的背部情况，应该对内部的采购流程进行一个整理，将采购与付款业务的制度进行规划，在对采购的计划进行规划，将各项职责都明确好，在办理采购业务的时候要根据规定的程序来进行，将价格监督机制制定好，对采购过程中的一系列比较薄弱的过程进行按期的检查，然后实施一系列的控制的措施，这样来保证采购的物资能够满足企业中生产的需求。
1. 请购主要控制活动：
第一，请购权的部门办理请购的手续的时候，必须要遵守预算的一般手续，而且还要按照市场的行情的变化来保证采购申请的合理性。如果是超出预算的项目，必须要先将预算进行调整，并且要通过审批后才能办理请购的手续。
第二，将采购的申请制度进行进一步的完善，将采购各部门的职责都明确好。公司里面所有的采购方面的一些管理的相关工作都要有采购的部门进行统一的负责。要采购的物品和材料包括了公司生产所需要的原材料、还有一些辅助的材料、公司的机器的维修费用、技术改造的费用还有一些其他的生产以外的物资。A 公司要依据自身的状况来审核采购的需求，然后要将所有的采购计划都整理好，统一的进行采购。
第三，审批采购的申请的时候，审批的部门要检测内容的准备度、是不是完整的、是不是企业生产中实际需要的，有没有与采购的计划想适应，有没有超过采购预算的范围。如果某一个采购的申请没有符合相关的规定，那么采购部门就要进行内容的调整或者拒绝。
2. 供应商管理主要控制活动：
第一，在企业中建立起科学的供应商评估和准入的制度，要对所有的供应商的信誉进行合理的审查，保证供应商清单的合理性，要把供应商的网络进行统一起来，并且逐步的进行完善。
第二，采购部门应该要坚持公平公正的竞争原则，选择供应商的时候要选择最好的供应商，签订质量的保证协议的时候要防止舞弊的现象的产生。
第三，将所有的供应商信息都录入到供应商的信息管理系统中，把不好的供应商都剔除掉，把所有的供应商提供的物资的相关详细的信息都要进行记录，然后还要进行对其进行考核，根据对他考核的结果，确认要把哪些供应商剔除掉，换成其他的供应商，审核后重新确定新的供应商，对更换的供应商都要记录在信息管理系统中。
第四，要把供应商的信息资料完善好，采购的部门把整理好的资料送到财务部去进行备案，其中包括了供应的名称、提供的商品的质量、商品的价格、联系电话、营业执照的复印件等等一系列的详细信息。供应商的资料如果有变动的话，就要把相关变动的资料提交给财务部门，财务部门还要对资料进行审查，确保真实性。
第五，要继续的找到新的更优秀的供应商，将供应商的考核的指标进行对比，保证供应商的质量。
第六，采购物资的时候选择的供货方必须都要在公司发布的《合格供方目录》中选择。一个合格的供货方最基本的一点就是要遵守诚实守信、货真价实的原则，确保供货的合理性。如果供货方在一年内被发现有三次恶意的把价格报高，那么就可以取消这个供应商的资格。
第七，定期的对供应商进行评估。
第八，为了对供应商进行监督，竞争对手之间可以不断的进行联系。在同一个行业中，虽然很多的厂家是不一样的，但是他们所使用的原材料以及零部件有可能都是一样的，也可能是由一个供应商所提供的，如果发现同一个供应商，付款的条件都是一样的，销售给其他厂家的价格要比销售给本厂家的价格低，那么就可以拒绝付款，而且以后都不跟这个供货商有任何的业务上的来往。
3. 采购价格的确定与控制
主要控制活动：
第一，健全采购定价机制，进行协议采购、招标采购、竞价采购等多种方式，确定采购的价格的时候也要科学合理才行。对于一些价格比较稳定的、标准化的程度比较高的物资，签订框架协议的时候可以通过招标、联合谈判、公开竞争的方式来进行。
第二，采购部门应该要按时的对大型的物资的成本的构成要素和市场上的价格的变得进行研究分析，然后再来确定一些重要的物资的采购价格。
第三， 采购人员要对彩果过程中所需要的总的成本进行分析和比较，在满足了所有的功能和技术质量的前提下，计算出性价比，确定的采购的价格要按照成本最低的原则。
第四，采购部门要对市场上的行情进行密切的关注，还要对价格的变动的趋势进行研究，然后根据研究的结果建立好数据库，这样来作为确定采购价格的一个依据。
4. 验收
主要控制活动：
第一点是要正确的制定出采购的验收标准，对物资的所有的特性进行前面的了解，将必须要进行检测的物资列成目录，而且还要规定，这一类的物资要进入从库的话一定要有质量的检测报告才行。
第二点就是负责验收的人员应该要根据质量的检验证明以及发票、合同等一系列的单据，确保收到的物资的质量数量等都与合同保持一致。如果说收到的物资符合要求，就做出相应的处理，还要进行登记到实务帐当中，还要及时的将入库的凭证交到财务人员的手中。对于一些技术性强的比较特殊的物资要进行专业的测试，有需要的话可以聘请一些专家来进行验收。
第三，如果验收的过程中出现了一些不正常的情况，比如说采购的物资超出了预算、采购的物资没有采购合同或者采购的物资被损坏等一些情况，验收的专员要及时向相关的机构汇报情况，相关的机构收到消息后要及时的作出处理。
第四，供应商要把送货的清单保存好交给仓库的管理员，然后再由仓库的管理员交给财务人员的手中，作为一项记账凭证。
第五，财务部对要对出库和入库的单据进行详细的记录，领用的单据有多少，还有多少单据是已经回收的，仓库里还有多少库存等一些情况都要进行编号按顺序的来记录，而且还要由经办人员的确认，签上名字，保证一个单据是完整的。
5. 付款
主要控制活动：
第一，确保发票的真实性、合法性和有效性，以此来正确的进行判断是不是应该支付这个款项。
第二，根据公司自身的经营状况以及相关的法律规定，选择合适公司的付款方式，当然，合同上的相关的规定必须要严格的遵守，避免法律风险，保证资金的安全。
第三，对预付账款和定金也要加强管理，如果是金额比较大或者时间比较长的预付款项，一定要进行跟踪调查，还要分析占用款项的合理性、不可回收的风险等的情况。一旦发现了预付款项有什么疑问，就要立即采取相应的措施。保证能够及时的回收款项。
第四，每一个月都要进行应付账款的账龄的分析，如果没有在规定的付款期限内进行调查的话，就要进行调查原因，并且要跟供应商进行对账，将没有按时到账的原因找出来。
第五，将发票的签收流程规划好，做好发票的签收工作的记录。
4.5.4 强化对采购与付款业务活动的监控
1. 内部审计部门职责的拓展
按照对采购与付款的内部控制要求，A 公司必须要改变现在的审计职能，现在监督只是在事情发生之后，进行检查出错误，应该要改变成对整个过程的监督，而且还要对整个采购流程进行监督，还要对整个活动是不是有效作出评价。要把一些与公司的内部控制的不相符的行为扼杀在摇篮中。
2. 对内部控制制度实施情况的检查与考核，并建立有效的激励机制
为了使内部控制制度能够起到很好的作用，并且逐渐的完善，公司一定要按时的检查内部控制制度的执行情况，看看它有没有得到有效的遵循。如果按规定很好的执行了就给予一定的奖励，否则就给予行政处罚和现金处罚，并且关系到职位的升降。一套规范、科学、合理的采购绩效评价指标体系和绩效管理制度也应该在 A 公司应建立起来，按时地对采购部门和人员进行绩效考核，并把这个结果与薪水相联系。如果通过考核，就给予奖励，否则的话就给予惩罚，这样来激励员工不断地提高工作的主动性和积极性，这样来使业务素质和绩效不断得到提高。使得压力与动力相结合，最终达到内部控制的目的。
3. 通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为
让一个专业的核价的人员在财务部，这个核价的人员要不断地进行学习，时刻掌握着市场的最新动态，通过互联网了解到最新的行情，最新的价格，然后根据最新信息来对供应商的合同进行核价，如果有高于市场价格的 10%的，一定要对其中的原因进行核查，如果发现有特殊的原因，可以进行购买，但是如果有价格上的原因的话，就必须要立即向领导汇报，还要将供货的合同返回给采购部门。假如采购员发现了有与供应商的给付款不相符的情况，就要追究很假人员和财务主管的责任，情况严重的还要开除处理。这样做就能使采购部门和财务部门相互牵制、相互监督了。
4. 其他措施
如果就靠管理部门来监管公司的采购与付款业务是绝对不够的，这就要各级部门和人员充分发挥其各自的作用，从而形成各个监管的局面，以此来预防公司利益的损失。还可以通过互联网，加大物资采购信息公示力度，把采购的价、采购的数量以及供应商等的情况在公司范围内广泛公示，各级部门的人员都要相互监督，必要时进行举报。管理阶层的人员通过规划会议、培训课程和其他会议得到控制是不是有效的重要信息；要求员工们按时的陈述他们对公司的行为准则是不是完全了解，并说明遵守的情况是怎么样的；对于企业的采购人员和财务人员，应该要求他们说明有没有很好的在执行一些特定的控制，上级的领导层以及内部的稽核人员应该对于他们所说的话进行验证，看看是不是都是真实的。
