第 5 章 对策与建议
5.1 SL 实施全过程流程管理模式的成本控制
SL 建筑公司其要提升成本控制的水平，首先其必须扭转只注重建筑工程施工阶段的成本控制而忽视其他阶段的错误观念，在原本成本控制方法的基础上融入全过程流程管理的管理理念，针对建筑工程项目各个阶段在其全生命周期内的特点，将建筑工程项目整体划分成招投标、合同商签、施工、竣工验收、保质期维护五个阶段，并针对每个阶段实施有效的建筑项目成本控制，在落实成本控制的过程中必须保证《建筑工程项目全生命周期各个阶段成本控制工作流程图》的权威性，不可随意对其进行更改。
在建筑工程项目招投标阶段，首先必须保证建筑项目成本控制体系内所有职能部门都结合其实际情况和专业理论对招标文件进行评审，并在评审的基础上结合其各自职责范围对招标文件进行涵盖目标确定、风险识别及化解等内容的策划；其次以建筑工程项目成本控制领导小组为龙头，以报价组、技术组、物供组、自信组等专业人员构成投标小组，通过建筑工程项目成本控制领导小组对投标小组传达投标工作的近期进展及未来一段时间内的工作部署，使两者统一投标阶段成本控制的目标，并互相支持配合的落实工作；然后领导小组和招标小组各自进行招标文件的制作，待其整体制作完毕后由合约商务部组织所有相关人员共同对标书的策略、成本、技术标、投标策略等进行评审；最后，合约商务部结合各部门的建议对改进后的标书进行汇总向相应的领导审批，当领导审批结束后，标书中所规定的报价为最终报价，标书内的内容则为建筑工程项目的实施目标，具有固定性，不得随意变更。
在合同商签阶段，首先市场营销部结合投标项目的情况起草合同，合约商务部在合同起草结束后，与营销部、财务部、办公室、项目部共同对合同起草文件评审；其次，市场营销部在结合以上部门的评审意见对合同起草文件进行修改后，将初步改成的合同送达甲方，同时与市场营销部、合约商务部、法律事务部、项目经理等构成针对承包合同的谈判小组，结合其实际情况与甲方进行针对工期、价格、质量、结算、违约等方面合约内容的谈判；然后市场营销部结合双方的谈判结果对初步起草文件进行二次修改，形成正式合同，并组织双方代表签订，将签订合同登记管理，建立与之相匹配的登记台账；最后 SL 建筑公司项目经理向项目所有管理人员交底。
在施工阶段，首先合约商务部对项目管理部编制的商务策划书组织相关部门评审；其次参与评审的骨干员工结合投标资料、市场行情及其专业知识、经验等针对项目编制计划成本，并结合总体包干、三边工程等不同的项目承揽模式对目标成本完成核算；最后，将核算结果报于相关领导审批，图 5-1 为项目部成本监控的管理流程图。
在竣工阶段，首先，结算主管部门定期要实时掌握结算工作的进展；其次结算工作完成后，结算人员应编制结算分析总结的书面文件；最后，将署名文件送至所属单位合约商务部备案。
5.2 不断挖掘成本控制挣值法的优势
首先，挣值法以定量控制方法对工程项目成本和进度进行同时的控制，使工程项目的投资情况得到动态的实时反映，所以其对针对项目成本控制的科学管理具有促进作用；其次，过去按各部门行政职能的不同将进度、资源消耗、建筑质量三项直接关系到项目成本控制的因素划分到不同的部门，而组织体系的差异使各职能部门的管理者在对成本进行控制的过程中所掌握的信息具有片面性，而挣值法有效避免了此管理缺陷，可以对项目整体的质量、进度、成本进行控制，使成本控制制度的执行力加强，对公司管理流程的不断健全具有促进意义；再次，在传统项目成本管理的过程中，针对成本、进度、质量采用不同的管理方法。例如甘特图、网络图、里程碑等是主要针对进度管理应用的技术；成本会计分析法是针对成本管理应用的主要方法，但此方法主要针对项目竣工后的成本管理，证明项目整体实际成本与计划成本之间的关系，并不能对耗时较长的工程项目过程进行说明，因为项目管理是为了使项目按照预定的方向进行，而针对其过程中的成本预计和实际值进行比较，并不能直接的判断其是因为成本的开支还是进度的把握出现偏差所造成，管理者并不能接合其结果进行准确的相关决策，所以项目的进展控制结果并不理想，但其在其他方面的实际作用仍不容忽视；挣值法针对成本分析法的不足，在成本费用预计值和实际值基础上引入第三参数“挣值”,利用挣值将任意时刻建筑工程项目的进度和费用的定性定量差异直接显示，为项目管理者进度调整、费用控制提供依据，由此可见挣值法能够对项目费用和进度进行综合的检测，并对项目在任意时刻的施工状态进行有效的评估，使项目在其实施的过程中存在的问题及时的发现，并为准确定位问题出现的根源提供途径。
具体来讲，挣值法能够直接利用 S 曲线将建筑工程项目的实际进展与进度表中各项活动的计划要求和实际支出完成比较，并通过 S 曲线的较差点准确显示出比较的结果，直观性强；利用挣值法能够有效的测量建筑工程项目的进度并对其实际资金的执行情况做出较准确地判断，而且对分析建筑工程项目的时机效率也提供了有效的途径；利用挣值法可以结合其相关数据对建筑工程项目的现状进行全面的描述，并对其未来一段时间内的发展趋势作出准确性较有保证的预测；建筑公司可以结合挣值法的变化动态，对项目资金、内部人员的需求变化作出判断，结合其判断结果可对其成本控制方法和力度进行不断地调整；建筑工程项目的报告编制过程更加灵活，其可结合工程项目的实际特点及需求变化，以不同的标准、风格编制出符合建筑工程项目特色的报告，这对推动建筑工程项目成本控制有明显的作用，所以 SL 建筑公司在针对建筑工程项目进行成本控制的过程中选择挣值法具有一定的可行性。
例如 SL 建筑公司在 2010 年承接其某建筑工程项目中综合楼、车间、仓库共 5180 平方米建设面积的施工任务，在施工过程中为能够对项目的进度和成本费用实际支出有更加全面的了解，以周作为时间段定期对项目的成本和进度进行记录，入表 5-2 所示，利用挣值法三个基本指标和四项评价指标的计算公式，可以获取项目成本偏差和进度偏差，以及成本绩效指标和进度绩效指标，如表5-3 所示，通过表 5-2 和 5-3 可以发现，SL 建筑公司在项目开始时对项目的成本和进度的控制状况较为理想，实现了成本应用缩减和进度超前，但在第 36 天时其所获取的 CV 为-6.8,大幅度小于 0;SV 为-2.08,同样小于 0;CPI 为 0.93,小于1;SPI 为 0.98,也小于 1,这说明 SL 建筑公司在建筑工程施工到此阶段时其成本和进度与计划出现了一定的偏差，已经严重的出现了成本超支和工程进度滞后的问题，所以 SL 建筑公司要实现对建筑工程项目成本的有效控制，必须对其偏差出现的原因进行全面科学的分析，并制定出及时有效的对策，为对 SL 建筑公司在此项目进行 29 天后出现成本超支、进度延后的原因进行分析，对其这段时间内每天的工作费用进行预算，得到表 5-4.
结合表 5-4 可以分别对项目中不同的任务的 BCWS、BCWP、ACWP、BCWS 进行计算，进而获取其相对应的项目成本偏差、项目进度偏差、成本绩效指标和进度绩效指标，判断具体哪项项目的完成过程出现了成本超支和进度滞后的问题，为其改进指出明确的方向，由此可见 SL 建筑公司深化开发挣值法在成本控制过程中的作用具有重要的意义，是其成本控制方法改进的主要方向。
5.3 健全完善建筑项目成本控制制度
成本控制制度是 SL 建筑公司成本控制工作实施的主要依据，其对 SL 建筑公司成本控制工作实际运作起到规范和指导的作用，所以 SL 建筑公司要实现成本控制工作水平的有效提升，必须结合其发展战略和现阶段的发展状况制定出制作内容具有科学性、制作技术具有突破、应用范围具有创造性的成本控制制度，为保证成本控制制度的落实过程，对其进行精细管理。首先，提升 SL 建筑公司项目成本控制制度的可操作性，转变其原本重于形式的缺点，将口号性的名词转化成操作过程中的指导“模型”,将全过程管理流程严格的执行；其次，SL 建筑公司应认识到其项目成本控制制度中附件缺失问题，应结合可操作性得到提升的项目成本控制制度，制定其补充、说明的规范性文件，作为其制度的附件，使项目成本控制制度更加的全面，例如在 SL 建筑公司成本控制制度中规定“建筑工程承包合同审批过程中各个部门需要对其进行科学审批”,但并未对各部门职责进行明确的规定，在落实的过程中并不能起到指导规范的作用，所以需要建立针对市场营销部、合约成本部、工程管理部和财务部、法律事务部职责的附件，对此条文进行补充说明，如表 5-5 所示。
5.4 建立健全考核激励机制
建筑工程成本控制制度的执行情况是其价值发挥的重要保证，而考核激励制度的质量是公司执行力度的重要衡量指标，特别是建筑工程成本控制其设计建筑公司内部每一位员工自发的主动性和能动性，所以考核激励制度的作用更显重要。SL 建筑公司原有的同一固定的考核激励机制并不能够满足不同项目的差异需求，以及同一项目不同管理人员的实际需要，所以引起许多人的不满，不仅在调动能动性方面没有发挥真正的作用，甚至影响建筑工程成本控制工作的正常进行，所以其在完善考核激励制度方面。首先，应在原有考核制度的基础上建立双向考核方式，双向考核方式一方面改变过去单纯的追求对考核成绩不理想员工的惩罚或对考核成绩突出员工的奖励，其强调两者同时进行，使考核成绩不理想的员工形成积极学习的动力，使成绩理想的员工形成继续保持的决心，以此调动 SL 建筑公司全体员工的积极性，使其在日常工作中主动对成本、进度、质量等关系到建筑工程项目的因素进行控制，进而实现成本控制的整体目标，这对于 SL 建筑公司的整体发展具有重要的作用；一方面双向考核制度强调 SL 建筑公司内部上级领导与下属之间的双向考核，转变过去完全由上级领导对下属进行单方面考核的状况，这一方面有利于对员工做出公平公正的考核结果，另一方面可以有效的遏制项目领导在资金运作方面出现不法行为，造成不必要的成本开支，扩大项目资本浪费，对项目成本控制具有重要的作用。SL 建筑公司考核激励制度的建立是通过对员工主观行为的约束和指导，使其在日常工作中一方面寓意是的缩减成本浪费，一方面提升技能，节约成本，所以在建筑工程项目成本控制方面的作用非常明显。
5.5 制定并落实培训计划
由于建筑市场的竞争越来越激烈，单纯的依靠技术的创新并不能使建筑公司永远占有市场的有利位置，要实现扩大建筑公司的利润，必须在其技术不断创新的同时使其成本控制的能力不断得到加强，所以要针对 SL 建筑公司现阶段建筑项目成本控制能力和缺陷进行针对性的培训，这一方面有利于 SL 建筑公司内部员工的专业知识的更新，另一方面有利于其成本控制方法的不断扩充，进而在面对不同的项目成本问题时，能够灵活的进行运用。例如，可以通过国家、地区最新颁发的的法律法规及相关政策的学习，使 SL 建筑公司内部员工在进行建筑工程项目的过程中对自我进行严格的约束，避免因对法律的认知不健全，造成不必要的成本浪费，在建筑工程项目施工的过程中，部分施工人员由于法律知识淡薄，私自将建筑工地建材向外售卖，不仅其个人要受到法律的制裁，而且造成建筑工程项目成本的扩大；甚至对建筑工程的工期造成严重的影响；另外，可紧密关注市场动态对建筑工程成本控制方面先进的管理方法进行培训，使建筑工程项目成本控制相关人员对成本控制方法的应用能力、掌握程度不断的提升，随着建筑工程项目的不断增多，对建筑工程成本控制人员的能力要求越来越高，所以对其定期展开专项的培训，具有重要的意义，直接关系到建筑公司的长远利益和持续发展。对建筑行业来说，国家、地区颁布的法律法规及相关政策是其实施阶段的“天时”,如果其违背国家、地区最新颁布的法律法规及相关政策，企业的建筑工程项目将无法正常进行，建筑项目成本控制将无从谈起，只有紧跟国家的政策，企业才能得以发展，拥有不断探索的空间，但国家、地区颁布的法律法规及政策并不是一成不变的。所以，通过及时的培训使建筑工程项目成本控制工作人员及时的掌握这些变化并及时调整工作方法至关重要，而国家相关政策的变化通常会引起市场形式的改变，所以对市场动态紧密关注也是建筑公司长久发展的重要途径，建筑企业在落实培训的过程中必须对其予以足够的重视；另外，企业的发展是运动的、联系的，其内部要不断变化、改进、加强，自己和市场存在必然的联系，所以建筑工程项目成本控制工作人员在落实成本控制工作的过程中必须对市场变化做出及时有效的反映，结合最新的市场价格控制建筑工程项目成本，所以 SL 建筑公司在培训的过程中必须以市场变化为方向展开相应的课程；除此之外，先进的管理方法是建筑工程企业结合内部实际情况及未来发展战略，主动的迎合时代发展的动力支持。虽然通过上述分析可以发现挣值法对 SL 建筑公司的成本控制具有重要的作用，可以成为其核心的建筑工程项目成本控制方法，但挣值法自身也是不断改进的，甚至在某段期间会出现比挣值法更加适合其项目成本控制的方法，所以结合 SL建筑公司在成本控制方法方面的实际需求，结合其相关方法的最新发展动态进行针对相关员工的培训至关重要，这可以看做是对考核激励制度的补充和强化。
5.6 在改善项目成本控制中应注意的其它问题
首先，必须扭转 SL 建筑公司高层领导对建筑项目成本控制的认识，使其对其高度重视；建筑公司高层领导对项目成本控制的认识程度直接决定项目成本控制工作的执行情况，通常情况下，建筑公司的领导层高度重视成本控制工作，并下决心达到某一预定目标，项目成本控制制度就能够得到强有力的贯彻和落实，SL 建筑公司在改善项目成本控制目前存在的问题时，必须将项目成本控制上升到企业的战略高度，建立、形成并推广内部全体参与成本管控的成本管理文化。通过 SL 建筑公司高层领导在全面改进公司的建筑工程项目成本控制制度方面的高度一致，并做好无论遇到多大的困难都积极执行推行项目成本控制工作的准备，为 SL 建筑公司整体利润的上升做好组织基础；使公司内部项目成本控制相关工作人员在执行 SL 建筑公司改进后的建筑工程项目成本控制制度的过程中，不仅结合其相关条例不断对自我工作进行优化，而且树立成本控制的意识，其中与项目成本控制相关的职能部门，如项目部、财务部等其执行力的上升将直接推动工程项目成本控制成果的提高。
其次，SL 建筑公司在进行建筑项目成本控制的过程中必须对项目全过程的成本管理控制策划予以高度的重视，按项目全生命周期制定一套科学、完整且与 SL 建筑公司的发展战略高度匹配的成本策划方案。通过成本策划方案的制定要推动工程项目各管理系统之间成本管控联动的健全，使各管理系统之间的相互促进作用得到加强，以此实现对项目管理全过程的风险控制和降本增效，全过程的成本策划方案即在投标准备及实施阶段，市场营销部应结合市场的变化加强对招标文件的评审，尽可能提升投标报价质量，使亏损风险尽可能的缩减；合同商约部门认真履行合同条款的评审与谈判策划工作，尽可能降低工程项目在合同经济和法律方面存在的风险；建筑工程施工阶段，项目管理部门不断加强项目工期、质量、安全管理策划等相关工作，尽可能避免或缩减各种意外因素造成的不必要的成本增加；建筑工程竣工验收阶段，相关部门严格落实验收组织协调策划工作，尽可能利用最少的检验次数达到质量保证的效果，以此避免因重复验收造成成本增加；在建筑工程全生命周期中 SL 建筑公司必须认识到工程投标和结算策划的重要性，因为其实施质量不仅关系到项目工程的最终质量，而且直接影响项目管理的收益。
再次，SL 建筑公司必须结合其管理理念建立强有力的执行计划，因为建筑公司针对建筑工程项目的重大决策需要针对一系列的现象或问题，在执行的过程中如果没有切实可行的执行计划作保障，其实施的中后期很有可能脱离预期的目的，不仅无法真正发挥其决策的作用，反而会造成不必要的成本开支，而盲目的对策略实施周期进行缩减，很可能时其脱离预期的目的，贯彻的程度不达标，所以 SL 建筑公司对建筑项目成本进行全面有效控制的决策需要与其相匹配的执行计划作支撑。SL 建筑公司结合其发展规模和经济实力，可以采取从点到线再到面逐步开展的方式落实项目成本控制决策，总体思路是首先根据各个项目的特点、所在地区的综合环境等因素，选择部分项目，成为改进后的建筑工程项目成本控制制度的试点；然后对这部分建筑工程项目在成本控制方面的实际情况进行追踪和反馈，SL 建筑公司高层领导根据不同阶段反馈的情况，对改进后的建筑工程项目成本控制制度进行不断的补充和完善，最后以最新改进的建筑工程项目成本控制制度为主要依据，调整分管工作部署，对项目成本控制决策的落实计划逐步调整，形成最终执行计划指导文件；并针对 SL 建筑公司内部现行所有项目进行适用。
