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【题目】房地产公司负债运营中的风险管理探究
【第一章】风险管理在房地产企业负债经营中的应用引言
【第二章】房地产负债经营风险控制的基本理论
【第三章】DH公司负债经营风险控制的现状分析
【第四章】DH公司负债经营风险的控制不力的后果及原因
【第五章】提高DH公司负债经营风险控制力的对策
【结束语/参考文献】房企负债经营风险管控分析结束语与参考文献
4 DH 公司负债经营风险的控制不力的后果及原因
4.1 DH 公司负债经营风险控制不力的后果
4.1.1 增加了偿债及信贷风险
DH 房地产公司在 2011-2013 年这三年间的资产负债率均高于行业平均水平十多个百分点，且流动负债占总负债的比率高于行业平均水平，这说明该公司短期负债较多。该公司的项目建设期长，短期负债无法让公司有稳定的现金流而发行企业债券需要公司支付较高的利息费用。加上该公司的营运情况较差，三年的存货周转率分别为 0.32、0.29 和 0.27 均低于行业平均水平，该指标的行业平均水平是 1.6,而应收账款周转率也均小于行业平均水平，说明开发产品的市场竞争力较差。这使得存货变现速度慢，进而导致之前项目开发成本仍未能收回，投资开发新项目只能从外部获取资金。公司实际的资金筹集金额、投入金额和回收金额都与年初预算相差大，这说明公司的资金效率低且财务负担重，这使得公司出现违约风险。
商业信用和预收款项属于间接从银行获得的贷款，公司直接筹集的资金加上这些通过间接方法获得的银行贷款，使得公司的银行贷款占负债比率高于 50%,这说明公司非常依赖银行贷款。在房地产市场不景气的时候金融机构会将房地产公司的贷款门槛提高，加上其他融资渠道较少，这造成 DH 公司的借款难度大，在建项目无法及时筹集资金又造成施工进度减慢，DH 公司面临更多违约风险。
4.1.2 加大了资金回收风险
DH 房地产公司资产规模三年间增长幅度均较大，2012 年负债规模增长幅度为 46%,但该公司资产增长幅度为 28%,负债增长的幅度大于资产增长幅度，说明该公司不断通过负债扩大公司规模，并维持公司的持续经营。这是由于房屋开发周期长、前期需大量支付投资开发款，且生产经营过程中又需要不断垫款所导致的结果。加上在建工程需 3~5 年的时间才能使房屋完工验收，并投入市场回收资金，这导致该公司出现高负债且集中还款压力大。只有在存货投入市场后，销售房屋获得预收款和定金，并在后期及时收取购房者后续偿还的按揭款，才能让现金回流以缓解还债压力。公司持有的现金流无法应对如此巨额支付，只能通过获取筹资款额的同时加速资金回收，才能缓解公司目前出现的现金流紧张的情况。
资金回收速度可以通过分析应收账款周转速度和存货周转速度来了解，该公司应收账款和存货占流动资产的比重高于 50%,而货币资金占流动资产的比率在三年中均低于 10%,说明该公司不仅存货变现速度慢，而且资金周转速度慢。
4.1.3 提高了资金成本风险
DH 房地产公司的总资产周转率均低于该行业同规模企业，同行业同规模企业的该指标预警线为 0.3,DH 公司各项目营运周期较长导致销售房屋后回收的现金量太少，前期项目获取的定金和预收款项收入远远低于新开发项目所需的工程垫资。
因为该公司希望通过开发新项目来扩大市场占有率，以提高公司品牌效应，并获取利润和现金流，因此公司会扩大举债规模用于新项目投资。DH 公司 2011-2013 年这三年的销售毛利率分别为 9.8%、10.9%和 11.9%,经营情况较好，但是较高的财务费用导致销售净利率较低，三年的销售净利率比率只有 5.4%、4.7%和 3.8%.虽然负债经营能够帮助企业获得财务杠杆正效应，但是过高的财务费用会让企业盈利减少，而且公司的债种结构中，短期负债占较高比例，造成公司对现金流的要求较高，需持有足够现金量支付短期借款的债务本金和利息。由于该公司货币持有量较低，造成其无法应对过于集中的到期债务偿还问题，这增加了该公司的财务风险。
4.1.4 存在资金使用风险
DH 公司负债经营带来了财务杠杆负效应，投入的资金变现周期长，且资金使用效率低，使得公司不能通过企业前期的投资收入支持其后续生产经营和再投资所需资金。存货周转率和应收账款周转率均低于该行业同规模企业的警戒线，而同规模企业的这两项指标警戒线分别为 3.5 和 1.6,由于未能销售的房屋要不断计提减值损失，需支付较高的人工成本对其日常修理维护，这导致公司出现经营活动现金流出较多，造成经营活动现金净流量为负数，即：2012 年和 2013 年 DH 公司在经营中获得现金净流量分别为-12,939 万和-11,819 万。由于企业能够用于随时支付的货币量较少，且分别占总资产 6.5%、5.8%和 4.7%,这些本来就短缺的资金仍需用于额外的管理费用支出，说明经营活动效率低导致公司的资金使用效率低。应收账款变现速度慢且现金量小，使得该公司在需要资金时没有闲置的资金周转，只能被动地接受金融机构苛刻的贷款要求，并以较高利息率取得资金，这样又增加了支付利息费用的负担。当信贷收紧情况发生时，难以及时获得资金会造成在建工程项目的工程进度减慢，也会造成企业错过投资新项目的有利时期，进而导致公司出现资金使用风险。
4.1.5 产生了企业信誉风险
资金筹集难度增加使得施工资金无法到位，进而又造成公司的工程进度缓慢，使得房屋交付日晚于合同约定的交付日期，公司出现违约情况导致客户对企业信任度降低，大量客户撤回早期提交的定金导致现金持有量进一步减少。加上该公司三年间的现金比率均小于 10%,无法及时支付员工的绩效奖金使得员工服务态度差，导致公司的口碑较差，进而又影响了该公司的企业形象。另外，DH 房地产公司资金紧张，使得其在项目规划的基础设施配套建设与宣传的广告不吻合，从而出现消费者起诉公司的现象时有发生。由于公司信誉降低导致不良的财务状况和经营成果，又进一步增加了该公司从银行借款的难度。
4.2 DH 公司负债经营风险控制不力的原因
4.2.1 缺乏负债经营风险控制意识
DH 公司中的一些管理层认为房地产与国家宏观经济形势密切相关，政府不会让房地产崩溃，所以在项目规划和进行财务预算时没有考虑可能出现的经营风险和财务风险，也没有系统的风险管理措施，其根源在于企业没有形成风险管理文化。公司运营环节中处于风险关键点的员工无法识别风险，导致公司出现较高的运营流程风险。
该公司在制订经营计划时以历史财务信息和经营情况为基础，而且聘请的专业公司对经济形势的预测较为乐观，造成决策层高估消费者的购买欲望和支付能力。并且房地产行业对政策变化非常敏感，政府出台的宏观调控政策有不可预见性，某些对房地产行业不利的政策给公司造成的损失也有不可逆转性。DH 房地产公司以负债经营为主，连续三年的经营现金净流量为负数，使得该公司持有的资金量进一步减少，紧绷的资金链无法应对突发事件，公司面临资金使用风险。
管理层对该行业前景的过于自信，导致企业的经营策略较为激进，从而忽视了对负债经营风险的规避。该公司将销售任务分解至各项目部，并按销售额来确定绩效奖励，使得各项目部管理人员为了完成销售额指标放松了对内控制度的执行力度。另外，每个员工的奖金与销售业绩相关，加上无人监管各员工的分工情况，导致员工对自己职责定位混乱。信贷部门也随之降低审批门槛，对于无力还贷的购房者也允许其按揭买房，银行信用记录不良的购房者在分期付款的后期无法按期交纳房款等，加上该公司无人管理房款催收事宜，造成大额应收款项无法收回业绩导向的企业薪酬制度使得 DH 房地产公司其他的内控制度难以落实。忽略风险管理的企业文化造成员工无法意识到自己是所属团队经营政策的执行者，更难以认识到自己岗位上存在的关键风险点。该企业缺乏风险的识别和沟通机制，造成其预防和控制负债经营风险成为空谈。
4.2.2 忽视企业债务结构的控制
DH 房地产公司在负债结构控制方面过度依赖银行贷款和商业信用，50%以上资金通过此方法筹集，没有寻找其他渠道获得资金。相对于其他筹资方法，银行会根据企业的信用评级在一定期限内给予企业较固定的贷款利息率，且不愿意提供长期贷款。这使得企业不得不通过短期借款筹集资金，用以投资经营周期长的项目，还需不断借短债还长债，在急需资金周转的时候会被动地接受各种贷款条件，这种偿还高额利息和不断借款的情况导致企业资金筹资压力大。
该公司在负债期限的控制方面未合理分配流动负债和长期负债的比例，这导致企业债务期限与企业经营周期不匹配。企业无法获得足够的长期借款维持日常的生产经营，流动负债支撑了日常的大部分经营活动所需资金，使得负债不能与企业未来现金流量及资产期限相匹配，进而造成企业的财务风险较高。另外，该公司在制定经营计划时仅仅希望尽可能多地筹集资金，没有根据公司未来的现金流和投资利润率考虑偿还能力，忽视对公司还款能力的分析。加上未对闲置资金进行增值管理，导致公司内部现金持有量波动较大，在经营状况不好的时候没有能力及时偿本付息，这又使得公司信誉受到影响进而出现再筹资难的问题。
在负债时机的控制方面忽视了其对资金成本的影响，导致资金成本失控。负债时机的控制需要管理者的经验，而该公司管理人员缺乏时机控制的意识，且相关日常训练少使得这方面管理较弱。另外，管理人员需根据宏观环境预测市场利率，在市场利率较低的时候借入资金才能减少负债成本。该公司未重视资金管理，又没有规划负债时机，使得该公司在借款时常常发生临时资金周转问题，而且常常因为需要及时应对突发事件而被动负债，这使得短期借款的偿还期限较为集中。
公司筹资难度大，使得公司只能在资金周转顺畅时才能获得大量的短期负债。而在项目不同的生产经营时期资金需求量与现金流量相匹配才能缓解负债带来的偿债压力。资金管理不到位导致债务结构不合理的问题更加严重，更多资金用于支付不同金融机构的转换成本，降低了资金的使用效率，减小了现金持有量。
忽视负债的结构控制、时机控制和期限控制使得负债成本和负债风险同时增加，并导致该公司耗费很多不必要支出费用，降低了资金使用效率，引起了资金使用风险。这反过来又造成该公司陷入负债结构不合理、负债弹性差的恶性循环。
4.2.3 未建立有效负债经营风险预警体系
DH 房地产公司没有设立有效的信息管理系统，导致该公司无法及时获得分散在各地区的项目的具体信息，削弱了公司对各项目部门的管理。加上该公司没有设专门的风险控制机构，这使得该公司的会计、财务、业务部门各自为政，没有专门平台让各专业人士沟通交流，也难以有效识别财务指标中的管理失误信号。
该公司对于财务的分析也仅仅停留在财务指标的分析上，没有建立系统的数据模型整合财务风险的信息，这影响到该公司对资金流动规律的分析，让公司无法及时发现可能导致其他风险的因素，这说明该公司低效的风险预警能力导致其存在较大的经营风险。
该公司各项目部过于分散使得公司无法及时获得所有的管理信息，这使得公司风险识别和风险应对的时间滞后。各项目部为了维持自己部门的正常运转承担了大部分风险分析和风险预警的任务。但是不同地域面临的宏观环境不一样，内部传递的数据也是短期、量化的财务指标分析，忽略了非财务指标的风险分析。
这又使得公司在整合各项目部门的财务信息后无法准确分析出导致预算差异的原因，进而又会导致公司的调整经营计划和调度资金出现偏差。提高公司整体预警的有效性和准确度不仅需要各项目部门重视分析并及时传递外部经营环境及内部运营活动信息，还需要预警体系规范各项目部的指标分析方法。
4.2.4 企业负债经营风险控制方法落后
DH 房地产公司的日常文化管理中没有培养员工的大局意识和整体价值观，公司以业绩为导向的控制方法落后，从公司的项目管理可以看出这个问题。各项目部负责自己管理的项目的全运营过程所需资金，仅仅关注于取得更多的借款投入在建工程，但没有考虑借款的偿还能力。各项目部不负责任地负债使得公司总体负债增加，过多的短期负债不仅增加了贷款款项间的转换成本和费用支出，也引发了负债结构的不合理性。落后的内部控制方法让企业各项目组仅从自身利益考虑，这种缺乏凝聚力的经营环境影响了企业综合能力的发挥。
该公司的其他部门没有配合财务部门的风险管理工作，控制方法落后于目前经营形势。公司文化中对企业风险管理的认识不足，认为风险管理是管理层的事情，而管理层则认为财务部门能独立有效地完成风险识别和控制任务。而且各部门忽视自己部门的信息对于风险管理的价值，未将自己部门的信息传递给财务部门，导致财务部门不能根据历史和现状的具体经济环境分析内外部环境变化，同时也不能制定有效的风险应对措施。其他部门也不能在日常经营中落实公司制定的风险识别措施。该公司内部控制方法落后，各部门的非财务信息不能及时沟通造成该公司财务部门风险分析和控制流于形式。
该公司的负债经营风险控制缺乏灵活性，加上不能应对公司面临的多变的外部环境，这样的控制方法落后于目前公司所处状态。信息传递不畅使得财务部门在项目规划和制订计划时预测的准确度下降，加上房地产项目随时可能面临突发危机导致后期投资大量增加，造成负债规模失控；在项目开发时，各项目部所持资金和所需资金无法在内部融通，不得不通过金融机构融通资金，增加了公司额外的资金成本。
该公司内部控制落后的根本原因是没有设置针对公司经营情况和财务状况的风险分析和控制体系，只能获得各项目部门粗略的财务信息。公司没有设计系统的、层次分明的财务风险管理体系预警财务风险，导致管理者不能实地分析考察风险发生的整个过程，造成风险管理漏洞。
4.2.5 内部控制制度不完善
公司没有设置专门机构和专门人员对风险管理流程进行监督，也没有建立专门办法对风险管理结果考核。虽然每年年初都有财务计划，并对当年公司的投融资计划进行决策，但是后续的执行情况没有人跟踪考核。公司设计的公司风险控制措施成为一纸空文。
（1）对于投资项目没有设置及时的分析控制程序
在投资分析时，盲目开发新项目。公司没有根据资金的回流量和损失的事件发生的概率分析投资计划，导致项目进行中出现投资失控。各项目部不仅需要为维持正在进行的项目正常运转不断负债，又要对新项目投入初始资金，使公司的资本结构不合理问题更严重。
（2）对于筹资活动没有执行分析程序
在筹资过程中没有根据公司所处的宏观环境分析内部财务指标，导致公司没有预留资金缓冲可能出现的资金链危机。企业在面临快速扩张和不景气的宏观环境时，仍然无限度地借入负债，增加了公司的财务风险。
（3）对筹集的资金没有严格的控制制度
DH 房地产公司没有详细的资金控制制度，商业信用中的债权和债务没有专人管理，这造成应付款项和到期债务没有按期偿还，进而增加了利息费用和违约金支出，也造成融资租赁项目的租金无人催收，这又减少了资金流入。公司也没有记录相关事项的责任人，发现资金管理不当问题也无法及时纠正。
（4）对资金的使用控制没有设置相应的管理制度
由于 DH 公司的各项目部资金的筹集和使用任务大部分由项目部本身负责，公司的信息传递速度慢，没有办法及时调度各项目部的资金。公司无法监控各项目部的资金存量和资金使用情况，不少计划用于资产项目的资金未用于资产项目，而用于费用支出。短缺的资金只能临时借入，这使得债务规模增加，进而导致财务的实际数据与预算差异大。大量短期借款用于长期投资造成公司出现债务期限与资产期限不匹配的问题，这增加了公司持续经营的难度。
（5）对内部控制制度的设置不完善
公司的监督管理内部控制设置出现漏洞，未将内部审计与公司财务目标结合，也没有设立独立的审计部门，导致该公司审计部门权力有限，对于发现的问题不能及时纠正和上报。因为该公司将审计部门设置为财务部的一个科室，发现了问题之后只能在财务部门内部传递。另外，该公司的审计工作被设置为事后审计，因为管理层认为信息传递不畅会使其事前、事中审计效果较差，进而省略事前、事中审计流程。
