4安邦物业公司的发展战略制定。
4.1安邦物业公司的战略目标。
企业发展战略就是制定经营目标以及为了实现目标在经营过程中制定的计划。安邦物业公司的愿景是“安居乐业、邦连万家”,它描述的是公司未来发展的生动性蓝图。企业发展战略的根本目的是为公司未来发展所做出的方向性的定位，制定战略目标是前提。安邦物业公司战略目标为：经营管理项目实现向多方位领域的扩展，将精力集中在安置小区的开拓上，服务项目数量每年按照一定比例进行递增，同时要着力实施品牌建设，力争在接下来的2到3年将在手的1个服务小区创建成国家级标准的物业管理小区。
公司从成立至今己有12年，现有19个服务项目，每年新增的管理项目数超过一个。按照不同的年增速得出公司物业服务小区数量增速表如表4-l
4.2安邦物业公司战略分析。
在研究安邦物业公司的优势、劣势、机会、威胁的基础上，构建SWOT战略分析矩阵，得出四种战略（见表4-2 ），分别是SO（增长型）、WO（扭转型）、ST（多种经营）、WT（防御型）战略。
SO战略，具体包括提高市场份额，提升市场占有率；立足本地市场，拓展除住宅以外的项目；建立公司文化；收购中小公司，快速扩张。WO战略，具体包括实行公司品牌战略，制定培训计划，提高服务水平和管理水平；组织结构扁平化。ST战略，具体包括创新产品类型，满足市场需求；加快市场拓展；降低公司采购成本。WT战略，具体包括实施市场渗透战略；继续巩固内部市场；放弃亏损项目，将资源投入盈利的项目。
4.3安邦物业公司战略选择。
安邦物业公司的发展战略是公司未来经营行为的指导纲领，也是组织进行资源配置的基础。对安邦物业公司的内部条件进行分析，安邦物业公司的从业经验丰富，在当地的市场占有率较高，因此公司的优势明显大于劣势。对安邦物业公司的外部环境进行分析，苏州市的房地产市场前景广阔，人们越来越认可物业管理行业，威胁主要来源于公司的管理成本逐年提高，因此机会肯定大于威胁。综合分析，优势大于劣势，机会大于威胁，因此，安邦物业公司应选择S（}战略，即增长型战略。
常见的增长型战略形式包括一体化、国际化、多元化等战略（如图4-1） .
市场渗透指的是企业通过市场营销，提高现有市场上的现有产品的营业收入。物业行业市场进入门槛低，同行业间竞争激烈，因此安邦物业公司提供的常规性的物业服务在苏州市场己基本趋于饱和状态，不选市场渗透战略。
市场开发指的是将现有产品投入新的市场。安邦物业公司在现有的物业服务领域虽取得了一定成绩，但离成功尚远，公司的市场开拓能力一般，物业行业基本处于饱和状态，没有未开发的市场，因此不选择市场开发战略。
产品开发是指通过开发新的产品或服务从而增加现有市场的营业额。安邦物业公司提供的就是普通的物业服务，在物业行业并没有开发新的服务，因此不选择该战略。
多元化是指企业开展多项业务进行发展，即在不同的产业环境下的开展不同的业务。多元化发展是在企业某个阶段为了解决生存而做出的战略选择，但这并不是企业永远的发展之道，过了这一阶段，企业最终还是会选择专业化的发展方向。安邦物业公司目前发展状态良好，不应盲目地向多元化方向发展，而是应集中精力经营管理好物业服务项目。
国际化指的是企业将产品与服务向国外销售的战略。当企业实力不断壮大，品牌享誉国内外，同时国内市场逐渐饱和，国际市场存在潜在机会，企业把目光投向国外市场。对安邦物业公司来说，公司虽然在在逐渐壮大，但品牌效应还未进入国内百强，因此，使用国际化战略为时尚早。
一体化指的是企业利用自身的优势，向经营范围的深度与广度发展的战略。企业选择一体化战略需要考虑哪些活动可以在自己内部展开，哪些活动应该向外转移，而不是一味的向横向与纵向发展。安邦物业公司的主营业务是物业服务，盈利来源形式比较单一，企业的抗风险能力也不高，依靠收取物业费来维持公司的日常发展。如果拖欠物业费的业主达到一定比例，物业服务费不能及时收取，那么公司可能会立马陷入较为被动的局面，限制了企业的效益增长。结合安邦物业公司实际情况，公司应运用一体化战略。
一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化指的是企业向产业链的上游与下游发展，横向一体化指的是与类似的同行业进行联合。一体化战略的本质是实现资源的集中化，最终目的是实现企业的规模扩大与生产成本的降低。
4.3.1纵向一体化战略。
纵向一体化战略包含后向一体化和前向一体化战略，向企业下游发展的战略称为前向一体化战略，向企业上游方向发展的战略称为后向一体化战略。
物业公司在发展到一定规模后会衍生一些专业化服务的队伍，如绿化养护、保洁、保安等管理队伍，通过承接其他公司的一些服务项目来赚取利润。安邦物业公司在成立之初，绿化、电梯维修等业务也是转包给其他专业机构的，这样不仅提高了经营成本，服务质量还无法得到保证，产生的纠纷还不易解决，竞争力也相应受到影响。安邦物业公司通过通过纵向一体化战略，先后成立绿化、电梯维修、保安等专业服务子公司，在服务好本公司在手项目的日常管理与维护的同时，还能向外承接项目赚取利润。
4.3.2横向一体化战略。
在2015年江苏省全省物业服务50强企业排名中，苏州市的物业公司就占了其中的13家，而安邦物业公司并不在50强之中。安邦物业公司与其他公司相比优势并不明显，所以安邦物业公司的规模还有待提高，核心竞争力有待加强，市场占有率有待扩大，公司因此还应该选择横向一体化的增长战略。
随着竞争的加剧，规模小、服务质量差的物业公司越来越难以生存，安邦物业公司通过使用横向一体化战略，收购、兼并亏损的小型物业公司来扩大公司的实力，从而进行市场扩张，实现规模化发展，巩固市场地位，达到提高企业竞争优势的目的。在保证原有在手项目稳步发展的同时，借助与政府的良好合作关系，积极开拓安置房市场。在立足于物业管理领域外，利用专业管理经验，开展物业顾问、资产管理和地产咨询等服务。
4.4企业竞争战略。
目前的物业管理行业，已经从以前的“指定管理”到现在的“竞争管理”转变，哪个企业的竞争优势大，该企业就能得到更多的管理项目。国家相关部门规定，通过业主委员会，业主有权解聘不合格的物业公司，有权公开招聘物业公司，这导致了物业行业的竞争更加激励。
企业竞争战略指的是企业面临时所采取的战略。企业竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。迈克尔，波特认为，每个公司都必须明确地该采用哪一竞争战略，不能在此三者间犹豫不决。
选择成本领先战略，企业需要把成本控制到比同行业更低的程度。物业公司属于微利的劳动密集型企业，员工的工资成本在逐年提高，而物业的附属设施设备技术的快速发展也导致了成本的提高，因此控制公司的成本不太现实。
选择差异化战略，企业则需要提供不同的服务，让顾客感受到不同的认知。物业公司提供的就是物业服务，基本大同小异，就算偶尔某个物业公司提供了更有价值的服务，也容易被其他竞争公司模仿，因此选择差异化战略并不现实。
选择集中化战略，企业需要将资源集中在某一特定的市场或客户群体。成本集中化和差异集中化是集中化战略的两种表现形式。根据安邦物业公司的实际情况，公司应选用集中化战略，通过满足特定客户需求和为其服务时降低成本为来实现差异化。 随着经济发展，苏州城市化建设步伐加快，政府用地的需求使得老城区的拆迁范围越来越大，安置小区的个数逐步增加，因此安置房的物业管理市场前景广阔、潜力巨大。安邦物业公司在实施增长型的战略的同时，维持现有项目不变的情况下，在开拓新项目时采用集中化战略，以安置房项目为重点目标市场。集中于安置房市场，一方面避开了与实力雄厚的大公司的正面冲突与直接竞争，使企业处于一个竞争缓冲地带，另一方面，便于整合公司所有的力量和资源，更好的服务于该市场，另外，安置房物业市场所需的投资较少，适合安邦物业这种中等规模的企业采用。
安邦物业公司借助于与政府之间的友好合作关系，在开拓新市场时将目光重点锁定于安置小区这类市场。安置小区相较于商住小区给人的第一印象是环境较差、居住人员结构比较复杂，因此对于普通物业公司来说，安置小区的管理难度较大，需要投入的人力、物力较多。但从另一方面来看，安置小区物业的改善空间很大。安邦物业拥有一批经验丰富的管理团队，能够应付安置小区这种情况复杂的管理环境。在总结安置小区成功的管理经验和失败的教训后，公司制定实施有效的安置房管理制度，府其进行推广发展。此外，通过推广环境整洁、秩序井然有序的安置示范小区，改善人们对安置小区的第一印象，提高公司知名度，从而推广公司的品牌形象。
根据拆迁安置小区的这一特定服务人群，能很好的应用成本集中化和差异集中化战略。安置小区里面居住的大多数拆迁安置的农户，他们最在乎的是周边小区低的服务标准的收费，针对这一特点，针对性地缩减其他非必要项，从而节约公司的人工成本，相应降低对安置小区的物业服务收费标准。但安置小区的入住率较高，人口密集，服务对象基数大。公司在着重保障小区保洁、保安等核心服务项目的基础时，应提供更有效率的人性化服务，改善安置小区的整体环境，尽可能的提升业主满意度，提高物业收缴率，从而使公司整体盈利水平的上升。
4.5企业职能战略。
物业公司在明确自身的发展目标后，并对总体战略进行了规划，但总体战略的实施最终是要靠企业职能部门来实现。物业公司根据其具体职能部门，即运营管理部、市场拓展部、计划财务部、综合管理部分别制定了品牌战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等。
4.5.1品牌战略。
安邦物业公司若想发展壮大，必须加强品牌建设。
（1）明确品牌定位。企业品牌定位是根据企业不同的发展阶段而变化的，并不是一成不变的，它需要与企业的发展目标和经营宗旨保持一致。在2015年评选的江苏省物业服务企业50强排名中，苏州有13家物业企业上榜，安邦物业公司并不在其中。当前，公司的品牌定位就是进入省内50强，在全省打响自身的品牌。在省内拥有知名品牌后，才能够向国内顶尖品牌如万科、绿城、保利等物业品牌看齐。
（2）加强物业品牌的宣传力度。将物业品牌从物业公司的名称依附关系中独立出去，使人们对该品牌有一个直观的感受、清晰的认知，物业管理提供的是房地产后期的综合性、全方面的长期经营服务。公司通过资源集中，实施集中化战略后，设计一个独特的品牌形象并对其进行包装、设计，在客户心中产生一个独特的印象，然后再借助手机、网络等传播媒体对其进行宣传。
（3）加强物业品牌的管理，培养业主对品牌的信任度和忠诚度。一是做好业主档案资料管理，建立一人一档，掌握业主的动态需求，时刻保持与业主的沟通。二是不断提高服务效率。在业主提出建议或投诉后，物业公司应尽快给予答复，建立业主投诉后24小时内信息反馈机制，努力提高服务效率。三是建立回访机制，将业主满意度登记在案，作为年终考核的依据。
物业公司的品牌的最终体现就是获得物业管理最高荣誉奖“全国优秀物业管理小区”和IS09000系列质量的认证，每个物业公司都应朝着这个方向而努力。
4.5.2营销战略。
营销战略的关键，第一是做好市场定位。由于安邦物业公司的人、财、物等资源都是有限的，如何将这些资源合理分配使用，使其产生效应最大化，就需要有一个明确的并且适合公司发展的市场定位，而且这个定位是根据市场的发展而变化的。安邦物业公司在行业起步时的市场定位是商住小区的开拓，经过多年的发展，商住小区市场己逐步接近饱和，形成了稳态化发展局面。在原有的稳定型战略发展水平上，保证企业原有的生产规模和市场地位时，公司应采用积极开拓进展的方式，集中精力开拓安置房市场。
在市场拓展中，企业应当适当考虑开发商资质、信用、建筑物质量等因素，而不能仅以接到楼盘项目为第一目标，难免企业在后期管理和盈利上出现问题。
第二是提高物业公司员工的市场营销观念。服务至上的市场营销理念乃是营销取得成功的基础。物业公司提供的是服务，而且服务是长期性的、非一次性的产品，每时每刻都有可能在进行。每位员工的工作态度、现场服务能力、服务质量与服务理念都关系到公司形象。因此，在市场拓展过程中，要建立全体员工的市场营销理念，每个员工都应做好本职工作，为企业树立良好形象做出努力。
4.5.3财务战略。
资金是企业的命脉，如何保证其良好运行，这就需要企业制定财务战略并有效实施。安邦物业公司须充分意识到财务战略实施的重要性，结合自身的发展现状，找出适合的财务战略，从而最大程度地提升利润空间。
（1）资金的统筹管理。为了保证公司经营活动的正常运行，提高资金周转度，安邦物业公司应着力提升物业管理费的收缴率，加大物业费收取的管理工作，做到收取及时。同时，企业应对资金的各项支出做出合理预算与安排。
（2）优化服务项目，降低经营成本。安邦物业公司应放弃一些连续亏损的在手项目如惠泽云锦城，将资源与精力投入到回报率更高的项目中。公司集中化开拓的安置小区市场，收费标准虽然无法与周边的商住小区相比，实际设置标准较低，但小区的入住率普遍较高，因此公司的整体盈利水平可观。
（3）严格监督管理。公司应对各项预算、收支等经济指标进行严格监管，以保证公司资金的合理化与合法化使用。
4.5.4人力资源战略。
人力资源战略的核心就是最大程度地开发出员工的潜能，提升其技能水平，培养顺应企业发展的优秀人才，储备各技能岗位的人才。安邦物业公司要制定科学、实用的人力资源管理战略，树立人才培养意识。
（1）建立合适的人力资源规划体系。结合自身特点，公司应逐渐完善员工招聘、培训、考核、激励等方面制度，细化各项细则，使其具备可操作性，同时分析各阶层、各业务、各专业的人力资源需求状况，完善选拔、培训与储备人才的方案。
（2）制定科学合理的招聘机制。对于中高层管理人员，公司应重金招聘，一旦试用期通过，应签订长期合同，以防人才外流；对于基层业务人员，公司应因地制宜，根据所在地市场需求，就近招聘保安、保洁等基层服务人员，签订短期合同0通过有针对性的招聘，配备专业性与复合型的人才，最终实现一人一岗或一人多岗。
（3）建立员工业务技能培训制度。市场的多变性要求员工不断学习、提高技能。通过技能培训，可以提高员工的技能水平，使员工能够拥有更广阔的舞台，从而实现自身价值的最优化。
（4）建立内部选拔与人才储备制度。公司要着手培养、选拔一批年轻化、专业化的优秀员工，通过内部选拔，将其充实到管理层岗位上。
（5）建立科学的绩效考核与激励制度。公司建立以绩效考核为基础、考核结果与工资挂钩的薪酬制度。公司鼓励员工通过再学习，取得行业认可的资格证书，岗位级别的晋升应将证书等级作为重要评价依据。
通过有效的人力资源管理，在提升员工工作积极性的同时，提高企业整体输出的服务质量，达到企业与员工共赢的目的。
