第 8 章 结论与建议
8.1 结论
通过对国际石油公司管理模式及其全球费用分摊机制的对比研究以及中国石油公司的发展历程，可以看出，依法、合规、有效地建立全球费用分摊机制已是中国石油公司在国际化竞争中以全球化战略思维和国际化视野为指导提升税务效益和总部的管理水平的重要措施之一。
中国石油公司经过数十年的努力发展，已在国际油气勘探开发市场中占得了一定的领域，但与一流的跨国尤其公司相比还有很大的距离，追上先进者的步伐还有很漫长的路要走。中国石油公司全球管理费用分摊机制的构建和运行创建设计思想国际化，开发实施本地化原则，在认真学习国际石油公司的先进管理经验、理念、技术方法的基础上，综合中国石油公司兼有投资和管理功能的实际，确立了将可分摊成本按照服务类型的不同归为直接费用和间接费用，分别通过写时制和分摊因子方式进行分摊的基本思路，并采取了统一规划、分步实施策略，由简到繁、由易到难，先试点后推广，积极建设配套实施的创新模式。
总部费用分摊机制在理论和实践上的构建和创新将为中国石油公司未来经济效益和管理价值的提升发挥重要的基础性作用，同时也能帮助中国石油公司积极应对税务合规风险。除此之外，总部费用分摊机制的构建也将在促进公司总部的专业化服务效率、保障非作业者权益、培养中国油气行业跨部门、跨专业的国际管理人才、加强总部与海外项目的信息沟通效率与信息处理水平，促进中国石油公司国际化经营管理能力和抗风险能力。
8.2 建议
从目前全球油气行业的基本形势和发展趋势来看，低油价大幅压缩了油气企业利润空间，对其内部管理控制水平提出了更高要求。国际石油公司面临经营形式日趋复杂、经营环境日趋恶化，竞争愈加激烈的局面，各公司正在不同程度地调整其全球油气战略，处置非核心资产，压缩投资并削减费用。在此背景下，对中国石油公司在总部费用分摊机制的推广使用有以下建议：
一是推行项目制改革。中国目前几大中国石油公司均为国有企业，与国际一流的国际石油公司同台竞技时首先需要严格建立国际油公司标准，改变以往干部能上不能下，员工能进不能出，部门职能固化、员工部门间流动困难、资源共享程度差的现状，比照跨国油气公司经验，在总部推行项目制改革，成立项目中心，为总部海外项目提供支持和服务，实现技术、信息、人才和软硬件的等资源的高度共享。在总部管理中严格区分股东活动和内部服务，将股东活动限定在必要范围内，压缩股东活动产生的费用，项目中心提供的内部服务活动以是否海外项目迫切提出需求并能切实为海外项目带来效益为提供前提和分摊基础。
二是打造专家队伍，增加直接现场服务。以项目制改革为契机，完善专家制度建设，为海外项目打造一支专业齐全、真正具有国际水平的专家队伍，为海外油气资源的研究评价、部署设计和投资决策做好技术指导和把关。重大疑难的技术问题专家队伍可以立即响应，并应海外项目机构邀请亲赴现场带领技术服务队伍提供直接服务，从而将由此发生的时间成本按相应小时费率及相关差旅补助等杂费直接计入项目成本池，避免在总部提供服务的而需进行的费用分摊。
三是开展技术标准化工作，减少运营的复杂程度。油气技术革新给企业带来了很多新优势，但也因此带来了复杂度上升。中国石油公司应当分析技术应用的情况，避免过度追求行业最优，而要寻求更加标准化、更适用的技术，减少因不必要的定制方案而带来的成本上升及总部费用分摊压力。
四是更好地平衡内部服务和外包的关系，优化成本。调整供应链合作关系和重新谈判，通过改变外包服务水平标准，建立更紧密的合作关系等方式，减少费用，提升效益。
五是中国石油公司在国际油气勘探开发业务中需进一步加强油气业务合作，通过境内外的合作共享信息、技术、物流、基础设施等，携手共度艰难时刻。
参考文献
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此论文的顺利完成得益于我的指导教师桑百川教授，感谢他在论题选定以及论文写作过程中的指导。他包容并蓄的宽阔学术视野深深影响了我。
感谢在我读研期间对外经贸大学国际经济学院各位老师严谨务实的优良学风对我的熏陶；感谢班主任杜立伟老师的辛勤工作。?
同时，也要感谢我工作单位同事的鼓励和帮助。
最后，感谢家人的陪伴和支持。
