财务风险分析论文范文第五篇：国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略
摘要：企业并购重组成为了现下企业扩张的手段之一，后期风险识别、财务整合工作也变得十分重要。由于国企并购重组之后，所面对的内外部环境也发生了相应变化，不确定性因素的增加，导致并购重组后的国企所面对的风险面也有所增加。如何正确识别风险，通过合理规避达到财务整合的目的，成为了当今诸多国企面临的难题。本文从国企并购重组后财务整合重要性出发，分析其并购重组后可能存在的风险与财务问题，并结合企业实时现状，针对性的给出优化策略，希望对即将面临财务整合需求的企业提供整合思路。
关键词：国有企业；并购重组；风险识别；财务整合；
社会进步、科技发展，使得整个社会环境愈发复杂，在这种背景下，企业要想获得更多的发展机会与空间，就必须采取一定的手段，并购重组成为了企业选择之一。但在实际工作中，多数国企更加重视重组后的战略发展，对财务整合方面工作缺乏重视，导致最终企业经营效果不如预期。并购重组后的财务整合是企业发展的第一步，也是发挥部门协同效应的基础，以下便就财务整合进行详细论述。
一、国企并购重组后财务整合的重要性
（一）国企并购重组后发展的需要
企业要想取得进步，实现经营目标，发挥企业最大价值，就必须进行扩张，紧跟社会发展的浪潮。而其外部扩张的手段，主要就是并购重组，企业通过并购重组之后，经营范围、企业规模等均得到扩大，在管理模式和管理目标的双重差异下，企业必须通过财务整合，统一财务目标，保证整体利益一致，进而实现利益最大化，这也是企业并购重组的最终需求。良好的财务整合，能够使企业管理条例清晰化、规范化，为企业发展奠定基础。
（二）重组方对被重组方有效控制的表现
财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的表现，是重组战略目标实现的有效保证。通过财务重组的方式，能够对被重组方生产经营模式进行控制，给出科学、准确的决策建议，统一财务会计口径，实行有效控制，达到最终的战略意图。
（三）"财务协同效应"的保证
国企之所以通过并购重组的方式扩展经营，是因为该方式具有一定的"财务协同效应".其具体概念是指企业通过并购重组的方式，在各种制度、措施相互嵌套的情况下带来的财务效益，这种效益并不是因为企业经营活动展开而带来的，只是单纯的由二者企业互补形成。在此情况下，通过财务整合，能够将二者的财务协同效应发挥到最大，对企业活动进行更具指导意义。
二、国企并购重组后可能存在的风险与财务问题
（一）政企分家带来的财务模糊
国有企业并购重组时，很多企业都是政企分家时候划拨过来。对于这类企业，财务产权较为模糊，政府在其中享有一定话语权，各种资产、财务纠缠不清，无法完全分割。再加上部分企业背靠国家财政，受国家资金资助较多，自身经营状况堪忧，并购重组之后政府对这部分企业有一定的发展要求，重组方不仅要考虑被重组方自身情况，还要考虑政府要求，这不仅影响了重组方既定方案，一定程度上对重组方自身经营也产生了影响[1].
（二）并购重组后内部同业竞争
国企进行并购重组，往往是基于自身发展需求进行，推动自身的发展。但对于部分国企来说，则有两方面因素的驱动：一是对经济利益的考虑，二是政治、行政上的安排。尤其是政府某项政策引导的并购重组，很容易出现职能不清、业务重叠等情况，造成企业整合不彻底，甚至是人力、物力资源的浪费，引起内部同业竞争，出现较长的磨合期，无法达到预期经营效果，影响企业战略目标的完成，造成企业经济损失。
（三）财务管理体系过于理想化
不仅是国企，任何企业在运行中都会形成契合自身发展的财务管理体系，但也只是仅仅针对自身的财务活动、财务人员等进行管理。而并购重组后的国企，原有财务管理体系并不能满足，部分职能重复，财务数据反复核算，导致机构臃肿，降低工作效率。当然，在国企进行并购重组前，一定会针对该方面进行考查，结合被重组方的特性建设相应财务管理体系，但是多数均是"纸上谈兵",而被重组方一定程度上有着抵触心理，某种情况下并不会积极配合，这种情况下制定的财务管理体系过于理想化，在实际执行中的指导意义不大，无法帮助企业发挥最大效益。
（四）并购重组后的资产结构不合理
为了强化国有资产管理，贯彻政企分家的精神，国企并购重组之前，必须对自身内部资源、组织框架进行梳理调整，通过内部整合，预留重组空间，便于被重组方的各种职能、业务的加入。但实际中，国企该方面工作并未处理好，我国国企对国有资产持有较多管理控制权，内部整合效果差，导致并购重组之后内部资产结构、负债比率等发生较大变化。而面对这种情况，企业缺少应对方案，导致出现资产闲置、资金管理不充分，致使资产结构不合理，影响经营秩序，未发挥资源最大效应，甚者引起财务杠杆系数增加、负债利息增大，不仅未对企业带来并购重组的好处，反而陷入财务危机[2].
（五）企业缺少并购经验，缺少财务整合认知
根据相关研究表明，在成功的并购重组案例中，超过70%均是依靠企业经验丰富的领导层管理团队进行，其对企业能否顺利完成并购任务起到绝对影响作用。并购重组初步工作完成之后，企业较为重视的是重新搭建企业管理层，从一般国企并购重组案例中可以发现，这些管理层多数来自重组方的管理者，具有较强的管理经验、较高的知识学历，但对并购重组后的管理缺少经验。更多重视的是并购重组初期工作，而面对后期大幅资产上涨、人员扩充、业务范围、规模扩大等，缺少完善、多维的监管认知，未及时给出财务整合计划，制定相应实施方案，并购重组后的财务风险点、矛盾点未及时给出解决方案，缺少系统调整指导，限制了财务整合发挥。
（六）人员安置以及被重组方的消极情绪
顾名思义，并购重组就是两家甚至多家企业通过整合形成一家新的企业，对于本能够独立运行的企业、公司来说，重组意味着部分部门、业务重叠，意味着部分员工、机构是"多余"的，这增加了即将被重组方的消极情绪。企业面临着企业高管调整、一般职员的安置问题，根据重组后的企业战略目标，重新定位，并不是简单的岗位替换。而部分国企在该方面，如薪酬体系、岗位分配等尚不科学，未解决职员的落差感，很多国企直接用自身管理者接管被重组方，职员对陌生环境具有一种抗拒心理，无法为企业整体贡献力量，阻滞了企业既定目标的完成。
三、国企并购重组的风险识别及财务整合分析
（一）清理账户，实现资金分类管理
对于政企分家带来的财务模糊，企业必须清理账户，控制资金亢余度，实现资金分类管理。根据资金来源、性质、持有者的不同进行归类，结合企业实际需要合理分配财务。将政府性质的资产单独划分，结合具体要求，配备专业人才，提高资金利用效率，针对产权不明、手续不全的资产，必须明确资产性质，在维持其原本运行的基础上不断探索，深化该方面的管理，达到财务整合的目的。
（二）统一财务管理目标，提高企业向心力
财务管理目标的不一致，容易引起恶劣竞争，实现并购重组后的国企，必须统一财务管理目标。在该目标的指导下，逐步完善企业内部结构，朝同一个企业战略目标前进，由单一的利润最大化，转换成综合的价值最大化，树立企业自身品牌，不断提高企业向心力，基于整体发展合理确定内部部门目标，逐步实现发展战略的精细化管理。
（三）调整财务管理体系，强化财务管理能力
财务管理体系建设是企业财务活动的基础，同时也是企业并购重组后财务整合的基础。对于重组方和被重组方来说，初期的财务管理体系只是简单的将财务体系合并在一起，伴随着企业的发展，由企业管理者不断进行推进，从以下几个方面逐步改善：第一，整合财务机构，落实权责。财务机构是财务活动进行的基地，根据合并重组后的战略需求，完善财务组织框架；第二，健全会计核算体系，提高财务信息质量。根据新企业会计准则的要求，优化会计科目，统一核算口径，提高信息质量，发挥财务信息价值，不断强化企业财务管理能力。
（四）实现资金统一管理，提高资金效率
加强资金统筹规划，明确企业资金实际控制权，形成多方牵制、制约的管理局面，在强化资金运营监督力度同时，不断提高资金效率。一方面，整合财务制度，强化财务制度约束力。在企业运行中，结合实际情况，置身经济大环境，不断进行财务制度调整、维护，提高其科学性，使其从基础的财务处理转换成企业管理；另一方面，控制企业成本支出，减少资金浪费。国企并购之初，难免开支较大，企业需成立相应的资金管理部门或小组，践行降本增效，做好资金申请的审批工作，同时企业原有的资金预算管理工作必须延续，通过对现有资金量的梳理，合理规划企业支出。
（五）提高财务管理企业地位，实现价值增值
并购重组的风险识别和财务整合的质量，源于企业对其重要性认识的程度，因此必须强化企业财务整合重要性的认识，提高财务管理在企业并购重组过程中的地位。重组方不仅要重视并购环节，还要站在财务角度上，对后续企业的合并进行管理，发挥部门协同效应，促进重组双方经营、财务、市场等的融合，进而实现经济总量的提升，达到企业并购的目的。
（六）多渠道引流，实现劳动力再就业
针对国企并购重组后业务重叠、人员多余现象，必须采取措施安置，帮助剩余劳动力再就业，减少消极情绪对企业发展的不利影响。打开企业与市场的接洽渠道，积极了解政府相关扶持政策，多渠道引流，安置好企业人员，另外，企业还可给出相应转岗建议，根据职员自身能力，实现人才内部消化，发挥职员最大价值，稳步推动企业发展。
四、结束语
综上所述，国企并购重组工作固然重要，但是更重要的是重组之后的财务管理问题，它考量了企业并购重组工作是否有意义，关系到企业能否持续稳定经营。并购重组的国企必须从实际出发，完善财务管理体系，强化人员安置、资金分类、战略目标制定等，多维度覆盖重组企业的方方面面，及时应对后期突发情况，提高国有资产的运行效率，发挥资金最大价值，实现重组经济目标。
参考文献
[1]袁俊国有企业并购重组中的财务风险及控制[J].大众投资指南，2019（18）。
[2]姚勇东。国有企业并购重组过程中的财务风险控制问题研究[J] .经济视野，2019（7）。
