1、石化企业成本管理现状及主要原因
在激烈的市场竞争背景下，生产成本的高低成为企业竞争能力的重要指标，控制生产成本也是企业获得更大经济效益的重要手段。 目前，在世界经济复苏减缓、国际宏观经济金融和地缘政治形势错综复杂的情况下，石化行业要想继续保持高速发展存在较大压力。 成本控制和成本管理已经成为我国石化企业最为关注的焦点之一，但是，国内石化企业大部分采用传统成本法，以最终产品作为唯一的核算对象。 石化企业对于成本管理的重视程度远远不如其他金融以及建筑行业。究其原因在于由于我国的石化企业长期处于垄断，无论是企业的领导者还是主要财务人员及具体执行员工，尚没有形成完善的成本管理理念，企业自身也缺乏一套有效的成本管理机制，不是以企业的利益与实际成本支出作为制定经营与管理策略的依据，更多的是以领导者与决策者的最终决定为准。
但是，对于石化企业而言，要想在激烈的市场竞争中获得更大的生存和发展空间，就必须加强成本管理，以低于对手的成本来获得更多的市场份额和更大的利润空间。这就包括应该从严执行资金预算管理，严格预算审批；从严进行成本核算管理，对所有发生的成本费用据实统计、据实核算、日清月结；从严对外合同管理，严格执行合同立项审批，压缩施工外协费用等。而作业成本法作为现代企业成本管理的先进理念和方法， 可以使企业成本管理深入到作业层次，科学计算出作业成本和产品成本，有效进行成本管理和经营决策， 改善我国石化企业现有的成本管理体系与效率。 但是，由于我国现有企业管理者对于作业成本法应用的重要性重视不够， 使得近年来我国企业对于作业成本法的应用比例较少。 根据郝凤英的统计研究，使用作业成本法的企业仅仅只有 3．17％。由此，基于国内外先进的作业成本法理论，通过开展我国石化企业成本管理信息化研究， 以改善我国企业的成本管理理念与方式， 提升我国企业对于作业成本法应用与理解程度，从而从根本上改善我国石化企业的成本支出与利润增长，具有一定的现实与理论意义。
2、作业成本法在石化企业应用的理论基础
2．1 作业成本法内涵
作业成本法（Aetivity－based Costing，简称 ABC），是一种在 20世纪 80 年代末在美国逐步兴起的一种先进的成本计算和管理方法。 作业成本法将作业作为成本分配的对象，由作业的耗用数量来确定成本分配的依据， 对每一种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。 作业成本法比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法， 目前在发达国家的企业中已经得到广泛应用。 但是 ABC 的应用往往需要专业的人员参与（一般由国际著名会计咨询公司构成），同时需要大量的调研， 本身成本就很高， 如果调查的基础数据本身就有问题，将徒劳无功。
2．2 作业成本法在石化企业应用的一般程序
一般而言，作业成本法的应用主要分为两个阶段 6 个步骤。
第一阶段主要是将同一类别的成本例如直接成本、 间接成本等进行划分并且归到相应的作业成本库中， 计算每一个成本库的分配率； 第二阶段则是将事先所分配好的成本库中所计算出的成本分摊到各个具体产品中， 并由此得出每一个项目与产品的实际成本，其具体步骤如下：
（1）定义、识别和选择主要作业主要是将每一种作业进行系统的归类。
（2）归集资源费用到同质成本库将每一项资源根据其实际的用途都归类到相应的大类成本项目中，这些资源通常可以从企业的总分类账中得到。
（3）选择成本动因，计算成本库分配率根据每一大类的成本，分析不同成本支出的成本动因，并从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。
（4）把作业库中的费用分配到具体产品上将计算出的大类成本具体落实到每一个小项目以及具体的人或物上，从而得出具体的产品与支出成本的明细。
（5）计算产品成本作业成本计算的最终目标要计算出产品成本。 产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。 具体公式如下：某产品成本＝∑成本动因成本＋直接成本2．3 石化企业影响成本动因的作业划分。
将影响石化企业成本动因的作业进行如下划分：
（1）质检作业。 该作业是对主装置车间的产品进行化验 ，检验油品是否合格，原料油是否可以加工、检验等。
（2）机修作业。 该作业是对主装置车间和成品车间的管线维修。
（3）油品车间作业。 该作业是对原料油、半成品油、成品油的储存和计量。
（4）电气作业。 该作业是负责对电量的计量和主要仪表的维修、维护工作。
（5）动力作业。 该作业主要是为生产车间提供动力。
（6）气分作业。 该作业主要是利用液化天然气进行气体分馏。
（7）催化作业。 该作业主要工作流程是首先输入渣油 ，在设备处理时计量收率，处理完成，验收合格后装入储存罐。
（8）常压作业。 该作业是保证压力正常情况下储备原料油。
3、石化企业作业成本管理信息系统架构整体设计思路
基于作业成本法的成本管理信息系统的架构整体设计思路，主要是结合我国当前石化企业的实际、企业财务管理现状以及企业内部管理机制， 并集成成本控制理念、 作业成本管理方法、计算机信息技术等先进企业管理思想和技术为一体，整个成本管理信息系统立足于构建一个包括作业成本计划、 作业成本核算、作业成本控制的分层成本管理信息系统。 主要包括以下 3个部分：
【图１】
3．1 作业成本管理平台
在作业成本管理平台，本文提出以作业成本计划子系统、作业成本核算子系统和作业成本控制子系统三大子系统集成架构该体系，通过上述三大子系统的建立，帮助石化企业从最初的石化开采， 就与之配套实施严格的成本预算与计划制订直至最终成品销售，全面实现成本管理控制。
3．1．1 作业成本计划子系统
作业成本计划子系统是作业成本管理的依据， 作业成本计划子系统设计是否科学与合理，直接决定成本管理的效果。 借助作业成本计划子系统， 可以更好地对我国石化企业现有的销售终端的销售额以及成本支出进行统一的规划与计算， 即目标成本的分解、成本项目定额标准的制定、产品计划成本的计算。
3．1．2 作业成本核算子系统
由于我国现行的成本核算模式起步较晚， 加上硬件以及软件的配套设施不够健全，整个成本核算体系仅仅只有理论支撑，导致石化企业实行的是一种粗放型的成本核算， 不能真实地反映企业整体的收益情况。 而作业成本核算子系统，则能够根据企业的财务支出情况对企业整体成本进行较为完整的核算。 并且由于目前的石化企业其成本支出中仍然是间接成本发生的比重大，并且可以清楚是具体作业导致资源的消耗，这就为作业成本法在这里的适用起到了决定性的作用。 因而，通过作业成本计算，企业管理者可以获得各项产品的盈亏状况，还可以得知占用资源较多的作业。 通过作业成本分析，消除不增值作业，改善低效作业或重复作业，提高整条作业的效率，从而降低成本，使资源得到有效的优化配置，有限的资金得到充分的利用，提高企业整体经营效率与利润。
3．1．3 作业成本控制子系统
各个部门为了落实企业成本控制， 需要制定成本项目定额标准。 但是我国石化企业传统的成本控制更多的是采用经验法，即由企业管理人员或技术人员根据经验， 参考生产技术文档和实际生产情况，直接估算定额的方法。 而经验法往往会受到各种外部宏观经济因素的影响， 从而导致最终无法准确形成有效的成本控制。 而新的作业成本控制子系统则立足于企业生产与作业本身，通过对每一个作业的成本动因分析，更有效地计算与制定其成本支出，从而使得成本控制方案更加科学有效，同时由于形成的最终成本控制数据与方案的实用性较高， 各个部门能够更好地依次对实际发生成本进行控制，达到成本控制目的。 从而使得各个部门的责任清晰明确，提高成本控制的主动性。
3．2 信息平台：二维成本管理
传统的成本管理信息系统生成的信息一般是基于财务报告的信息，侧重的是财务报告类信息的事后反映，不能很好地辅助企业管理或决策，存在一定的缺陷，无法真实反映企业现有的实际成本支出与全面的财务状况。 但是作业成本法由于基于企业的实际成本支出，因此其对于企业的财务管理更加全面，同时作业成本管理信息系统的信息平台根据企业的财务状况， 生成了成本管理二维信息，一是基于财务报告的成本管理信息，二是基于经营决策的成本管理信息。
企业二维成本管理信息的生成，不仅为企业提供更加准确、更加及时的成本信息，而且还为企业提供产品决策、生产决策、业务决策等非成本信息，为企业管理决策提供科学支撑。
3．3 数据平台
数据平台主要实时动态收集企业成本管理相关数据， 包括计划类数据、采购类数据、生产类数据、销售类数据、财务类数据和其他类数据。 作业成本法的应用，一方面可以较为详细地反映企业财务状况， 另一方面其对于财务数据的准确性以及详细性也要远远高于传统的企业成本管理与核算方式。
因此，为保障作业成本管理系统的成功实施，石化企业应以成本数据的完整性、真实性和及时性为目标，对成本数据进行代码化，具体包括：①定义关键的数据元素，如企业石化勘探数据、各加油站销售状况、炼油工艺等；②要建立数据管理体系，对每一个数据的输入与输出都严格地限制与定义， 同时进一步规范相关的操作规范，对不同人员的权限进行管理和明确；③区分静态数据和动态数据， 并在数据录入过程中先录入静态数据后录入动态数据；④数据转换后要对数据进行校验和测试，并做到录入和校验人员分开，每次校验要做好数据的备份等。
4、作业成本管理信息系统在石化企业中的应用前景展望
从长远来看， 今后的作业成本管理信息系统应当是一个综合的、更加完整的、多功能系统的集成体系。 石化企业借助新的管理信息系统能够对资源一步步消耗的过程进行细致而具体的分析和控制，来优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，发挥企业内部各部门之间的协同作业，充分利用资源，实现“一加一大于二”的规模效益目标。
同时，随着计算机信息技术的不断发展，给管理系统的完善提供必要的条件， 系统的使用以及与企业生产流程的密切结合程度会进一步提升， 从而使作业成本本身的应用更加便捷与高效，帮助石化企业最大程度地发挥 ABC 的效用，进而通过作业分析，可以了解作业链中哪些作业需要改进，逐步消除那些重叠的作业或不增值的作业，进行作业改造，减少作业所需的时间和资源。 最后从作业流程和客户满意度出发，设计作业流程及组织结构，进行作业流程重组。 从制度与理念上改变了原来只能在会计核算后，进行事后成本控制的被动局面，指导企业经营决策从而使各部门能够在业务发生的源头控制自身的可控成本， 形成全方位成本管理的新局面。
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