酒店成本管理论文第三篇：星级酒店成本管理策略研究
摘要：提升酒店管理效益，要关注运营成本。通过有效的成本管控措施，在确保酒店服务质量基础上，为酒店节省资金，促进酒店盈利。价值链原理是基于系统化理念，结合酒店主营业务来构建价值链模型，让每一个链条都能创造价值，进而实现企业增值目标。
关键词:星级酒店;价值链理念;成本管理;
获得必要的经济效益，是星级酒店在提供酒店服务过程中所追求的基本目标。酒店企业竞争加剧，传统的成本管理过于关注某一环节、某一部门，无法兼顾星级酒店整体效益。星级酒店配套设施在构成上，除了满足食宿基本要求外，还需要拓展更多的服务功能，导致运营成本高。单纯提高各项设施的消费价格，反而减少了星级酒店的入住率，更给星级酒店经营效益带来直接影响。经济型酒店，整体营运成本偏低，房价也低，对一般商务客人、个人商户、家庭散客等中低端客户吸引力更大。围绕星级酒店经济效益目标的达成，星级酒店更应该综合梳理各部门、各环节的运营成本，将客房、餐饮、会议、娱乐等诸多环节纳入成本管理，在确保应有服务质量前提下，提升酒店效益。价值链理念，将整个星级酒店作为综合系统，分析各部门的成本价值，探究其影响因素，最后提出完善建议。
一、星级酒店管理特点与价值链成本分析
波特提出的价值链理念，将企业设计、开发、生产、销售、物流、辅助系统等各个环节，作为一个完整系统，每个环节发挥其应有价值，共同实现企业价值目标。星级酒店在人力资源管理层面，因部门多、岗位杂，所需要的人力更多，相对而言人力管理的难度也更大。运用波特的价值链原理，结合星级酒店管理实际，我们可以构建一条融合多个部门分支的价值链模型。在星级酒店价值链模型中，我们将之划分为上游价值链和下游价值链。前者主要包含与星级酒店有业务往来的各类产品供应商，包括酒店自身所设置的相应的采购与管理部门，如采购部、基础设施部、财务部、人力资源部、质量监督与保障部、酒店文化部等等。下游价值链，主要是为顾客提供服务的各个分支环节，如酒店服务中的餐厅、客房、会议室、游乐设施，以及与之配套的存货管理部、销售服务部等等。所有这些部门活动，只有做到前后紧密承接、环环相扣，才能最终为酒店带来价值。
二、星级酒店成本管理中的主要问题
星级酒店成本主要包括设施材料损耗成本与人力成本两大类。目前，星级酒店成本管理中的问题体现在四个方面：
一是现有成本管理体系不够完善。从很多星级酒店成本管理实践来看，成本意识不强，对酒店财产、物料、资金的管理制度不健全，成本管理停留于初级的进价管控阶段，并未覆盖整个酒店经营管理的各个环节。事实上，衡量酒店成本，需要从采购、入库、供应、销售等各个环节，引入严格的管控措施，来降低成本，确保效益。只关注进货环节，或者只依赖某一个部门，很难确保成本管理的全面性，反而造成管控脱节。
二是缺乏科学成本预算体系。星级酒店企业运营系统中，成本管控要与预算管理相融合。很多星级酒店缺乏严谨、科学、规范、全面的预算体系，对预算指标缺乏细化，财务部门也未能将预算纳入成本管理中，无法激发更多部门、更多员工的成本意识。预算管理不能流于形式，要借助于具体的、综合的考核指标来推进成本管控，层层落实考核，方可实现管控目标。
三是对成本管理的重视不足。很多星级酒店一味强调提高综合效益，却忽视酒店成本管控。在管理者看来，减少人力成本、减少餐饮消耗、减少客房开支，就能够获得高效益。举例来讲，以餐饮成本管控为例，在实施中，过于重视进货采买价格，而未花费精力优化餐饮部门对物料、食材的科学管理与应用。粗放式的成本管控，只能计算总成本，并不能细化到各个环节，也未能细化落实具体的成本管控责任，最终导致成本约束无效，资源浪费问题难以解决。
四是财务人员成本管理积极性不强。成本管控，应该成为财务人员的主要工作。但很多星级酒店财务工作的重心，偏向前台、忽视后台，重管理、轻经营，导致酒店管理层级繁复，造成更大的人力成本浪费。这种职位化管理方式，不仅管理低效，反而挫伤基层员工的工作热情。
三、价值链分析在星级酒店成本管理中的现实意义
成本管理是酒店管理的重要任务，也是提升酒店效益的有效途径。星级酒店功能、服务全，成本管控空间更大。如餐饮成本、客房成本、人力成本、能源成本、维护成本、低值易耗品使用成本等等，都是成本管控的重要任务。很多星级酒店，在成本管理中以传统方式为主，忽视价值链理念。事实上，价值链分析，将酒店经营管理各个环节进行整体串联，涵盖采购、仓管、酒店服务产品、经营管理及人力等各个部门。对于酒店成本，与每个部门成本管控都有关系。如何选择供应商，如何吸引顾客，如何提升入住率，如何展开酒店服务营销，如何完善人力结构，如何渗透成本意识等等，都需要将之纳入系统工程。
成本管控，不仅是财务部门的事，也是整个酒店全员参与的共同的事。每个员工、管理者都树立成本意识，凝聚全员智慧，参与成本管控的每个环节。星级酒店投资者、管理者、各部门员工都要参与价值链成本管控体系中。利用作业成本管理法，将酒店产品或服务作为成本核算的基础，依托价值链分析，将各个作业环节的成本进行集合。酒店所提供的产品或服务，凝聚了每个环节、不同部门的共同价值。只有有效管控各个层面的成本，才能让不同作业环节都纳入成本监督中，最终降低酒店成本，提升酒店竞争力。
四、将价值链理念融入星级酒店成本管理的建议
（一）严把采购关，做好原材料成本管控
星级酒店成本管理，运用价值链分析，尝试将作业成本法纳入到酒店运营的各个环节。采购环节是第一道岗，做好原材料的采买管控，是提升酒店产品与服务质量的基础。原材料采购，质优价廉才能提升酒店管理效益。以菜品采购为例，确立餐饮菜品质量标准，对菜品价格、规格、等级、质量、产地等进行明确。如菜品有无烂叶、根茎长度是否达标，净菜程度是否合乎规格，菜品保鲜度是否达标等等。再如，以客房用品为例，客房小冰箱选定品牌为环威，确定能耗等级为2级，价格控制在700元-750元，规格为30L；洗发水为橘子香型，价格控制在1.4元-1.6元，规格为PET-484瓶装，镀银色盖，清洁度为中等标准。采购物品标准明晰，能提高产品质量和使用效益，降低采购比对成本，提高客户满意度。同时，结合不同原材料使用情况，分批、分时采购，从资金投入与确保日常经营上做好各环节衔接。对于采购的原材料、货物，要进行科学、规范验收入库。验收环节要结合货品质量要求，引入价值链成本分析法，避免低质、劣质货品入库。货品与订单、品控要求进行对比，确保符合入库标准。各部门、各检验环节，要严格落实质检目标，严禁以次充好。对货品验收做标记，验收方、供货方、送货方、酒店采购部门等岗位人员要协同参与，共同核对并签名。对专门货品进行正确入库，如冷冻冷藏食材要合理存储，避免发生变质，造成浪费。
（二）引入价值链成本管控，做好酒店服务管理
酒店服务环节是成本管控的薄弱点，很多酒店在服务方式、服务理念及服务流程上，未能引入标准化管理，导致重复做工、消极怠工、服务损耗。引入5S理念，对服务现场进行常整理、常清理、常清洁、常保养、常维持等规范化管理。首先，加强5S理念学习与宣传，对员工进行培训；其次，做好各部门各作业区的5S监管工作，如定期检查，评选优秀作业现场，对存在问题的作业区落实责任；最后，推进5S常态化管理，为酒店树立良好品牌奠定基础。设定标准食谱卡，提升餐饮生产成本控制质量。通过标准食谱与实际食谱的对照分析，查找问题，降低损耗，确保餐饮成本率控制在合理范围。如“红烧加参”标准食谱卡，该菜品成本合计为52.46元。考虑到菜品主要原材料价格占比实际，可能存在价格动态变化，对蔬菜类价格周期调整为1周；对肉类价格周期调整为1个月；对调料类价格周期调整为3个月；对海鲜类价格周期调整为2周。通过菜品标准食谱卡，掌握该菜品的实际动态成本。
（三）引入价值链成本核算，做好日常成本管控
星级酒店在日常运营中，要运用价值链分析，对运营部门进行串联与整合，纳入成本管控体系。以客房成本为例，将客房的日常管理、维护客房各项物品、设备的完好率、客房入住率和满意度，引入作业成本法，将作业成本转移到为客户提供的产品或服务中，让成本具有可计量性。如某酒店有211间客房，客房面积5275平方米，客房年收入1356.4826万元，接待客人39374人次，客房服务人员总工时7980小时，每间客房服务人员有7人，每人每日工作6小时，全年工作190天。通过计算可得，每间客房成本中，人工成本约为63.84元；折旧维修成本按照客房面积约为431.3元/平方米；水电能源消耗约为163.14元/平方米；低值易耗品按接待人数约为2.07元/人；其他成本按接待人数约为54.49元/人，合计每间客房总成本约为715.84元。参照每间客房成本进行核算，再根据客房服务作业各个流程，如迎客、入住、查房、配置客用物品、退房、清洁房间等成本。对相关岗位进行成本分配，从而实现针对性成本控制。利用作业成本法，细化酒店各个服务岗位成本，为合理控制成本，提升酒店经营价值创造条件。
结语
推进星级酒店全面成本管理，结合星级酒店日常运营特点，通过优化成本管控模式，改进成本管控结构，查找成本源，实施全程化、多维化、动态化成本管控。价值链分析法，就是基于价值链模型，将星级酒店全部成本进行综合，确立价值链成本分析的地位，对酒店管理的各个环节，以及各环节所产生的价值进行梳理。不能孤立地分析某一部门，不能单一地比较某一环节，要将企业成本与价值链紧密关联，将成本分摊到价值链每一个环节，最终来改善酒店成本管理方法，达到成本管控目标。
参考文献
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