企业成本管理论文（推选10篇）之第六篇
摘要：制造业行业是国民经济发展的支柱性产业，具有促进经济发展、推动社会进步的特征。但当前，我国制造业企业在发展过程中面临着困境，在市场经济持续走低、原材料价格上涨、劳动力成本逐步攀升的时代背景下，制造业企业要想扭转亏损的局面，就必须要重视成本管理的应用，拓宽企业的净利利润空间，提升企业竞争实力。本文以制造企业为例，分析制造企业成本管理现状以及具体的应对措施。
关键词：企业成本管理,制造业,现状,对策
一、制造企业成本管理现状
（一）企业成本管理缺乏全局观
在人口红利优势逐渐消失的当下，很多制造业企业都开始注重企业的转型与发展，纷纷建立了成本管理机制。但大部分制造企业对成本管理的认识还局限于生产成本管理，没有从企业的业务层面出发，忽略了产品研发、物资采购、销售等环节与成本之间的关联性，以及影响产品成本的外部价值因素，如：原材料供应商、产品经销商以及市场消费群体等，成本管理工作缺乏全面性和全局性。对于制造型企业来说，与上下游企业保持良好的关系能够控制企业的内在成本消耗。当前，制造行业普遍处于产能过剩、下游市场需求低迷的发展困局中，在国家倡导环保低耗能的政策导向下，制造型企业的发展更是举步维艰，如果企业的成本管理局限于生产成本控制，就无法立足于价值链，为企业的投资决策提供科学的成本信息，可能会给企业的经营管理带来一定的风险。
（二）成本核算不准确
制造型企业的成本管理工作涵盖了基本的生产成本费用、原材料采购和管理费用、劳动力成本费用以及销售费用等，企业在进行成本控制时，不仅要考虑到围绕着产品产生的各项成本，还要综合考虑企业产品的安全性能、生产效率高低、行业竞争优势等。传统的成本核算是将总的生产制造费用均摊到各个成本对象中，完成制造成本的分配，但这种成本核算的方式已经不再适用于科技发展的今天，在智能技术应用下，人工成本有逐渐降低的趋势，而制造费用本身所占据的成本比重越来越大，以个人劳动时间或劳动量来进行制造成本费用归集和配置是不科学，也是不合理的。
（三）成本费用控制不足
1. 采购成本过高
一方面，企业对供应商的选择和考核标准过于单一，采购部门在选择供应商时往往以价格因素为主要依据，只是片面地控制了产品的单价成本，但反而增加了与产品相关的维持成本和缺货成本，造成采购成本过高；另一方面，企业没有与合作供应商建立长期合作的关系，尤其是在企业采购规模较小、议价能力较低的情况下，采购成本也无法得到有效控制。
2. 生产成本过高
例如：X公司成立于1994年，是一家集科研、生产、仓储和销售为一体的制造型企业，主要生产产品为钛合金材料、钢管制造等。该企业在产品制造过程中，除采购环节占据总成本70.53%以外，其制造成本费用占据21.13%。分析原因可得，企业的加工成材率仅为91.76%，技术工人因自身操作不当而频繁造成产品质量问题，即使再对产品进行二次修复，也会提高产品生产成本；另一方面，产品工艺水平较低，与行业领先水平还存在一定的差距，产品制造工序过于复杂，因而消耗的成本费用也会随之提高。
二、制造企业优化成本管理的具体对策
（一）改进成本核算方法
传统的成本分摊核算方法无法联系各工序环节中的成本信息，使得成本核算的精准度不足。制造企业可以企业价值链为基础，明确产品从研发、制造到销售等各个环节所消耗的成本费用以及价值体现，以识别成本动因、删除不增值成本环节的方式来优化作业流程，加强成本管理。因此，制造型企业可以采取作业成本法的方式进行成本核算，保证产品定价、生产规模以及销售策略的科学性。此外，制造企业成本管控可以从两方面入手，即提高工艺水平和加快工作进度，通过从成本源头改善产品设计、提高车间员工作业熟练程度的方式来降低成本费用，提升企业的竞争优势。
（二）加强企业内部成本管理
对于制造企业来说，内部成本管理就是从产品的研发、采购、制造、销售以及售后服务等内容出发，通过优化和调整价值链等方式来改善企业内部成本支出结构。企业内部成本管理主要体现在以下几个方面：
1. 重视研发环节成本控制
研发设计阶段是制造企业成本发生的源头，也是成本管理的最佳切入点。大部分制造企业生产的产品种类较为繁杂，产品的设计需要联系各业务部门，并邀请材料供应商参与产品研发设计阶段，通过对市场价格的充分调研和产品预期利润的测算，确定该产品的目标成本值；同时，企业还要在研发环节就要树立全局意识，全面考虑后续采购、生产等环节的成本消耗比例分配问题，提高研发设计的科学性，从源头上做好成本控制工作。
2. 优化生产作业流程
以X公司为例，该公司在生产无缝钢管加工过程中，将加工工艺划分为冷轧和热轧这两类。冷轧和热轧在实际应用中都会涉及加热、轧管和精整等环节，为了保证产品的质量，企业可以定期组织技术人员外出进行学习与交流，并通过改善作业流程、制定作业标准的方式，减少轧管以及精整环节对机器的占用时间，或逐步推进信息化自动控制技术在生产作业中的应用，以提高作业效率、减少耗能等方式降低成本费用。
3. 优化仓储物流布局
制造企业的生产、加工等各个环节都是按照程序规定来进行的，而仓储物流的布局安排一般是以生产计划为基准的。但很多企业的仓储物流效率较低，中间搬运时间较长，影响了成本控制工作。因此，制造企业要做好仓库管理工作，将原材料、成品以及其他物资交由专业的仓储部门进行统一管理，对于一些易受环境影响的原材料要注意保管和养护工作，避免材料劣化问题；同时仓储部门和采购部门要积极配合生产部门的工作，在生产计划落实以后，就要及时检测库存量，选择合适的搬运方式和搬运路径，尽量缩短运输时间，提高配送效率。此外，企业还要加强与外部市场的联系，依据市场需求和仓库体积，合理规划生产规模，加快产品出入库的效率和资金周转效率，降低企业运营风险。
（三）加强企业外部成本控制
以外部价值链变化为基础，制造企业要加强与价值链上下游企业之间的紧密联系，深入挖掘内部潜在成本，实现价值链成本控制。
1. 降低企业采购成本
以纵向价值链为核心，制造企业要加强与供应链上游企业之间的合作关系，与资信状况较好、产品质量优质的供应商建立战略合作意向，不仅能够减少订单、包装以及运输等交易成本，还能够及时把握市场变化的动态讯息；同时，企业还要完善供应商评价管理体系，在采购部门内形成供应商评价小组，主要负责与供应链上下游联系的工作，通过网络平台公开招标、市场价格对比、现场调研等方式来选择合适的供应商，做好对供应商经营资质、生产规模、工艺技术、产品质量、产品价格以及信用等级等进行全方位考核评价，并依据考核结果来对供应商选择机制进行改进和更新。
2. 加强与客户关系的管理
销售环节是制造型企业成本管理中的重要一环，尤其是在市场经济状况低迷的状态下，制造企业更要关注市场波动，根据市场需求和顾客的盈利性分析来制定科学的营销策略，一方面可以通过优化服务系统，提高订单处理效率、加强售后服务管理等吸引客户群体；另一方面，采用在线交易的方式实现制造企业的升级，把握国家“一带一路”的政策动向，积极拓展销售渠道。
（四）实现企业信息共享
在ERP与财务软件的应用下，制造企业只是实现了基本的财务核算工作，当前各部门之间仍旧存在信息传递效率较低的问题。为了实现企业内“三流合一”（资金流、信息流、物流），企业需要建立相应的信息共享管理机制，及将研发设计、原材料采购、库存仓储、制造生产、销售等业务模块与财务系统对接，打破财务与业务之间的壁垒，强化企业内各部门之间的沟通，提高各项工作开展的效率，同时也能够为成本管理工作提供有效的信息支持。
结束语
综上所述，随着社会经济的发展，制造企业行业竞争也越来越激烈，为了更好地适应外部经济环境，企业要加强内部管理与外部价值链上下游企业之间的联系，通过转变成本管理方式、建立信息共享机制等方式，降低产品相关的成本因素，实现企业精细化发展。
参考文献
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