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【题目】中国钢铁企业战略成本管理问题探究
【绪论】战略成本管理在钢铁企业中的应用绪论
【第二章】战略成本管理相关理论基础及概念界定
【第三章】我国钢铁企业成本管理现状
【第四章】W企业战略成本管理分析
【第五章】改善我国钢铁企业战略成本管理的建议
【参考文献】钢企战略成本管理实施研究参考文献
2 相关理论基础及概念界定
2.1 战略成本管理
战略成本管理的思想产生的时间并不长，但是它的产生，对于传统的成本管理理念产生了剧烈的冲击，战略成本管理的成本计算方法与传统成本管理的计算方法存在很大差距，体现出的不同，揭示了传统成本管理的不足之处以及一些存在的弊端。战略成本管理的思想在实际运用当中，是以价值链分析、成本动因分析、战略定位分析为基础，从成本的不同角度分析管理上的不足之处，并确定哪些环节是有待提高的，使企业的管理者从全局上把握未来的发展方向。
2.1.1 战略定位分析
（1） 成本领先战略行业中低成本产品的生产商，销售相同质量的产品，却拥有较低成本的优势，这就是成本领先战略。成本领先战略强调以降低成本或优化成本构成的方式，达到成本最优，比如大规模成批量的生产，薄利多销的方式，能够有效的占领较大的市场份额，通过成本领先战略的有效运用，能够为企业寻找自身的成本优势。
（2） 差异领先战略当成本已经不再是买方唯一考虑的因素时，企业想要战胜其他竞争者的另一个方面就开始展现，这就是采取销售不同于其他竞争者的商品，发挥企业的差异领先战略优势，企业研发并销售具有有别于其他产品特色的产品，能够满足买方的独特需求，或在成本差距十分微小的情况下，生产比竞争对质量更优的产品。所以，差异领先战略在实质上，是要求企业有自己的创新，从而有别于其他竞争者。
（3） 目标集聚战略目标集聚战略是企业在产品定位中选择对某一方面投入更多精力，针对某个特定的顾客群，或某一个细分市场，使企业的目标明确，通过生产专门针对这一消费群体的产品，集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。
（4） 生命周期战略产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，在企业不同的生命周期，企业会面临不同的机会和挑战，制定不同的战略目标，采取不同的竞争策略，这种竞争选择对企业的生命周期同样是有效的，能够以更加长远的眼光考虑企业的竞争战略。
2.1.2 价值链分析
价值链分析的目标是，找出企业每一个活动单元的特点，分析其存在的利弊，进而在分析过程中，把企业置身于行业价值链的某一区间，结合其他的环节一起，综合各方面因素，帮助企业从价值链的协同效应着手，同时对比与竞争对手存在的差异，改善价值链环节上的不足，进一步取得成本优势。
2.1.3 战略成本动因分析
成本的动因分析包括生产环节的各个方面，可进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因主要是指企业基础经济结构和影响战略成本相关的成本驱动因素，包括地理位置、企业规模、业务范围、经验积累、技术创新、学习能力和多样性等要素，它决定着企业的基础经济结构。结构性成本动因是在企业展开生产经营活动之前就已经形成的，构成企业生产经营的约束成本，一般很难发生变动。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括员工凝聚力、全面质量管理、生产能力的利用程度、产品结构以及相关联系等因素，往往直接影响企业的成本态势，在保持企业基本经济结构相对稳定的前提下，进行执行性成本动因分析，优化各因素之间的组合，使企业实现以较低的成本获得较高的收益，进而确立成本优势。
战略成本管理中成本动因分析的对象多为非量化因素，这就突破了传统成本管理中着重核算和控制可量化成本的狭隘范围，有利于从战略的高度对企业成本进行管理和控制，从而全方位提高企业的竞争能力。
2.2 价值链理论
所谓的价值链理论，就是把企业看作一个整体，把企业中各项活动看作构成整个企业的单元，企业中的每一个业务单元都是构成整个企业的影响因素，只有分析透彻了每一因素所造成的影响，才能更好的分析企业整体的决策是否合理。
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明”.运用价值链的分析方法，对成本的管理是贯穿始终的，不仅要对内部构成成本消耗的所有因素进行系统分析，还包括与上下游其他企业之间的各种活动。波特的价值链理论揭示了，企业与企业的竞争，实际上是由企业在整个价值链上的综合竞争力决定的，是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
2.2.1 内部价值链
企业的内部价值运动中的各个环节，共同构成了企业的内部价值链，从原材料的采购，一直到产品的销售和售后服务等方面，都是内部价值链的构成要素。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，为企业的生产区分增值与非增值的作业，通过削减对不增值作业的投入，降低企业成本，从而达到企业价值增值最大化的目标。
通过对企业内部价值链的分析，帮助企业明确竞争的优势所在，同时，内部价值链也是横向价值链与纵向价值链两者相互交叉重叠的部分，配合横纵价值链的共同作用，作为参考依据，也能够更加明确指出内部价值链的优势劣势所在。
2.2.2 行业-纵向价值链
纵向价值链的概念将企业看作是整个作业链中的一环或几环，是用来分析企业与上下游之间所产生的各种相互关联的活动。企业的纵向价值链分析，可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，在分析的过程当中，将它们之间以链条的关系相联系，分析这个链条的各个环节。由于这种链条关系不是封闭循环的，所以，基于这种特征，在定义它的时候将之称为纵向价值链。
2.2.3 竞争对手-横向价值链
横向价值链的概念顾名思义是与竞争对手之间的价值链分析，企业在与行业中其他对手竞争的过程中，应尽可能多的搜集竞争企业的数据，找出相互之间的差距，这样，才能使企业不论面对何种竞争压力，都能做到尽可能保证自己的竞争优势。横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及为获得竞争优势而进行的投资决策等问题。
2.2.4 价值网和价值链战略联盟
在企业的战略成本管理当中，将价值链的分析方法结合运用，所得出的企业信息的结论，是客观有效的实现利益相关者目标的手段。早期的管理理念认为，竞争就是一场你输我赢的战斗，企业与竞争者之间的关系应该是水火不容的，企业要想获取更大的市场份额，就必须通过一切途径与竞争对手相互竞争。然而，在这种指导思想的影响下，导致了残酷的价格竞争，结果往往两败俱伤，导致竞争的各方利益的共同损失。由此，已经有越来越多的企业意识到，通过一定的合作方式，加大彼此的协调，成为了实现利益最大化的不可避免的选择。通过不断的尝试，逐渐形成的由企业内部价值链、行业纵向价值链和竞争对手横向价值链各方面相互关联组成的价值链关系网。
价值链战略联盟与价值网的概念类似，是指由两个以上企业组成的战略联盟，联盟的各方基于价值链的联系，通过相关价值链环节的一体化，建立起完整的价值链系统，在各自价值链的优势环节上进行合作协作，从而达到共赢，联合起来竞争，为获得整体收益的最大化共同努力。
