摘 要
股权激励诞生于 20 世纪美国，在西方已有几十年的发展历史。股权激励作为一项长期激励机制，越来越受到各界人士的推崇。这一激励机制也对中国民营企业吸引人才、激励人才和留住人才有着重要的借鉴意义。苏宁电器在长期的实践中不断摸索，为求得企业的长期生存与发展，先后经历了三次股权激励计划，公司于 2010 年 10 月重新启动了股权激励计划。本文正是基于对苏宁股权激励计划的研究，简要介绍苏宁股权激励计划的现状，探讨苏宁股权激励计划对关键人才的影响；通过研究苏宁股权激励计划的特点，对股权激励计划对关键人才的影响及其存在的问题进行总结、归纳、探讨；最后，针对存在的问题从不同角度提出解决问题的对策方案。
关键字：苏宁 股权激励计划 关键人才
Suning equity incentive plan and talented lock
Abstract
The stock ownership incentive was born in the United States, in the west of the 20th century,it has decades of development history. As a long-term incentive mechanism, it has been veryhighly commended from all walks of life .The incentive mechanism of private enterprises inChina also attract talents, incentive talent and keeping talent has important reference meanings.Through long-term practice and constantly exploring, Suning has experienced three equityincentive plan . In October 2010, Suning restart the equity incentive plan.Firstly, this article is based on the equity incentive plan of Suning, and briefly describes thestatus of the equity incentive plan of Suning, equity incentive plan has impact on talent personnel;Secondly, the article studies the characteristics of the equity incentive plan Suning, andsummarizes the existing problems; Finally, we put forward the solving methods from a differentangle.
Key word：Suning ；stock incentive plan ；talented-lock
目 录
1．绪论
1.1 选题背景与意义
1.2 相关研究现状
1.3 研究方法与思路
2．苏宁股权激励计划的实施背景
2.1 苏宁电器基本情况
2.1.1 企业发展情况
2.1.2 企业产业布局
2.1.3 企业人力资源情况
2.2 苏宁股权激励计划的实施情况
3．苏宁股权激励的特点及对关键人才的影响
3.1 苏宁股权激励计划的特点
3.1.1 侧重于中高层管理骨干
3.1.2 侧重于对人员的长期激励
3.1.3 侧重于对人员业绩的激励
3.2 苏宁股权激励对关键人才的影响
3.2.1 调动关键人才积极性
3.2.2 为其他员工示范激励
3.3.3 防止关键人才短期流失
4．苏宁股权激励促进关键人才锁定应注意的问题
4.1 股权激励与目标考核相结合
4.2 股权激励与短期激励相结合
4.3 股权激励与精神激励相结合
结语
参考文献
1．绪论
1.1 选题背景与意义
中国 20 多年的企业改革，尽管企业经营者激励制度的设计也不少，如承包、租赁、奖金等，但这些制度都是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动员工的积极性，但缺乏长期发展的后劲。因此，企业想要留住关键人才，应当把长期激励与约束作为重点[1]。因此，近两年来股票期权激励制度越来越受到关注。
苏宁电器于 2010 年 10 月重新启动股权激励计划。在 2007 年 1 月及 2008 年 7 月间两次启动股权激励计划，当时由于市场价格低于行权价格等多重因素，使得方案最终未能实施。在国美电器抛出股权激励方案以及业内人员流动幅度加大愈演愈烈的情况下，作为竞争对手的苏宁再次实行股权激励以稳定团队，稳定未来业绩预期。苏宁电器于2010 年 10 月 25 日正式宣布新的股权激励方案。根据《苏宁电器股份有限公司 2010 年股票期权激励计划（草案）》，该次股权激励计划授予 248 名激励对象 8469 万份股票期权，占激励计划公告日公司股本总额的 1.21%，行权价格为 14.5 元。
现代企业理论和国外实践证明，股权激励对于改善公司治理结构，降低代理成本、提高管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起着非常积极的作用[2]。通过研究探讨如何建立一套适合我国国情的关键人才股权激励机制，提高我国关键人才的积极性、主动性和创造性，激发他们的潜能，不断发挥他们在企业竞争中的作用，使我国民营企业在市场经济中不断增强自身的竞争力，具有一定的参考价值。同时为民营企业的人才培养和激励机制构建提供借鉴，有助于我国民营企业关键人才的培养和成长。
1.2 相关研究现状
股权激励，是一种职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使经理人能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务[3]。
Berle和Means（1932）及Jensen 和Meckling（1976）的研究是这个观点最有代表性的文献。从代理理论角度分析，委托人应当使用恰当的激励方式使代理人的利益与委托人的利益一致，降低代理成本。
Demsetz 和 Lehn （1985），Smith 和 Watts （1992） 认为受管制行业中的高管得到的股权激励更少， 因为他们能做决策的范围相对较小， 信息不对称程度也相对较小，所以降低了股权激励的必要性。
聂皖生在《股票期权计划理论、方案与实务》一书中对股权激励给出了定义：股权激励是一种通过经营者获得公司股权的形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务[4]。股权激励实际上是企业所有者与管理者订立的一种合约，在一定期限后，合约中规定的条件达到了，就可以通过不同的模式获得约定的激励。这种方式是一种长期激励，企业管理者可以在当时或者将来某一时间获得公司的部分股份，从而在一定程度上保证了所有者与管理者之间的利益一致性。
薛中行认为如何合理设计股权激励方案，优化股权稀释的同时保持控制权和经营权的高效统一，这些都不是一件轻而易举的事情。股权激励实战训练营专业帮助成长中的中小企业通过高效有序的股权激励方案，既能起到团队激励的功能，又能将企业股权激励中的操作与法律风险控制在一个防火墙内。
冷龙认为，股权激励的优势在于：能够在较大程度上规避传统薪酬分配形式的不足；将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起；对公司业绩有巨大的推动作用；有利于更好地吸引核心雇员并发挥其创造力[5]。
吕长江（2009）等人认为股权激励是一种以公司股票为方式的，对其董事、高级管理人员、核心员工及其他人员进行长期激励的方式[6]。股权激励的核心宗旨是通过激励对象与企业利润共享、风险共担，使激励对象有动力按照股东利益最大化的原则经营公司，减少或消除短期行为。
祝兰芳认为股权激励能够起到激励作用，有利于提升公司价值[7]。
通过分析国内专家学者的研究成果，他们都分析了股权激励对企业关键人才产生的影响，以及我国企业如何正确合理运用股权激励机制给出了自己的看法。
个人认为，员工股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体, 以企业的价值追求与员工个人利益互动的模型, 激发员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。它是企业物质激励方式的一次深刻变革, 可以使企业与员工之间建立起一种更加牢固、紧密的战略伙伴关系, 从而弥补传统激励手段的不足。
1.3 研究方法与思路
本文主要通过文献法、规范分析法，研究苏宁股权激励计划，分析在股权激励对关键人才的影响，并总结其中出现的问题，从而找到应对思路及对策。
第一部分简要介绍了苏宁股权激励计划的研究意义，总结了相关研究成果，并提出了本文的研究内容与思路。
第二部分主要是介绍苏宁企业的发展情况，产业布局以及介绍了苏宁的人力资源状况，并且对苏宁重启股权激励计划进行背景分析。
第三部分简要分析了苏宁股权激励计划的特点，并阐述了苏宁股权激励对关键人才的影响。
第四部分是针对股权激励与关键人才的关系，结合目标考核，短期激励，精神激励三个层面对关键人才的影响进行分析，从而提出苏宁实行股权激励计划时应注意的问题。
2.苏宁股权激励计划的实施背景
2.1 苏宁电器基本情况
2.1.1 企业发展情况
苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。
2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截止 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店 4 大类、18 种形态。以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO）。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开 200 家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。1苏宁电器将立足国内与国际两个市场同时开发，据统计，截至 2010 年 6 月底，苏宁电器在大陆市场的连锁店共计 1075 家，在香港地区拥有 20 家连锁店，在日本东京地区也拥有 6 家连锁店面，共拥有连锁店 1101 家（如表 1）。预计到 2020 年，网络规模将突破 3000 家[8]。苏宁电器遵循国际连锁的原则，针对不同的市场类型，不同的地区差异，正稳步遍布大陆地区，走向国际化的市场。
表1 苏宁电器连锁店分布状况
苏宁电器以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到 2010 年底，电器连锁店数突破 1200 家，实现网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到 2020 年，电器连锁店总数将达 3000 家，成为中国的“沃尔玛”。
苏宁电器经过 20 年的发展，现已成为中国最大的商业零售企业。2010 年销售收入近1500 亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业 500 强第 50 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。2011 年，苏宁将启动第五个五年发展规划，遵循多元协同、国际连锁、智慧转型的发展原则，全力打造世界领先的零售服务品牌。
2.1.2 企业产业布局
苏宁电器坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁承诺“品牌、价格、服务”一步到位。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八大品类（包括自主产品），上千个品牌，20 多万个规格型号。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合（如表2），遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。
表2 苏宁连锁店各种形式
2.1.3 企业人力资源情况
十年树木，百年树人。苏宁实行持续的人力资源战略，每年斥巨资打造多项人才工程建立适应企业快速发展的人才引向、培训培养体系，造就一大批优秀人才[9]。
2006 年 8 月，苏宁连锁店近 400 家，员工总人数突破 80000 人。苏宁连锁发展目标，每年引进 20000 名员工，部长级以上管理人员 1000 多人，2008 年苏宁电器总员工已达110000 多人；截至 2010 年，苏宁总员工数达到 150000 人（如表 3）。苏宁员工正以平均 20%的速度逐年增长，给企业带来了强大的生命力。
表3 苏宁人员规模变动情况
在人才引进方面，苏宁严格坚持鲜明的人才观：“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”；在人才选拔方面，坚持“自主培养内部提拔为主、外部引进外部培训为辅”；人才招募公正第一，举荐不忌亲疏；人才任用企业第一，适用创造价值；人才奖励业绩第一，结果说明过程；人才提拔意识第一，意识决定悟性。
秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的苏宁的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念。
围绕“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了 1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，规模，成就中国领先、世界苏宁。
2.2 苏宁股权激励计划的实施情况
苏宁的股权激励处于不断的探索发展之中，可以说是坎坷不平，苏宁先后一共经历了三次激励史。苏宁曾于 2007 年、2008 年两次推出股权激励，当时由于市场价格低于行权价格等多重因素，使得方案最终未能实施。而苏宁 2010 年重新启动的股权激励计划受奖励的人员比较广泛，其行权目标也更合理，被业界誉为苏宁最大的一次普惠。
2007 年 1 月，苏宁曾计划发 2200 万份期权，共 34 人获股权激励，但未获监管机构通过，所以首次股权激励计划以失败告终。
2008 年 7 月，苏宁电器二度公布股权激励计划，拟授予激励对象 4376 万份股票期权。
包括时任苏宁电器总裁在内，至少 55 名高管及特殊贡献人员将获得股票期权。但在，苏宁认为国内外经济形势、证券市场发生了重大变化，因此终止了该项股权激励计划。
2008 年 12 月，中国股市的急转直下让苏宁电器被迫取消高达 23 亿元股权激励。苏宁电器发布公告称，由于国内外经济形势、证券市场发生了重大变化，原股权激励计划难以起到应有的效果，公司决定终止第二次股权激励计划。
2009 年，国美电器作为苏宁业内最大的竞争对手，在引入战略投资者贝恩资本后，公布了家电连锁业内最大规模的股权激励方案。在国美电器抛出股权激励方案以及业内人员流动幅度加大愈演愈烈的情况下，苏宁重新启动股权激励计划以稳定团队，稳定管理层，以保证公司未来业绩。
2010 年 8 月 25 日，苏宁电器召开第四届董事会第二次会议，审议通过了《苏宁电器股份有限公司 2010 年股票期权激励计划（草案）》，并报中国证券监督管理委员会备案。
本次期权激励计划草案获得中国证监会备案通过后，公司于 2010 年 11 月 6 日发出召开2010 年第二次临时股东大会通知，审议本次期权激励计划。2010 年 11 月 24 日，公司2010 年第二次临时股东大会审议通过了《2010 年股票期权激励计划》，本次股票期权激励计划获得批准。根据公司本次股票期权激励计划，苏宁电器对公司 248 名中高层员工实施股权激励，公司授予激励对象 8,469 万份期权，占本激励计划批准时公司股本总额的1.21%。每份股票期权拥有在激励计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股苏宁电器股票的权利。
3．苏宁股权激励的特点及对关键人才的影响
3.1 苏宁股权激励计划的特点
3.1.1 侧重于中高层管理骨干
根据公司董事会于 2010 年 8 月 25 日审议通过《苏宁电器股份有限公司 2010 年股票期权激励计划（草案）》，公司本次激励计划的激励对象范围包括：(1)公司董事（不包括独立董事）、总裁、副总裁、财务负责人；(2)总部各管理中心副总监级以上中高层管理人员、部分副经理级以上核心业务骨干及信息技术研发人员；(3)各地区总部、地区管理中心、重要子公司负责人以及部分副经理级以上核心业务骨干；(4)销售规模、经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长。根据公告显示，公司本次股票期权的激励对象不包括公司独立董事、监事，无持股 5%以上的主要股东或实际控制人参与本次激励计划，无持股 5%以上的主要股东或实际控制人的配偶及直系亲属参与本次激励计划。
依据公司《2010 年股票期权激励计划》，本次共有 248 名员工获授股票期权，其中董事(不含独立董事)、总裁、副总裁、财务负责人获授股票期权的人数占获授股票总人数的 2.02%，其他 243 名激励对象（包括总部管理中心副总监级以上中高层管理人员，部分副经理级以上核心业务骨干及信息技术研发人员：各地区总部、地区管理中心，重要子公司负责人以及部分副经理级以上核心业务骨干以及销售规模经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长）。其中总部核心管理人员共有 93 人获授股票期权，占获授股票期权总人数的 37.5%，地区总部及大区、子公司核心管理人员共有 141 人获授股票期权，占获授股票期权总人数的 56.85%，连锁店店长共有 9 人获授股票期权，占获授股票期权总人数的 3.63%。由表 4 可以看出，苏宁股权激励计划中高管比例较小、普惠度更高，更倾向于中高层而非基层，体现高层有很强的分享和承担意识。
表4 苏宁电器股票期权激励对象所占比例
3.1.2 侧重于对人员的长期激励
苏宁电器 2010 年股票期权激励计划(草案)的公告显示，授予股权的人员有如下司龄要求：人员已在公司或公司下属分、子公司连续工作 5 年以上；有特殊贡献的人员，经公司董事会薪酬与考核委员会批准，可适当放宽司龄要求。公告显示，苏宁电器向 248位司龄达到或超过五年的员工推出首期股票期权激励计划，该部分人员包括公司的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的 1200 工程一期至三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员。
据调查,本次股权激励计划的 248 名激励对象中，工作年限在 5 年以内的有 12 名，工作年限在 5 至 10 年的有 182 名，工作年限在 10 至 15 年的有 54 名，工作年限在 15 年以上的有 20 名。由表 5 可见，苏宁股权激励计划侧重于对关键人才的长期激励，激励对象绝大多数都是工作年限超过 5 年的老员工，他们见证了企业的成长足迹。苏宁本次股权激励计划，授予公司关键人才股票期权，将关键人才的薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发关键人才通过提升企业长期价值来增加自己的财富，促使他们将个人利益与公司利益联系在一起[10]。
表5 股权激励人员工作年限分布
3.1.3 侧重于对人员业绩的激励
从股权激励的根本原理上看，股权激励计划是通过使高管个人利益与公司股票价值实现有效捆绑，从而达到管理层与投资者利益取向一致的机制[11]。苏宁电器《2010 年股票期权激励计划》指出，确保公司在有效增长和投资者利益得到有效保护的前提下，管理团队才能进行行权。报告中规定的行权条件如下：股票期权等待期内，公司各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。
第一个行权期的行权条件为：公司 2010 年度销售收入较 2009 年增长率不低于 20%，且归属于上市公司股东的净利润较 2009 年度增长率不低于 25%。
第二个行权期的行权条件为：公司 2011 年度销售收入较 2009 年复合增长率不低于20%，且归属于上市公司股东的净利润较 2009 年度第三个行权期的行权条件为：公司2012 年度销售收入较 2009 年复合增长率不低于 20%，归属于上市公司股东的净利润较2009 年度复合增长率不低于 25%；第四个行权期的行权条件为：公司 2013 年度销售收入较 2009 年复合增长率不低于20%，归属于上市公司股东的净利润较 2009 年度复合增长率不低于 25%。
行权前提显示，股票期权期待期内，公司各年度回属于上市公司股东的净利润及回属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前三个会计年度的平均水平且不得为负。
苏宁股权激励计划对关键人才的业绩进行了严格的考核，严格的行权条件，激励关键人才的积极性，不断挑战更高的业绩，以最高的热情去迎接新的挑战[12]。这使得苏宁企业在保持较高业绩的同时，与关键人才同时分享企业成长利润，促进关键人才挑战新的高度。
3.2 苏宁股权激励对关键人才的影响
3.2.1 调动关键人才工作积极性
相比较前两次股权激励计划，苏宁 2010 年的股权激励计划覆盖面更广、激励对象数量更多，对管理层的激励普及较广。上至总部管理中心副总监级以上管理人员，下至具有代表性的优秀连锁店店长。因此能有效稳定、激励骨干员工，达到股权激励的效果。
从苏宁高管股权激励的分配上看，体现了股票期权分享的公平性和合理性，有利于减少公司内部的矛盾，促进管理层成员之间的团结，调动了关键人才的积极性，确保了苏宁团队伍稳定，同时也有利于吸引更多的优秀人才。
表6 苏宁三次股权激励人数
3.2.2 为其他员工示范激励
1200 工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993 年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003 年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200 工程。目前已连续实施 9 期，共引进培养了 2 万多名高素质大学毕业生，公司为 1200 员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划，部分人员逐渐成为苏宁干部选拔的主要后备力量。
苏宁此次股权激励计划中的 248 名中高管理层中有 97 名骨干人员为 1200 工程培养出来的人才（如表 7），其中包括公司的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的 1200工程一期——三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员。
作为一项长期激励计划，苏宁股权激励给新员工骨干起到了激励示范的效果，鼓励员工明确职业发展方向，调整职业发展轨迹，对于苏宁电器快速发展、员工队伍稳定、企业文化传承也起到了一定作用。
表7 1200 工程占股权激励人员总数比例
3.3.3 防止关键人才短期流失
根据苏宁电器《2010 年股票期权激励计划》，本次股权激励计划对于行权期和有限期都有严格的限制。其中，本次激励计划的有效期为自股票期权授权日起五年。行权有效期为 5 年，分为 4 个行权期执行，行权比例依此为 40%、30%、30%。该计划还规定，激励对象自离职之日起所有未行权的股票期权即被取消。激励对象在最后一次行权之日起2 年内离职的，须将其因实施本次股权激励计划所得的全部收益返还公司；若因发生泄露公司商业机密等不当行为的，公司董事会薪酬与考核委员会有权要求其返还其因实施本次股权激励计划所得的全部收益。
表8 苏宁股权激励的行权期限及行权比例
4．苏宁股权激励促进关键人才锁定应注意的问题
激励作为管理的一项重要职能,是建立在满足个人某种需求期望的基础上的。从形式上讲激励机制分为外在激励和内在激励,内在激励是指个人通过给自己设定目标,激发成就感和事业感,从而激励自己努力工作来实现[13]。按激励持续时间可分为长期激励和短期激励；按激励的类型来分可分为物资激励、精神激励和情感激励。
4.1 股权激励与目标考核相结合
管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。”苏宁企业在股权激励过程中，考核指标设定是关键的一环。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响人才对待不同工作的态度。也就是说，通过考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。
只有这样才能促进关键人才朝着既定的目标努力。
对于苏宁管理层，其工作影响范围往往是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。将公司近期方针、目标制定出相应的计划，并将公司的方针、目标及管理层考核结合起来，保持目标与股权分配的同步增长，进而对关键人才的工作绩效作出客观、公正的评价，促使关键人才为企业更加努力的工作。可以说，以绩效为导向的股权激励体系是苏宁企业绩效提高的强大动力。
4.2 股权激励与短期激励相结合
根据苏宁企业多年管理的实践，企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划，以及长期奖励计划构成。在苏宁企业中，实行年薪制，以一个经营年度为周期，把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系；实行年度短期奖励计划，对员工个人优秀绩效进行物质奖励，在短期内提高员工的工作热情，激励员工为奖励绩效努力[14]；实行高级管理人特别福利计划，通过特殊福利调节企业资源配置，调动高级人才的工作积极性。
苏宁在实行股权激励的同时，还需要采取各种短期激励的措施，如表彰奖励，提高基本工资，年薪制等等。在确保员工自身利益得到充分满足的前提下，将股权激励计划与短期激励相结合，从个人和集体的角度双向激励，充分发挥股权激励对关键人才的积极作用，体现关键人才的市场价值，促进关键人才对企业的贡献，达到企业行为的长期一贯化[15]。
4.3 股权激励与精神激励相结合
“同事重于亲朋”的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系。
加强企业文化在团队中的认可度，是一种有效的激励方式，良好的企业文化能增进团队凝聚力，激发人才的工作激情，提升企业整体绩效[16]。苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是“优秀团队奖”。每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力 。苏宁对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、媒体宣传报导、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等，激发员工爱岗敬业的热情，使员工将个人利益融合到企业命运之中。
苏宁股权激励的同时，一定要注重精神激励对关键人才影响力，精神激励带来的成就感和荣誉感，能使管理层对企业文化产生深刻的认同。只有将有形的激励与无形的激励结合起来，才能使关键人才潜移默化地与企业形成同甘苦的共同体。
结语
20 多年的中国企业改革，企业经营者激励制度的设计很多，如承包、租赁、奖金等，但这些制度都是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动员工的积极性，但缺乏长期发展的后劲。股权激励作为一项长期激励机制，将企业的利益与企业关键人才的利益紧密联系在一起，越来越受到各界人士的推崇。这一激励机制也对中国民营企业吸引人才、激励人才和留住人才有着重要的借鉴意义。
苏宁电器在长期的实践中不断摸索，为求得企业的长期生存与发展，先后经历了三次股权激励计划。本文摘要针对 2010 年重新启动的股权激励计划进行研究探讨。本文通过对苏宁股权激励计划的研究，简要介绍苏宁股权激励计划的现状，探讨苏宁股权激励计划对关键人才的影响；从苏宁股权激励计划的特点，对股权激励计划对关键人才的影响及其存在的问题进行总结、归纳、探讨；最后，针对存在的问题从不同角度提出了解决问题的对策方案。
但是由于研究数据有限，论文中还存在着很大的不足，如对于股权激励的现状分析不够完善，对于股权激励对关键人才的影响方面也有所考虑不足，在以后的学习发展中，我一定会努力改进。
参考文献
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