内容摘要：在经济社会的推动下，我国民营企业不断发展壮大，市场竞争越来越激烈，人才战略成为企业保持竞争力的制高点，人力资源管理在企业改革和发展中日益发挥重要作用。当前，民营企业人力资源管理存在诸多问题，尚未从传统的人事管理束缚中脱离出来，严重制约了民营企业的发展。因此探讨研究民营企业人力资源管理，对比国有企业和外资企业，介绍民营企业人力资源管理发展的环境和趋势，通过对民营企业人力资源管理的主要内涵、特点的阐述，切入现实，以 DQ 集团为例展开数据调查，在此基础上分析思考民营企业现有管理模式的特点和弊端，并结合新时代社会所需，从理论和应用角度提出完善对策，最后总结研究内容及研究价值，以适应时代环境的急剧变化。
关键词：民营企业 人力资源 人力资源管理
Research on human resource management of private enterprises——Take DQ group as an example
Abstract：Under the impetus of the economy and society, the private enterprises in ourcountry continue to grow stronger, market competition is more and more fierce. The talentstrategy has become the commanding point of the enterprise to maintain its competitiveness.Human resource management plays an increasingly important role in the reform anddevelopment of the enterprise. At present, there are many problems in the human resourcemanagement of private enterprises, which have not been separated from the traditional personnelmanagement constraints, which seriously restricts the development of private enterprises.Therefore, the study explores the human resources management of private enterprises, comparesthe state-owned enterprises and foreign-funded enterprises, introduces the environment andtrends of human resource management development of private enterprises.Through theelaboration of the main connotations and characteristics of human resources management inprivate enterprises, take the DQ Group as an example to conduct data surveys ,on this basis,analyzes the characteristics and disadvantages of the existing management mode of privateenterprises, and combines the needs of the new era society to improve the countermeasures fromthe perspective of theory and application, and finally summarizes the research content andresearch value, so as to adapt to the rapid change of the times environment.
Key words: Private enterprises; Human resources; Human resource management
目 录
一、引言
二、民营企业与人力资源管理
（一）概念
1.民营企业
2.人力资源
3.人力资源管理
（二）民营企业人力资源管理的特点
1.具有人本性
2.具有全局性
3.具有动态性
（三）民营企业人力资源管理的功能
1.获得广泛人力资源
2.促进企业良好管理
3.维持企业竞争优势
三、民营企业人力资源管理现状
（一）DQ 集团人力资源管理现状
1.DQ 集团简介
2.DQ 集团人力资源管理现状调查与分析
3.DQ 集团人力资源管理概况
（二）民营企业人力资源管理整体现状
1.民营企业人力资源管理优势
2.民营企业人力资源管理现存问题
（三）民营企业人力资源现存问题原因分析
1.人才管理观念落后
2.约束机制和激励体制不完善
3.人力资源管理模式陈旧
四、民营企业完善人力资源管理的对策
（一）战略性管理理念
1.从传统的人事管理转向战略性人力资源管理
2.长远规划、合理配置
（二）创新型管理模式
1.人力资源管理者角色转变
2.人力资源管理手段多样化
（三）知识型管理系统
1.提高管理人员素养
2.优化办公管理系统
五、结语
参考文献
一、引言
随着经济的发展，科技的创新，市场竞争日益激烈化，人才资源成为企业之间竞争的优势项目，人力资源的管理和开发成为企业改革和管理的核心内容。国有企业作为我国国民经济的中坚力量，在政治、市场体制的保护下，人力资源管理本身存在很大优势，长期以来受到国家层面的支持和引导，有较好的管理理念和系统的框架，能得到有效规范落实。与此同时，外资企业的人力资源管理比较成熟，人力资源管理部门完善，注重企业文化的提高、人才整体素质的培养，人本化和创新化。如美国微软公司，自成立之初，其人才理念就是“招聘不是针对某个岗位或群体，而是着眼整个企业”，其理念高瞻远瞩，敢为人先。众多外资企业拥有充足资金链、高端先进产业，以优渥的薪资和丰厚的待遇吸引世界各地人才，为己所用。相比这些企业，我国民营企业在人才竞争中并不占优势，普遍存在资金短缺、技术落后、管理粗放等问题，加上低水平的人力资源管理意识和模式，使得人力资源管理存在诸多问题，例如人力资源利用不充足、人力资源管理不科学、人员流失现象严重等，国有企业管理人员流失率约为 10.8%，而民营企业高达50%以上；民营企业人力资源管理水平测评为 3.34，低于外资企业 3.59。我国大多数民营企业并没有真正从传统人事管理的观念束缚中脱离出来，管理方式过于陈旧，传统的人事管理已无法适应企业发展，因此需要从传统的人事行政管理转变为人力资源管理。
现代人力资源管理是一种新兴的以“人的管理”为核心，将人力资源管理与战略管理有机结合的管理思想与方法，也称之为“战略性人力资源管理”。一方面，要求在管理理念上保持创新性和时代性，转变观念，把人力资源管理和战略保持动态协同。另一方面，在实施过程中，人力资源管理通过理念规划、人员配置、绩效管理、激励创新等方面发挥作用，使企业更具竞争力。目前，战略性人力资源管理与企业战略、价值链融合，主要体现在选人、用人、育人、留人上。如海尔集团的战略性人力资源管理与品牌质量、国际化融合，以质量观念教育培训、质量考评和奖酬为主要内容，根据“赛马不相马”的理念，推出“竞聘上岗”的理念，多元化为企业提供具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。
在知识经济时代下，民营企业应树立战略性人力资源管理理念，建立创新型管理模式，通过转变人力资源管理者角色和实施多样化管理手段来适应灵活多变的新时代，同时不断提高管理人员素养，优化知识管理系统，提高企业实力。
二、民营企业与人力资源管理
（一）概念
1.民营企业
“民营企业”是在中国经济体制改革中产生的，指的是在中国境内，除国有企业、国有控股企业、外商投资以外的企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司、股份有限公司等，其经营主体是“民”。
2.人力资源
经济学家认为“资源”是指投入生产活动以获得财富的一切要素的总和。 “人力资源”是指在生产活动中，一定范围内人口所具有的总体劳动力的总和，即在一定范围内人口创造的物质财富和精神财富、体力和智力的劳动力的总和。
本课题讨论的“人力资源”以“企业人力资源”为主，主要指企业雇佣的全部员工所具备的体力、智力、知识、技能等条件，在一定环境下做出贡献、产出效益的特殊资源，也是一种资本性资源，它需要投入，才能产出，这种投入是对“人”的投资。
3.人力资源管理
人力资源管理是指在国家和地区范围内，对全社会员工的从招工、录用、培训、升职到退休的全过程管理。企业人力资源管理是指企业运用现代化的科学方法，对本组织内的人力进行规划、分析、评价和协调，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想行为进行恰当诱导和控制，使得人尽其才，事得其人。管理内容包括人力资源规划、人员招聘、考勤管理、薪酬管理、绩效考核、劳动关系。它不是简单直接地对人、事和劳动过程的管理，而是对社会劳动过程中的人与事的相互关系进行管理，谋求人与人、人与事、人与组织合理匹配，保证企业总体目标的实现。
（二）民营企业人力资源管理的特点
不同于传统的人事管理，民营企业的人力资源管理的特点主要表现为长远全面而又动态灵活。
1.具有人本性
民营企业人力资源管理以“人”为本，以员工为中心，不再把员工看成是成本、工具或者是被动接受管理的对象，而是把员工视为企业中最有价值和创造力的资源。
在民营企业人力资源管理过程中，人的活动贯穿企业整个管理过程的始终。首先，从人员选聘来看，民营企业想要持久生存发展下去，员工是必不可缺的第一资源。其次，从员工管理来看，一个新员工从入职开始，就成为企业培养、开发、激励的主要对象。
因此，人力资源管理在充分认识到员工的特点、才能的基础上，为其创造各种条件，发挥其主观能动性，发掘潜力优势，最大程度地实现岗位、员工、职能的完美匹配，既满足员工自我发展，又实现企业效益最大化。
2.具有全局性
人力资源管理是一种战略层的管理，其视野具有广阔性和长远性。传统的人事管理只停留在短期内具体事务性工作，注重短期成果，而人力资源管理是贯穿企业整个管理过程。
从管理系统看，民营企业从起步到发展再到成熟，其各部门、各环节、各阶段都离不开人的实际活动，人力资源管理通过组织、监督、协调、控制等手段多方面、多维度地对企业系统进行整合管理。从管理对象看，人力资源管理的对象是民营企业全体员工，既包括领导者、管理者，又包括普通员工；既包括从事专业技术的脑力工作者，又包括普通体力劳动者。从管理内容看，民营企业人力资源管理不仅局限于工时记录、员工档案、上岗安排等事项，更是涉及招聘配置、培训激励、战略开发等深入管理，十分全面。
3.具有动态性
民营企业人力资源管理的动态性主要体现在动向观测环境变化，帮助企业快速有效地适应内外环境，人力资源管理是在激烈的市场竞争下应运而生的，顺应新时代管理理念。当今世界环境变化复杂，科技在企业中的含量越来越高，国内面临着经济转型和产业供给侧结构性改革，民营企业需要以高度敏觉来适应动态的环境，在变化的战略中，人力资源管理需要灵活地进行战略规划和战略执行，通过科学的招聘与配置、培训激励机制、绩效考核机制来选取、培养、使用优秀人力的资源，因势利导、顺势而为，保持企业竞争优势。
（三）民营企业人力资源管理的功能
民营企业人力资源管理的功能日益凸显，主要体现在以下几个方面：
1.获得广泛人力资源
人力资源管理把人力资源视为企业的重要资源，也是企业的重要战略资产。因此，人力资源管理的目标和功能就是为企业源源不断地提供人力资源，保证企业每个岗位有相应的能够胜任之人，因此人员的选拔是基础功能。
民营企业在国营企业、外资企业的冲击下，往往出现“无人问津”的局面，民营企业人力资源管理首先需要对市场供需、对企业目前形势和未来发展趋势做好战略分析，不仅致力于人员数量，更致力于人员质量的选取，按照岗位需求获取优秀人员。这些人力资源的获得是经过战略分析的，而不是在岗位空缺的情况下仓促寻找起来的，另外，通过战略性考量为企业储备人才，以适应环境变化。
2.促进企业良好管理
人力资源管理不仅对人力资源的开发和管理具有指导作用，而且对民营企业的整个管理具有促进作用。根据市场动向制定适合企业自身发展的行之有效的人力资源管理规划，对企业员工的实际工作能力和工作状况进行考核，建立激励机制；根据企业经营状况适时适当调整薪资水平；加强企业文化建设，营造良好的工作环境，使员工获得归属感，进而提高企业生产力，形成和谐向上的管理局面。
3.维持企业竞争优势
民营企业人力资源管理通过综合运用选拔、培训、激励功能发挥优势，其中最大的功能就是合理配置人力资源，使企业发挥最大效益，形成其他企业所没有的竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在人员招聘的基础上，对在职员工进行教育培训，发掘其潜能，使其在合适的岗位上更好地服务企业。另外，管理需要激励，这是人力资源管理的核心功能，为员工提供更多成长机会，提高其积极性，获得更高效益；最后，战略性人力资源管理帮助企业留住优秀人才，在人员流失现象严重的民营企业，保障和维持企业的稳定，显得尤为重要。
钢铁大王戴尔·卡耐基说过：“如果我的企业被烧掉了，只要员工还在，二十年后我照样还是钢铁大王。”卡耐基一向把人的管理当作战略性管理实施，可见，人力资源是企业生存和发展的基础，是企业竞争的优势，在竞争时代中，更需要发挥人力资源管理的功能，维持企业的竞争优势。
三、民营企业人力资源管理现状
（一）DQ 集团人力资源管理现状
论文以 DQ 集团人力资源管理为例展开分析，所列数据与资料均为真实情况，且获得DQ 集团允许用于论文论述中。
1. DQ 集团简介
DQ 集团成立于 2001 年，是苏州市吴江区的一家民营企业，专业从事纺织、印染、服装的生产和销售。公司现有员工 1400 多人，主要经营业务为：纺织生产、服装生产加工、家纺产品生产加工及销售等。
公司实行总经理负责制，设副总经理，下设七个部室，分别为技术部、采购部、人事行政部、后勤部、财务部、生产部、销售部，生产部下又设生产车间和仓库，其组织架构是职能层级结构，如下图所示：
图1 职能组织架构图
2.DQ 集团人力资源管理现状调查与分析
（1）方案设计
本次调查分为两部分，一部分是对企业人力资源管理模式的调查，包括企业人力资源制度、人力资源结构分布、年龄结构、学历结构，另一部分是对企业人力资源管理状况的调查，包括员工离职率、员工满意度调查，在调查的基础上进行搜集整理，统计分析。
（2）调查统计与分析
①人力资源管理制度调查：
调查共 150 份，从经理级别人员中随机抽取 2 名，生产部抽取 100 名，其余每个办公室部门各抽取 6 名。以下为分值表和得分表（计算公式：单项指标得分之和/有效份数）。
表1 人力资源管理选项分值表
表2 人力资源管理制度状况得分表
从表 2 可以看出，DQ 集团的人力资源管理在人员招聘方面得分最高，有一定的程序和标准，薪酬和福利制度得分次之，但是企业在人力资源规划和员工培训方面得分较低，缺乏系统的规划，更忽视对员工能力的培养和开发。
②人力资源结构分布：
图2 人员类别及数量分布图
管理人员中，总经理 1 人，副总经理 4 人，总经办 12 人，厂部 16 人，共占比 3%，企业的人力资源岗位分布为技术部 18 人，采购部 7 人，人事行政部 9 人，后勤部 30 人，财务部 8 人，销售部 6 人，生产部 1300 人。
③年龄结构：
图3 年龄结构分布图
图 3 中，技术人员年龄分布在 29-35 岁的最多，较年轻化，其余人员的年龄分布存在不合理现象，尤其是生产人员，集中在 36-40 岁。在保留中年龄段人员丰富的工作经历和技术经验的同时，还需引进年轻人，因此这部分的人力资源开发潜力很大。
④学历结构：
图4 学历结构分布图
从图 4 可以看出，企业学历结构偏低，本科及以上占比最少，仅为 3%，大专次之，而初中及以下人数最多。企业中的大专及以上学历的人员主要从事管理、办公室工作，而高中、初中及以下学历人员主要从事车间生产工作，人力资源有很大提升空间。
⑤员工离职率：
图5 2017 年各部门员工离职率
2017 年企业员工离职率较高，两个部门员工离职率甚至高达一半及以上。技术人才流失率高，生产部员工尤其不稳定。
⑥员工满意度调查：
此次调查同样设计 150 份，从经理级别人员中随机抽取 2 名，生产部抽取员工 100名，其余每个办公室部门抽取 6 名。（得分计算公式：单项指标得分之和/有效份数）
表3 员工满意度选项分值表：
表4 员工对各项目的满意度得分表：
从上表中可以看出，员工对企业文化满意度最高，员工关系次之，薪酬福利、工作环境、个人发展、企业培训排在其后。这表明员工对目前的薪酬、福利满意度不是很高，员工渴望得到更多职业技能培训的机会，渴望得到更好的发展。
3.DQ 集团人力资源管理概况
近年来，DQ 集团正在重视现代化管理，广招人才，但是公司员工离职率高，有两个部门高达 50%，这源于人力资源管理定位低，企业在管理制度、结构分布等方面出现不合理现象。
从制度上看，虽然人员招聘得分相对较高，但实际招聘制度单一，招聘渠道较少，DQ 集团主要通过网站（前程无忧、盛泽锦绣网）发布招聘信息、张贴招聘广告、企业门口显示屏公布信息，缺乏媒体平台的宣传落实，比如微信、微博公众号等。另外，用人标准不够统一，技术部、财务部等主要办公室人员的面试、录用决策由总经理负责，其余的一般员工的招聘则有由人事行政部负责，而总经理和人事行政部的人员并未受过专业的人力资源培训，缺乏战略规划和专业素养。
在薪酬绩效管理上，薪资标准制度不够细化，企业只是简单的按照各岗位的薪资标准发放员工工资，加班费按统一的计时制计算，激励方式单一，在绩效考核、奖惩方面落实不到位。
在员工培训制度上，表 4 中 DQ 集团员工满意度仅为 1.49，居于末位。可见公司很少组织员工进行职业培训，生产车间的无工作经验的新员工只有在试用期享受学徒培训，其他情况下几乎享受不到周期性的专业性培训。因此，员工的能力和潜力得不到开发，既不利于员工个人发展，也不利于企业专业化发展。
从人力资源结构分布上看，DQ 集团的岗位配置不到位，总经办和厂部管理人员不明确，管理人员管理幅度较大，未设置专项管理岗。很多岗位出现“职能交叉”现象，本科以上学历仅为 3%，技术专制人员缺乏，占比仅为 1%，但离职率却高达 50%。
另外，DQ 集团年龄结构存在不合理现象。一个企业的年龄分布结构最为理想的状态应呈金字塔形状分布，最为顶端的是高年龄段（50 岁以上），中间层为中龄段（36 岁至50 岁左右），低端的是低龄段（20 岁至 35 岁左右）。而 DQ 集团中年龄段的员工数最多，对于管理人员来说，应培养年轻管理人员队伍，以免出现管理人员老龄化现象。对于办公室和生产人员来说，中龄段人员集中，工作经历和技术经验比较丰富，但还需引进年轻人。可见，民营企业人力资源素质提高的任务任重道远，要着重培养留住技术人员。
（二）民营企业人力资源管理整体现状
与其他类型企业相比，民营企业由于其性质和机制的特殊性，在人力资源管理上具有一定优势，但也存在一些问题。
1.民营企业人力资源管理优势
首先体现在凝聚力，我国民营企业大多由个人或家庭相关成员发起，在民营经济中，有 90%以上的民营企业采用家族式管理模式。正如上文所分析的 DQ 集团，总经办和厂区主要负责人都由总经理亲属担任。在创业初期，家族式管理促进企业原始积累，人力资源管理在员工、绩效、企业文化等方面高速运转，效率极高。其次，体现在对市场的应变能力上，自 90 年代以来，民营企业人力资源管理朝现代化方向发展，在市场的变化下，民营企业组织结构简单，层级较少，可以快速根据外部环境做出反应。小型民营企业往往通过业主的决策权制定方案，大中小民营企业则由领导班子制定方案，由董事会讨论通过，即可快速执行，决策和执行环节少，快速而又高效。除此以外，民营企业因其特有的灵活性，吸引大批人才。与国企相比，民营企业因其自主权，企业和员工之间可以自主双向选择，在用人机制上政策宽松，薪酬福利制度具有灵活性，可发挥无限优势。因此，只要不断完善，民营企业在人力资源管理上拥有巨大潜力和上升空间。
2.民营企业人力资源管理现存问题
中国民营企业大规模抽样调查表明，1993 年以前民营企业平均存继周期只有 4 年，2000 年提高到 7.02 年，每年倒闭的企业有近 100 万家。3人力资源管理存在不容忽视的问题，主要有：
（1）人力资源管理机构配备不完善
正如上文所分析的 DQ 集团，没有独立的人力资源部门，只设有“人事行政部”，其人事、行政事务综合处理，人员一岗多职。我国大多数民营企业对人力资源管理的认识不到位，很多民营企业老板把设置人力资源管理机构看作是浪费成本，忽视其创造的价值，认为可有可无，因此把此项工作放于低职能的从属地位。除规模较大的民营企业外，大多数民营企业没有也不肯配备专门的人力资源机构，由总经办或行政部兼任其职能。
那些已经设置的人力资源部门的民营企业，往往只是简单地将原来的“人事部”改为“人力资源部”，实质并未发生改变，名存实亡。
（2）人力资源存量不足
如案例中的 DQ 集团，员工离职率高，出现岗位空缺、招工难的现象，其生产部几乎每周都有入、离职人员，其中不乏试用期内离职人员。这也是当前我国民营企业不可忽视的人力资源存量不足的问题，一方面面临着内部资源捉襟见肘，另一方面缺乏高素质、高技能的人才整合创造资源，人力资源存量不足，结构单一，素质水平较低，复合型人才少，在优秀人员招聘上很难突破，社会各生产部门出现人员流失严重的现象，尤其是年前和年后，出现严重“用工荒”现象。当 DQ 集团年后外出设点招聘时，即使设点之处都是人群密集地，但前来应聘人员为数不多。
人员流失主要流向外资企业和发达地区，80 年代以来，越来越多的外资企业进入中国市场，这些企业“落户”中国，品牌响亮、发育成熟，有着优厚的薪资待遇，吸引了大量国内人才。另外，由于发达地区给人们提供优秀的条件和广阔的发展空间，我国人力资源普遍从中西部流向三角洲地区，从农村流向城市，尤其是流向省会或沿海城市。
其中高层次人员和年轻人员的流动比重更大，除此以外，还存在高层人员离职、集体人员流失的现象。而人员流失对企业的损失是长期的，新进来的员工的工作效率是原员工的 30%-50%，这些损失的工作效率给企业带来了成本，整个民营企业也面临着人员不稳定，优秀人员供给不足，人力资源配置不合理的现状。
（3）人力资源管理缺乏专业性
一方面表现在人力资源管理者，很多民营企业的人力资源管理者缺乏专业知识，他们或身兼数职，或经验不足，对劳动法、规划绩效等知之甚少，DQ 集团就存在这样的问题。在 DQ 集团实习期间，我看到了公司在工伤处理方面的一些问题，由于公司内处理工伤事件的经理辞职，现由一位刚入职的新人负责处理，因其对劳动法的不熟悉、对工伤流程的时效不明确，错过了去人力资源社会保障中心补交材料的认定申请时间，导致鉴定等程序受阻。另外，有些管理者本身陈旧的管理理念和不思上进的心态，使得工作更加缺乏专业含量。
另一方面表现在管理手段上，在档案保管、考勤记录、薪酬计算等方面没有跟上信息时代的潮流，未将信息化手段融入日常管理，比如 DQ 集团的考勤系统未能完全实现一卡通，打卡机和考勤系统常会自动化中断，程序繁复，效率低下。
（三）民营企业人力资源现存问题原因分析
民营企业现存问题的原因是多方面的，主要体现在管理理念、管理体制和管理模式上。
1.人才管理观念落后
民营企业因其起步和发展历程的特殊性，在用人观念上长期存在问题，在“人才观”
上亦存在误差。民营企业之所以存在人才不足、员工流失，是因为企业缺乏正确的“人才观”，这种人才是各行各业、各岗位有特长、潜能的人。当今世界是知识经济的时代，人才成为企业竞争的核心要素，如果企业不重视人才，不广范招贤纳士、委以重任，是难以在激烈竞争中保持战斗力的。即便那些发展相对成熟的民营企业愿意投入人力资源管理的，也是凤毛麟角。事实上诸多民营企业与时代趋势脱节，没有真正脱离传统观念的束缚，把人力资源看作成本，把员工看作工具、负担，不愿为之投入。
正如上文所提的 DQ 集团，人事部经理曾在公司例会上提出：企业应加大人力资源管理的力度，向人力资源规划、设计倾斜。可是领导却认为：反正人员流失快，何必花大力气在“人”身上。这也是众多民营企业业主的想法，不符合“以人为本”的人才管理理念。人才素质水平的低下导致企业生产技术、专业水平的低下，进而出现生产不力、产品滞销的现象，循环往复，才会造成现存的管理落后局面。
2.约束机制和激励体制不完善
大多民营企业的员工管理难度较大，劳动关系处理复杂，实际是由于其机制不完善，很多民营企业认为只要支付员工工资，员工就要无限服从，没有认识到约束激励机制的重要性。例如 DQ 集团，存在员工纪律松散、工作时间员工自由进出的现象，这就是由于企业缺乏明确的员工职能规范和工作手则，缺乏科学统一的约束标准；在劳动关系处理上，DQ 集团在工伤认定申请、鉴定、报销等程序上缺乏专人执行、专业流程，随意性较大。生产部车间一女工操作时，手被机器压伤，但车间主任为了息事，私下找人事人员解决，没有上报工伤处理负责人，未走工伤程序。这既是对员工的不负责，也是对企业的不负责，类似情况也是诸多民营企业现存的通病。
如今很多民营企业文化有待提高，员工对企业的忠诚度源于归属感。鉴于企业雇佣意识浓而爱惜意识薄弱，对员工缺乏关怀，重效益缺激励，很多民营企业只发放基本工资，各项福利津贴未落实，即使有相应的制度，但也是形同虚设，一纸空文。一方面企业管理者为了吸引优秀人才而表面口头承诺，但实际想方设法推脱，并不兑现，就像画饼充饥；另一方面则是员工在执行过程中未领会其中意思，有意不为。无论那种情形都导致员工凝聚力不强，人员不稳的现象。
3.人力资源管理模式陈旧
一方面是体现在家族式管理模式，这种管理制度在初期有着极大企业凝聚力，完成资本积累，形成竞争优势，有其合理性。但在开放型的新时代，家族管理的弊端日益凸显。就如 DQ 集团，企业权利掌握在老板及其家人、亲戚手中，集权封闭；企业内部主要职能和高薪岗位由亲人朋友担任，任人唯亲；家族人员绩效评估存在负面影响，奖惩失衡。这种管理模式在日常经营中难以服人，使广大员工失去归属感，这是与当今兵团作战、民主重创的时代要求背道而驰的。
另一方面，大多数民营企业还是沿用传统的人事管理模式，专注于事务性工作，管考勤、算工资等，缺乏人力资源规划。他们只注眼前利益，缺乏战略头脑，对外部市场形势和企业内部管理缺乏灵敏度和应变力，“现招现用”，缺乏员工职业生涯规划和培训，职能架构不合理、岗位资源比例不协调。正由于以上众多原因，才导致民营企业现存诸多问题。
四、民营企业完善人力资源管理的对策
面对上述民营企业共存问题，完善人力资源管理的任务刻不容缓，下面主要从管理理念、模式、系统角度进行策略探究，从人力资源管理者和管理手段进行提升，打造创新型、现代化的人力资源管理，提高企业竞争力。
（一）战略性管理理念
1.从传统的人事管理转向战略性人力资源管理
理念是行动的先导，正确的管理理念是民营企业完善人力资源管理的首要条件。民营企业首先要正确定位“人力资源管理”这项工作，将其摆在企业管理的突出位置，将其拓展到企业计划、调度、生产、运行等方方面面，并且时刻重视发挥人的主观能动性，这就要求树立战略性人力资源管理理念。
战略性人力资源管理指为了实现企业战略目标，对人力资源各种部署和活动进行规划的模式。4摒弃了传统的以事务性为主的人事管理方式，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，并且将人力资源管理和战略结合起来，包括战略形成和战略执行。一方面要求在战略形成过程中，人力资源管理和战略保持协同，另一方面，在人力资源规划、招聘与配置、薪酬管理、绩效考核、劳动关系、企业文化等方面进行战略性执行。
为避免纸上谈兵，企业应改革人事部，专设人力资源管理部门，并选择专业人员形成团队，做好规划工作和执行工作，内外协调，帮助企业灵活应变，获得竞争优势，这也是当前企业战略管理中重要的管理模式。
2.长远规划、合理配置
民营企业的快速发展使得人力资源供不应求，因此企业不能坐以待毙，不能待岗位空缺时再对外匆忙随意地招人，而是要长远规划，合理配置。战略性人力资源管理需要走出自身企业的范畴，将视野拓宽到整个市场、整个社会，对企业外部环境敏锐洞察，基于企业自身的经营状况、发展规划做出评析，掌握人力资源相关资料，制定合理的规划。
一方面，在盘点企业现有人力资源的基础上，分析岗位供需，对未来人力资源数量、结构等做出规划，以实现人力资源战略目标和战略执行。另一方面，在岗位结构、招聘、任职等体系上要进行合理配置。针对企业各岗位要求，对应聘者的学历、技能、价值观等进行判断，关注其与岗位的匹配度，对其任职资格综合评析，然后建立最为合适的职务体系。另外，对入职员工，要做到持久追踪，开发挖掘员工潜能，为员工做好职业生涯规划，增强员工对自身的客观评估，同时留住人才，维护企业稳定性。
（二）创新型管理模式
1.人力资源管理者角色转变
首先，作为资源管理者，要摆正自身位置，不可定位过高，也不可定位过低。人力资源管理者不能受家族式管理模式的影响而居高临下，也不能由于企业对人力资源的不重视而自居底层。因为当今的人力资源管理部门不仅是一般职能部门，更是创造价值的部门，所以人力资源管理者的角色也需相应转变。
美国的管理组织学教授劳勒·爱德华在《商业竞争力》中提到，人力资源有三条产品线：行政服务、商业伙伴、战略伙伴。行政服务角色是面向全体员工的，这是几十年来一直提供的服务，也是人力资源管理的基础职能，但是如今在履行这项职能时，要把员工看成社会人，是宝贵的资源，管理者在实际过程中要实现人性化管理。商业伙伴角色是面向经理层的，主要完善人力资源管理系统、商业计划等，通过有效手段驱使经营成功。战略伙伴角色是面向高级决策和执行层的，人力资源部门基于人力资源信息、组织绩效和企业发展，参与企业发展战略的制定和执行。当今时代，战略伙伴角色备受关注，只有当人力资源管理者成为战略伙伴时，才会参与企业规划，共谋未来。5因此，人力资源管理者应该提高行政服务水平，从幕后到台前，从监督层到推动层，深化战略伙伴角色，帮助人们转变思维，打破僵化体制，为员工提供帮助，助企业适应市场变化。
2.人力资源管理手段多样化
除了管理者角色创新型以外，民营企业人力资源管理方式也应更具前瞻性、实用性，应该根据企业实际，循序渐进地采用多样化管理手段。
在员工绩效考核上，应摒弃“领导说了算”的旧习惯，采用综合绩效评定法，从绩、能、勤、德等多方面考核，现在有些企业还将顾客满意度作为指标，根据客户满意度的调查和分析，调整企业产品、服务质量，奖励优秀员工。同时，在绩效考核过程中可加之以分层竞争的方法，在横向上，部门内部制定工作业绩、学习能力、服务态度等指标；在纵向上，部门之间、上下级之间，通过团队协作能力、创新能力、满意度等维度进行评估。考核应当作一项常规工作，周期化和制度化进行，根据考核所反映的情况，奖惩优化，提高效率和完善激励制度。
在薪酬福利管理上，民营企业虽然没有国有企业那么标准化，但要基于公平公正的原则，确保员工物质收入来源。第一，建立科学恰当的薪酬标准体系，各岗位根据难易程度的不同，结合知识水平、技能水平、市场供需情况为各项岗位制定标准，比如车间员工可采用生产指标与时间、产量相结合的方法。一般来说，对于高管、顶尖技术人员，其薪资水平可在市场薪资之上；对于一般员工，其薪资水平可参照市场薪资或以下；对于特殊的人才引进，确定薪资时可采用谈判制，根据市场薪资标准谈判确定，在不与企业的薪资制度冲突的前提下可支付高额薪酬。第二，通过绩效调节辅助性调节薪资，设置薪酬岗位晋升标准，根据行业收入水平、企业利润、员工工作能力、业绩变化等多方面对薪酬进行升级提档，在合理比例内提高薪资，晋升职位。第三，应落实医疗保险、养老保险、工商保险、生育保险、退休保险、公积金和各种补贴，保障员工生活工作稳定。另外对一些高级人才还可加以股权激励，有利于员工参与企业发展，获得归属感，最大限度地统一企业员工。
如今，民营企业可以采用 KSF（Key Successful Factors）薪酬全绩效模式。KSF 模式最能体现员工和企业共赢模式，为员工开拓 6-8 个绩效激励渠道，即选取该岗位与企业利益密切相关的指标，按重要程度设置权重；在每个渠道上根据历史数据找平衡点，超出平衡点的做出分配细节，可以将员工的薪酬分为固定薪酬和宽带薪酬，以 2:8 比例结合，宽带薪酬就是分配到 6-8 个指标中去。这样，可以刺激员工干劲，实现利益最大化。
除了物质激励外，还应创新精神激励，这也是最容易创新之处。第一，荣誉鼓励员工，对员工的优秀行为进行公示表扬，培养员工责任感。正如上文分析的 DQ 集团，公司设有见义勇为奖和节能环保奖，目前还在计划加设“委屈奖”，针对一些维护公司利益或和谐发展而委屈自己的员工，以此激励员工信心，鼓励员工发扬优秀传统精神，为企业提高业绩提高动力。第二，缓解员工工作压力，给予心理关怀。民营企业可实行带薪休假，给长期处于工作状态的员工养精蓄锐的时间和空间，转换状态。同时，还应关心员工的健康状况，落实体检制度，组织安排员工户外锻炼，比如跑步、健身、登山等活动，放松身心，调节情绪。
在员工培训上可从以下几方面创新。第一，丰富培训渠道，企业可以组织外出学习、邀请专家或行业专业人士进企业讲座、观看教学视频等。人力资源部可以负责企业文化、职业素养等培训，部门负责人可以从理论到实践对工作技能进行培训，比如经验老员工带学徒，对于高技术人才，还应组织外出深造培训教育等。第二，引导员工从培训的被动接收者转化为主动参与者，调动员工积极性。传统的培训往往是讲授者为主，员工被动地接收指令，被动执行，缺乏积极主动思考。企业不妨让员工成为培训的主角，征求员工意见，集思广益，提高兴趣，为员工量身定做职业生涯规划，并结合企业发展战略做出培训方案。第三，改变培训方式，企业培训一般都在会议室或其他房间进行，现在很多企业尝试着室外培训，通过现场教学，比如在车间、实验室、模具房等地方现身说法，将理论融入实践，直观有效地进行培训，比如将员工分成小组，参与教学比赛、实际演练等，既培养了员工兴趣、增强凝聚力，又可加深切身感受，提高效率。
柯达，拥有 96000 余人的影像公司，为了员工成长，建立庞大的“网上大学”，员工根据自己感兴趣的课程通过网络进行在线学习，可见员工培训十分重要，既有利于员工自身发展，又为企业带来更大效益。
（三）知识型管理系统
1.提高管理人员素养
首先要提高民营企业主的专业素养，我国民营企业主的学历结构中，研究生及以上占比不到 1%，大专及本科占比 20%左右，初高中占多数，小学为数不少，他们虽然实际经验比较丰富，但是专业管理知识欠缺，尤其在知识时代下，陈旧落后的管理观念和模式与现代化发展脱轨。因此，企业主应该实行“走出去”战略，选择正规的机构，掌握现代化企业管理知识，更新管理方法，科学带领企业。同时，民营企业主可以通过聘请职业经理人等方式，通过他们参与决策、管理，互相学习，共同进步。
其次，提高人力资源管理者的素养。民营企业由于人力资源机构不成熟，其从业人员往往缺乏专业性。民营企业应该投入经费，选聘人力资源管理专业人员，这个专业不仅体现在理论管理知识、丰富的管理经验，还包括职业道德和高度责任感。另外，落实对这一群体的不断培训，提高对市场的敏锐度和对企业分析评估能力。人力资源管理者自身也应正确定位自己，勤于好学，对于人力资源规划工作，灵活评估、分析、制定，对于基础管理事务一丝不苟、仔细认真完成。同时，坚持完成工作计划和工作总结，定期汇报工作情况，做好本职工作，为企业做出贡献。
2.优化办公管理系统
知识经济时代，办公系统中的科技含量越来越高，民营企业人力资源部门手工管理方式逐渐淘汰，传统的考勤记录，薪资计算过程复杂，效率低下，因此需要建立一套知识型的人力资源管理系统，使人力资源规划、招聘方案、考勤管理、薪酬绩效、职位说明等一系列程序规范化、系统化。现代化的人力资源管理系统以计算机为依托，以数据管理为途径，在用户权限范围内，进行用户信息访问和操作。正如上文所分析的 DQ 集团，当前使用的是同鑫管理系统，目前比较盛行的还有 GAE 云平台等，这些系统一般包括基础数据、部门信息、考勤信息、考评信息、合同信息以及系统说明信息等模块。基础数据模块包括员工在职时间、通讯方式、家庭住址、身份证等信息；考勤、考评信息模块具有相应的函数、测评等。
另外，民营企业还可设置指纹机和门禁系统，以形成和管理系统的对接。目前可采用“中控指纹机”，人力资源部门需要把新员工的指纹录入指纹机，上传至计算机端的中控指纹系统，下载指纹信息。如果是采用门禁打卡，则需在门禁系统中新增人员信息，将门禁卡在发卡器上激活即可，方便快速。
优化办公系统，将一系列人力资源管理程序贯通起来，提高准确性，加强管理的一体化，使整个系统快速高效运转，有利于提升管理水平。
五、结语
本文探究民营企业人力资源管理的内涵、特点、功能，通过案例具体分析人力资源管理的制度、结构、分布状况，总体分析我国民营企业的优势和不足，从理论和应用角度思考探讨完善民营企业人力资源管理的对策，以期提高我国民营企业的竞争力，促进企业发展。战略性人力资源管理和创新型管理手段是民营企业提升优质人力资源的必然选择，人力资源管理固然是一种管理方法，不妨说更是一种战略手段，在日新月异的时代下，民营企业要获得竞争力，就必须把人才放在重要位置，制定合理的人力资源管理制度，对企业、市场做到合理准确的分析，适时而变，游刃有余。
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