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【题目】中国平安“一柜通”服务模式探究
【第一章】保险行业服务方式优化探析前言
【第二章】平安集团服务模式现状
【第三章】平安集团“一柜通”服务模式构想
【第四章】落实“一柜通”服务模式的措施
【结论/参考文献】平安保险一柜式服务战略研究结论与参考文献
第四章 落实"一柜通"服务模式的措施
4.1 建立形成完善的内部组织和保障机制
4.1.1 促进集团内部人员观念革新
"一柜通"服务模式的建立必然导致业务流程再造，而流程再造将涉及到责权利的重新分配，在新的模式建立的各阶段将会存在各种矛盾和冲突需要公司去面对。对于中国平安而言，这不仅是一场机遇，同时也是一项巨大的挑战，任何的变革都会不可避免的面临挑战，我们不能因此而退缩。应该建立完整的项目实施方案，做好方案实施前的宣导和动员工作，确保各层级人员尤其是中高层人员的理解一致，以减少变革过程中的阻力。
为了保证项目的顺利实施，需要对组织架构进行变革，同时配备专业的人员。架构和流程的改革，必然带来人员的流失，而在新流程下我们要优化人力配置，降低人员流失，确保核心岗位人员的流失给公司运营带来的冲击与影响。
4.1.2 建立有力的组织推进机构
"一柜通"服务模式的启动需要企业领导的支持和全体员工的配合，只有这样才能发挥"一柜通"服务模式的核心价值。
（1）"一柜通"服务模式的实施首先要得到企业最高决策者的支持，从上而下的逐步认可，并执行到位。改革对大多数人而言是一种挑战，会关系到个人利益，因此，中高层领导需要树立强大的信心，并始终做好沟通和鼓励。
（2）在企业员工中、尤其是在参与"一柜通"业务的人员中建立危机意识，分析企业经营面临的各种现实和潜在的危机，使员工认识和理解后援集中的必要性和重要性。
（3）使企业员工认识到"一柜通"服务模式带来的便捷和先进思想，把公司的远大目标和个人的期望结合起来，培养员工的归属感、凝聚力和忠诚度，让每一位员工都愿意为企业的发展付出努力。
（4）在实际的工作过程中要注重分权，"一柜通"服务模式的指导思想之一就是分权化，局部的、事务的工作主要由中层或基层责任者承担，鼓励他们主动发挥作用，使"一柜通"服务模式成为全员参与的活动。
4.1.3 足够的投入预算与财力保障
一个新的项目的实施需要有巨额的资金支持，建立"一站式"服务模式的费用及人力投入会相当昂贵，并且达到盈利会相对耗时较长。创建一个新型的后援集中服务中心就如同创办一家新的公司，需要花费很长的时间去经营和尝试才能够取得利润。根据调查研究数据显示，几乎所有实施后援集中的金融行业都需要花费 1 到两年的时间才能够完成企业的成熟，全球最大的企业管理软件供应商建立自己的后援中心历时 6 年之久。
因此，在建立"一柜通"服务模式前要对各个环节做好预算并保证资金充足，并在实施过程中采取主动措施来控制预算。
4.1.4 信息技术开发与推广应用
有效运用现代先进的信息技术是现代金融保险集团业务流程整合中的重要一环，各业务流程之间信息共享是有效管理的基本要求。
现代信息技术有力地促进了保险企业的服务管理，尤其是中国平安，已经在全集团实现了信息化运作。中国平安"一柜通"服务模式的创建，更加需要强大的 IT 信息系统作为技术保障。通过信息技术，整合销售、服务渠道的不断创新，既能够实现后援集中作业，又能够为客户提供更加快捷、方便的服务。信息化时代早已悄然来到我们身边，未来金融行业的竞争也将是信息化的竞争，如果信息化服务跟不上公司内部变革的速度，那么"一柜通"服务模式也终将无法顺利实施。因此，中国平安已经从长计划，综合规划，培养了一支强大的 IT 技术开发团队，加大运营基础项目建设，尽快建立安全高效统一的 IT 信息平台、客户服务平台和风险控制平台，依据"流程严格控制、成本严格核算"的原则，逐步完善和落实综合金融"一柜通"服务模式的建立。
4.1.5 人力资源配置
（1）强化培训，重新配置岗位和人员
"一柜通"服务新模式的建立，将对运营工作人员的综合技能要求更高，对人员的专业性及服务能力要求更加严格。因为，为了保证此项目的顺利实施，必须对各岗位所需要的专业技能较高的岗位进行集中，将核心岗位人员集中到后援中心，并加强人员的储备，以避免由于区域原因所造成的服务效率的下降，从而对公司整体服务带来影响。
（2）做好人员安置工作
"一柜通"服务模式的执行不可避免要裁减工作人员，如何合理妥善的说服、安排这部分人的工作是必须解决的问题。如果这问题解决不好，将会导致整个"一柜通"模式的"流产".而解决这问题主要是两个方面：一是要耐心地说服、教育，使他们认识到这是公司继续发展的需要；二是建立准确、严格的绩效考核指标，尽最大可能消除人为因素，在选择人员上作到公正、公平.
（3）应重视运营人才的培养
必须重视运营人才的培养与储备，在培训方面加强力度，大力培养专业。实干的运营人才。改革运营人才的管理方式，建立运营人才管理的基本法制度，通过基本法建立内部资格认真考试及评聘制度，并选派优秀的运营人才赴国外优秀金融企业学习。
4.2 塑造良好的战略实施外部环境
4.2.1 争取政府管制与政策支持
金融保险业对地方政府介入也有强烈的需求，尤其是上级监管部门的政策支持，因为地方政府介入是对金融保险机构的一种投资，这种投资实质上是对保险市场的支持。
目前中国平安已初具建立"一柜通"新型服务模式的条件。保险、金融行业的相关部门应支持并鼓励中国平安这家综合金融集团尝试采用"一柜通"服务模式的保险后援集中来进行管理，进而提升和增强保险企业自身的风险管控能力和成本经营能力，逐步走上国际化的道路。尤其是在中国平安"一柜通"服务模式的建立初期，更需要相关部门及政府机关的大力支持，需要政策性的支持与指导，从而更加有利于"一柜通"服务模式这种新型的后援集中模式的成长和发展。
4.2.2 协调与银行等其他金融主体关系
目前，国际金融业发展的一大趋势就是综合金融的发展，而最初也是保险业与银行业的融合发展，由于银行业务与保险业务有许多共同之处，如都需要有柜面门店来进行业务的开展，为两者实现资源共享奠定了一定的基础。基于此，国内各家保险公司都非常重视与银行的合作，纷纷推出了银行保险产品，这种产品奖银行业和保险业的合作率先结合到了一起，实现了银行与保险业务的结合，可以说为综合金融的发展奠定了基础。
中国的大型商业银行，一直依靠传统存贷业务及政策优势生存，其销售团队远远不及保险公司，因此在创新业务领域不及保险公司，但商业银行的投资能力强，因此，保险公司利用券商和银行的投资品牌与专业投资团队，与券商、银行合作共同推出"保险理财"一站式服务，再加上平安集团强大的销售团队，势必会带来巨大的收益。
4.2.3 实施面向客户的服务品牌公关
平安秉承"从顾客的视角出发，为顾客实现功能价值和情感价值最大化"的服务理念，以创新服务为出发点。平安不断的推出引领行业的产品，很多公司相继复制，然而产品可以复制，但真正难以复制的却是其本质的东西，平安始终这一理念推动着平安持之以恒地进行服务创新。
（1）传统服务模式已到瓶颈期
客户的日趋成熟，需求不断增加，使传统的服务水平已无法满足客户日益发展的需求。中国平安综合金融的发展，要求前中后台各项业务运作也要不断发展，中国平安已在全国大部分城市建立后援运营体系，并在深圳、上海等地建立大型的后援服务中心，进行后台作业的集中处理。这些都表明传统的服务模式已经到了瓶颈期，必须进行资源整合，实施"一柜通"服务迫在眉睫。
（2）业务流程再造服务模式
中国平安通过业务流程创新与改造，通过整合客户服务，运营作业及第三方服务网络等，通过强大的 IT 科技技术，建立强大的后援运营中心。通过再造业务流程，整合了平安 3000 多个分支机构的后台作业和服务，实现前台、中台、后台作业的分离操作，使各机构可以更加专注的做好前台面对客户的服务，并通过后台进行资源整合和共享，很大程度上提升了风险管控的能力，并有利于实现集团内部资源共享及建立强大的数据分析。这种后援集中作业模式为平安综合金融的发展提供了良好的平台，可以快速响应并满足客户不同的需求，并为客户带来前所未有的快捷服务体验。未来，客户在平安可以体验到"一站式"金融服务。
（3）VIP 俱乐部优化客户体验
中国平安建立了 VIP 俱乐部，该俱乐部覆盖了平安集团旗下所有专业子公司的高端客户，每年定期为每一位 VIP 会员提供定个性化的定制服务，并举办高端体检、高端理财沙龙、海外救援等一些列的增值服务。这一系列的创新举措为平安品牌的提升增添了色彩，让客户真正感受到了高端的、个性化的、高质量的服务水平，通过平安这种以客户需求为中心的创新服务体系，无形中提高了平安的长期综合竞争力。
（4）发挥平安自身销售优势
平安集团拥有强大的销售团队，销售能力正是所有金融创新业务的核心，并有政府和银行等金融主体的支持，能够使客户更容易接受"一柜通"服务模式，从而使平安集团品牌进一步提升。
4.2.4 以市场为导向，实施走出去战略
保险业的海外投资应是为我国海外企业服务的投资。这是由多方面原因决定的。一方面是我国目前的保险业并未十分发达，综合经营也处于试点阶段，直接进行大规模海外投资的条件还不成熟，特别是在金融服务业没有足够的海外投资经验，海外市场又风起云涌的情况下，应结合自身的特点，稳健投资。另一方面，保险业作为服务业，一旦本国的海外企业有保险的需求，便可在自身条件的允许下，实现自身的海外扩张，既赢得了市场，又实现了自身的发展，可谓是双赢。
毕竟，保险业的核心竞争力是在其保障性的产品中，而不在于风险投资，因此，保险业要想走出去，进行海外投资，核心业务保险的投资应作为其探路者，并在适应国外市场环境、积累足够经验的情况下，再实施全面走出去战略.
