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【题目】中国平安“一柜通”服务模式探究
【第一章】保险行业服务方式优化探析前言
【第二章】平安集团服务模式现状
【第三章】平安集团“一柜通”服务模式构想
【第四章】落实“一柜通”服务模式的措施
【结论/参考文献】平安保险一柜式服务战略研究结论与参考文献
第三章 平安集团"一柜通"服务模式构想
3.1 构建"一柜通"服务模式的必要性和可行性
3.1.1 构建"一柜通"服务模式的必要性
（1）实现资源整合的重要途径
平安集团是一家综合性的金融集团，通过"一柜通"服务，集投资、银行和保险等众多业务于一体，整合了金融资源，实现营业网点的充分利用和资源的共享，通过综合金融的服务来吸引与满足多元化的客户需求。而构建"一柜通"服务模式是平安集团实现资源整合，最终实现"一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务"的综合金融服务平台的重要途径。
（2）满足客户服务的多样性需求
"一柜通"服务模式是新时代的必然产物，它能够满足客户对金融服务的多样性需求，对企业和客户来讲是一种双赢的服务模式，既为客户节约了时间，又为企业节约了大量的经营成本。 "一柜通"服务模式突破了传统金融服务领域的限制，丰富了金融机构可提供的金融服务种类，使金融机构可以涉足并开发新的金融领域，以寻找新的利润增长点，进一步提升金融企业的盈利能力，（3）提高客户服务效率的保障。
在当今市场的竞争，已经不仅仅是产品的竞争，更重要的是服务的竞争，谁能够为客户提供多样化的服务，谁就赢得了客户，赢得了客户就意味着在这个竞争激烈的市场中赢得了商机，而以客户为中心，为客户提供最快捷、最高效、最优质的服务的关键就是提高实效和服务质量。"一柜通"服务模式将会根据业务处理范围划分，整合各项金融业务服务，提升柜面服务的效率，将银行业务、证券业务、保险业务等金融业务统一在一个"综合门店"进行办理，为客户节约了大量时间，为公司节约了成本。公司将从内部运营着手，进一步提升外部客户服务效率，使综合柜面在提升服务的同时，也能为营销助力。
（4）降低企业运营成本的重要手段
在目前的流程下各个业务独立运作，且在不同的地点，每个地区都需要配备多个服务柜面，且每个柜面只能处理相对单一的业务，增加了企业运营成本，且客户办理平安的不同业务需要往返不同的柜面，感受度不佳。流程再造之后，实现"一柜通"服务，这个问题就迎刃而解，可以将多个柜面、多项业务进行整合，这样不但降低了运营成本，同时也提升了客户感受度。
3.1.2 构建"一柜通"服务模式的可行性
（1）金融法律制度的完善和金融监管水平的提高
近年来，我国对于金融行业的法律制度建设逐步完善，金融法律制度框架已日趋完善。初步建立了《中国人民银行法》、《商业银行法》、《银行业监督管理法》、《证券法》和《保险法》等基本的金融法律制度[12].例如，2003 年 12月我国颁布的新《商业银行法》，把商业银行"不得从事信托投资和股票业务、不得投资于非自用不动产和不得向非银行金融机构和企业投资"等条款，修改为商业银行不得向非银行金融机构和企业投资，但是"国务院另有规定的除外",为中国平安实行综合金融的经营开辟了新的发展空间，为"一柜通"服务模式的建立奠定了法律基础⑨.
我国金融监管的水平也在不断提升，我国先后成立了证监会、保监会和银监会，分业监管体系继续完善，金融监管法律法规也在不断的完善和健全。当前中国人民银行、中国银监会、中国证监会和中国保监会已经建立监管联席会议制度，通过联席会议制度使得各种金融业务之间的信息得以流通，交叉业务中发生的问题得以协调，一方面可以使监管机关提高监管效率，另一方面更有利于综合金融集团的快速发展。通过国家相关机关的支持，为中国平安这种综合金融集团防范金融风险，提升风险管理意识提供了强有力的保障。
（2）中国平安完善的后援集中机制为"一柜通"服务模式的实行提供了保障
自从加入 WTO 后，我国金融行业的竞争愈演愈烈，传统的金融行业如果不与时俱进，改革创新，将会在日趋激烈的竞争中被淘汰。中国平安深刻认识到了这一点，始终遵循以"客户满意"为核心的服务理念，不断改革创新，提升服务水平，通过战略经营调整，资源投入倾斜等方式建立集中化的后援中心，提升服务的流程化与标准化水平，满足客户日益多元化的金融服务需求，提升客户体验，培养客户忠诚度。中国平安不断完善自身管理机制，通过集团化统一的管理方式，整合资源，通过后援运营中心的建立，实现资源整合，使资源利用最大化。这不仅降低了公司的经营成本，还提高了公司运营的效率，通过资源整合，发挥了人力资源的巨大优势，使人力资源、技术资源有效的结合。后援集中机制为"一柜通"服务模式的建立提供了强有力的后台保障。
（3）人力资源优势为"一柜通"的实施提供了人力保障
中国平安综合金融的目的之一是要实现综合金融的交叉销售，打造一批综合金融的全方位人才，因此对人才的综合素质要求很高。中国平安引进了咨询公司麦肯锡，打造了具有平安特色的人力资源管理体系，建立了全套的人员规划、人员招聘、录用、培训、考核的管理体系。同时，平安的人才理念为引进海外优秀人才与培养本土人才并重。平安在 2006 年花费 6 亿巨资在深圳观澜建立的平安金融培训学院，专门为平安培养及输送各种类型的专业化人才，目前，中国平安已被称为"保险业的 MBA",这种专业的培训模式作为公司的一种激励方式，促进公司的各层级员工，不断提高自身的专业素养，培养自己全方位、多层次的综合素质。这一系列的人力资源管理方式，从根本上解决了人才流失问题，为平安综合金融的经营打下了坚实的人才基础。
（4）"一柜通"服务业务操作的可行性
实施保险行业柜面业务流程改造的技术已经被世界各国的很多行业证明是可行的，技术上已经得到了突破，没有阻碍，实施的关键是如何实现综合金融业务的融合和流程改造，经过很多企业的实践证明，主要有两个关键点，一个是前台业务要尽量流程化、标准化；二是后台业务需要持续高效稳定运行。
金融行业前台的主要职责就是处理简单的收出单及变更业务，也就是说前台的业务要尽量的标准化，简单化，流程化。而后台业务对专业性要求和时效性要求将更加高，后台业务就是要将前台收集的资料进行筛选判断，以便作出快速的应对和处理，集中的后援服务平台就是将后台业务也分环节、分流程进行专业化处理，以便提升服务质量与服务时效。
3.2 总体思路
3.2.1 指导思想和基本原则
（1）以"顾客价值最大化"为指导思想和基本原则
通过整合综合金融服务业务等方法来提高平安集团整个服务流程价值链的服务增值能力和差异化能力。为了从根本上摆脱同质化产品所带来的与同业的竞争，通过差异化及私人定制的金融服务产品来满足客户多元化的需求，提升客户体验与客户满意度。同时，综合金融服务本身的优势，加上中国平安服务的创新，一定能够为服务和各项业务带来协同效应，从而提升服务效率，降低运营成本。
（2）业务集中原则
集中运营平台系统，从业务流程再造项目出发，支持各类前、后台分离，后台集中运营的业务应用。中国平安依托成熟的 IT 网络技术，把原有柜面独立完成的复杂冗长的业务流程，通过归类划分，明确前、中、后台职责，将前台业务转化为分别由前、中、后台流水线处理的标准化精简业务，不仅防范了操作风险，同时，提升了业务处理的标准化和流程化程度，提高了作业效率，并提升了服务质量，同时，使前、中、后台可以相互制约，相互监督，避免了由单一柜面处理复杂流程带来的风险。中国平安在全国各二、三级机构建立综合受理门店，受理前台业务，而上海、深圳等后援中心承接集中的后台作业。
3.2.2 主要目标
（1）以顾客满意度为导向
金融服务企业的核心使命和价值就是以客户服务为中心，不断满足客户多样化的需求，为客户提供专门的产品和多样化的服务，未来的竞争将是服务的竞争。因此，中国平安在实施"一柜通"服务模式的过程中，必须始终以提高顾客满意度为导向，凡是为顾客创造价值，提高满意度的活动，均为构建"一柜通"服务模式的目标。
（2）以整合综合金融服务业务为核心
以往保险、银行、投资各系列相对独立，有各自的办公地点及客服门店，只完成各自的服务工作，而非全体一致共同完成一项整合的工作，而在综合金融服务为核心的中国平安，需要将保险、银行、投资各项前、后台业务进行整合，实行流程再造，建立"一柜通"服务模式，这就需要打破各系列的界限，以流程为工作单位，整合各种业务，成立专业的运营团队，才能确保了工作高效地完成。
3.2.3 面临的机遇及挑战
（1）面临的机遇
随着中国金融市场的竞争及资本市场的告诉发展，企业的融资、投资方式逐渐多样化，融资形式已经不仅仅投放于传统的银行贷款和股票市场，新的投资领域已经逐渐被开发，很多的投资已开始向保险、基金等市场逐步转移。企业的上市、并购等也需要一体化金融服务。截至 2011 年 5 月底，沪深两市共有上市公司 2201 家，总市值 25.8 万亿元。国家发展和改革委员会财政金融司司长徐林表示，未来 10 年我国上市公司或达 6000 家。清科研究中心的数据显示，2011 年第一季度中国并购市场共完成并购案例 227 起，同比增长 48.4%;披露金额的 202起案例并购总额达 141.52 亿美元，同比增长高达 162.5%.随着我国上市企业数量的迅猛增长，未来对于战略投资、财务顾问、发行承销等金融服务的需求也会越来越多，金融行业应该逐步开发适合于这种投资的新的业务，寻求新的利润增长点。招商银行携手贝恩公司联合发布的《2011 中国私人财富报告》则显示，2010 年中国个人总体持有的可投资资产规模达到 62 万亿元人民币，可投资资产1000 万元人民币以上的中国高净值人士数量达 50 万人，人均持有可投资资产约3000 万元人民币，共持有可投资资产 15 万亿元人民币。传荣的银行存款已经不能满足人们对于资产的配置，而大量的资金流入股票、余额宝、房地产、保险、基金、信托等投资领域，而这些产品和服务如果能在同一金融机构满足于客户的需求，那么这家金融机构将会处于市场领先地位。在综合金融经营模式下，"一柜通"服务模式更能满足人们对于金融服务需求的一体化、快捷化、便利化要求。
（2）面临的挑战
法律法规不健全。在"一柜通"服务模式的综合金融下，服务效率提高的同时降低了稳定性和安全性，也就对监管形式和政策提出了更大挑战。2010 年 8月，中国保险监督管理委员会颁布了《保险资金运用管理暂行办法》，逐步打破了银行业、证券业和保险业三业之间的资金壁垒，但在我国目前分业经营、分业监管的体制下，要真正转向全面综合金融经营还有较大挑战，其中"一行三会"的权责和职能划分就会有很多冲突。
另外，"一柜通"服务对各项业务政策熟悉的综合性人才，复合型的高端人才的需求是基础，中国平安需要花费更多的成本才能培养出综合性技能的人才，否则"一柜通"将很难实施下去。
3.3"一柜通"实施的基本任务
3.3.1 大力整合综合金融服务业务
对现有的业务范围进行分析，找出"一柜通"综合门店经营的最佳策略及方法，对原有的架构及业务进行重新设计整合。"一柜通"综合受理门店要实现原有保险、银行、投资柜面业务的全面覆盖；需要建立可快速实现单系列柜员向综合技能柜员的转化的培训体系；重新设计的各方面的管理机制可全面满足综合受理业务需要；"一柜通"综合受理为门店资源重新组合提供依据，中长期可有效降低受理成本。
3.3.2 明确内部分工，提高经营效率
中国平安这种综合金融集团如果要降低经营成本，提高经营效率，提升盈利能力，则必须根据各子公司特点明确其在集团内部的分工、整合集团资源。首先，平安集团旗下各子公司应明确任务分工，然后在集团的整体战略指导下，充分利用集团的资源优势和品牌优势，充分发挥自身的经营特点，使集团资源达到最优配置，实现集团全方位、多层次的协作，以提升集团综合金融所带来的天然优势。
中国平安可以充分发挥自身的综合金融优势，培养具有一定保险知识的银行系统的人才，进行简单的银保产品销售，同时更加专业的保险人才则可以节省精力，去销售更加专业的保险产品。此外，利用平安的品牌优势，可以通过"一柜通"服务模式对平安的客户提供全方位的理财服务，包括银行、保险、投资等，实现全方位的交叉销售，迅速扩大市场占有量。
3.3.3 带给客户高效便捷感受
中国平安在"一柜通"服务模式下，应当制定标准化服务流程和高效服务意识，通过专业化分工，提高对客户的服务意识和服务效率，让客户体验到中国平安高效、统一、专业的优质服务。同时，中国平安应当建立更完备的风险管控体系，以此来有效降低公司经营成本，提升利润空间。同时，拿出一部分利润再投入到客户服务中，提升服务水平，优化客户服务体验，形成良好的循环。
3.3.4 实现集团服务品牌升级通过"一柜通"服务模式的建立，实现中国平安集团服务品牌的升级，正如中国平安集团董事长马明哲希望，提到"中国平安",大家不再认为它只是一家保险公司。在"国际领先的综合金融集团"的愿景下目标下，我们通过单一品牌，为客户提供全方位、一站式的多元金融产品及服务，并给客户带来价值提升的服务体验。
3.4"一柜通"服务模式构想的实施
3.4.1 组织设置
"一柜通"服务模式建立的整体目标是实现一个门店可以服务产、寿、养、银四个系列的客户，寿险要设立此项目推动的组织，明确职责与分工。
（1）项目指导委员会：把控试点整体方向；对项目中可能的重大风险进行提示；检视试点整体工作，对试点中的关键问题进行决策；（2）项目组：制定试点整体方案，并提出各模块工作的要求；检视试点主要时间节点的完成情况及完成效果；试点总结并形成全面推广方案；（3）综合门店：按照试点整体方案执行各项具体工作；试点发现问题的收集、整理、分配、上报、决议执行；根据实际执行情况对试点各项工作提出合理化建议；（4）IT 团队：按计划部署系统上线；试点期间实施系统运行监控并提供技术支持；针对试点期间的系统问题，给出解决方案并负责解决；（5）财务企划部：参与构建综合受理下的成本分摊机制及数据验证；（6）综合管理部：配合进行试点所涉采购、门店布局标识调整、业务章调整等合规及行政事项；（7）柜面管理部：按照试点整体方案，协助推动各项具体工作的最终落地；协助机构完成各项具体工作，并提供管理及技术支持；参与项目周会及相关专题会，对问题的处理提出建议。
3.4.2 流程设置
"一柜通"服务模式设置 6 个流程，如图 1 所示，包括：咨询引导、填单等待、业务受理、柜面文档、柜面管理、自助服务区。
（1）咨询引导：由咨询引导员负责接待和分流来访客户，解答客户的基本咨询，根据客户需要办理的业务类型，指引客户在叫号机上取号，并到相应的柜面窗口办理业务，或到填单区填单，排队等候等；（2）填单等待：设置多系列业务的填单等待区，协助前来办理业务的客户填写各类表格，以减少客户办理时间，提高业务效率，并提醒客户准备相关资料，对资料不全客户，做好解释；（3）业务受理：设置 VIP 柜台，可办理保险、银行、投资等各项业务；同时，为了提高效率，设置多系列业务组合柜台为客户办理业务；（4）柜面文档：不需要在前台打印、扫描的各系列的文档，在柜面后台进行统一处理，统一归档；（5）柜面管理：配备一名综合业务管理柜面店长，可以处理柜面突发事件；（6）自助服务区：比较偏远的四级机构将采用远程机实现服务。
3.4.3 实施方案
（1）通过对比，确定最佳实施方式
通过调查分析，"一柜通"战略实施主要有三种方式，即：组合模式、培训+调配模式、全培训模式。各方案的实施效果与实现时间对比，如表 1 所示：
综合考虑实施效果及难度，试点期内应采用培训+调配模式，即部分技能培训加人员调配的方式来满足综合受理要求。对于"培训+调配"模式，结合试点机构的业务平稳要求，采用少量人员培训后互调的基本方式。相近业务技能优先打通；综合门店内产、寿、养、银每类业务技能至少有 1 人掌握；培训工作对日常客户服务影响最小；最少的人员培训及调配产生最佳的效果。各业务系列柜员交叉学习其他系列业务，如产险柜员学习寿险业务，寿险柜员学习养老险业务，养老险柜员学习银行业务等，使培养后的柜员技能与调入门店内柜员技能互补。为防范调入柜员产能不足，同时解决调出柜面产能压力，柜员调入前均需学习一项调入门店的常见业务。
（2）建立整合各受理系统菜单的综合受理平台，实现产、寿、养、银所有业务一次登陆受理。
开发综合受理平台，实现产、寿、养、银所有业务一次登陆均可受理；建立强大的导引能力，多业务一次导引，普通客户、VIP 客户、自助客户高效分流。对用户权限的灵活配置，实现基于柜员技能的受理权限有机组合；同时，需要具备强大的统计分析能力，可实施监控门店受理情况，多维度统计作业量、时效、品质。
（3）优化部分流程环节
实现综合受理，还需要对部分流程环节进行优化。尤其要注重是单证、业务章、档案管理等项目的优化，具体优化措施如表 2 所示：
（4）原单一系列服务内容逐步转化为综合服务
根据综合受理要求对门店布局及标识进行相应调整，由原单一系列服务内容变化为综合服务。如：设计综合受理标识；设计门店布局优化调整方案；与品宣、法律、合规一起探讨统一门店标牌方案；门店标识及布局调整。
（6）注意成本分计算，建立综合受理成本分摊机制
由于综合门店内服务系列发生变化，还需要考虑新的成本分摊计算方法，建立综合受理成本分摊机制。分析单系列门店变更为综合受理门店后，成本构成的变化；通过对综合受理门店具体成本构成的分析，确定综合受理门店成本的统计维度通过对产、寿、养、银柜面受理业务的分析，建立产、寿、养、银各项业务的分类标准；分析各类受理业务的成本差异，确定各类业务的成本计算方法；基于各类业务单位成本，建立各系列业务综合受理成本分摊方法。
3.4.4 实施步骤
（1）内部准备阶段：完成试点门店选择；综合受理系统试点上线；完成综合受理人员准备；完成综合受理业务处理流程准备；完成门店布局及标识设计；建立成本分摊机制。
（2）试运行阶段：人员调整到位；门店内部结构调整到位；软硬件配备到位；内部协调客户，小规模业务受理；人员技能完善；门店功能及流程完善；门店标识制作。
（3）正式运行阶段：门店标识调整；外部客户业务正式受理；业务运行监测；进行成本分摊测算；试点总结并确定整体推广策略。
